Przygotowanie projektu wdrożenia ISO 9001

Przygotowując się do opracowania projektu przedsiębiorstwo powinno w pierwszej kolejności zadecydować o miejscu zespołu projektowego w strukturze organizacyjnej. Odpowiednia struktura firmy jest istotnym czynnikiem sprzyjającym efektywnemu zarządzaniu projektami.

Organizacje regularnie zarządzające projektami wykorzystują różne odmiany struktur macierzowych lub strukturę projektową. Pozostałe wykorzystują raczej struktury funkcjonalne (por. Project Management... 1996, s. 43 i nast.). Doświadczenie przedsiębiorstwa - posiadanie pewnych ustalonych wzorców postępowania, procedur - w zarządzaniu projektami w dużym stopniu ułatwia prace nad systemem zarządzania jakością, ponieważ strona administracyjna projektu jest już w większości opanowana.

Organizacja, która nie jest przygotowana do zarządzania projektami, projektując system zarządzania jakością musi dostosować swoją strukturę. Z jednej strony jest to wymaganie normy ISO 9001 - należy powołać pełnomocnika ds. jakości, z drugiej - wdrażanie systemu pociąga za sobą konieczność wykorzystania umiejętności wielu pracowników z różnych działów. Najczęściej w takich przypadkach stosowane są dwa modele zmian organizacyjnych. Pierwszy polega na stworzeniu przy menedżerze jakości stałej jednostki organizacyjnej, która zajmuje się budową systemu zarządzania jakością. W drugim, pełnomocnik powołuje jedynie grupy robocze, które są odpowiedzialne za pisanie procedur.

Pierwszy model jest charakterystyczny dla przedsiębiorstw dużych, najczęściej produkcyjnych. Utworzenie działu przy menedżera jakości ma ułatwić nadzór nad budową systemu. Jeżeli pracownicy tej komórki są odpowiednio przeszkoleni i mają wysoki poziom wiedzy z zakresu jakości, to powierza się im pisanie procedur lub przewodzenie grupom roboczym. W firmach produkcyjnych dział kontroli jakości oraz laboratoria przenoszone są w strukturze organizacyjnej pod kierownictwo pełnomocnika. Rozwiązanie takie pozwala skupić problemy jakości w jednym dziale, co ułatwia efektywne wdrożenie systemu. Istnieje jednak wówczas ryzyko, że pracownicy uznają, iż problemy jakości to sprawa tylko jednego działu, a nie całej firmy. Drugi model stosowany jest przez organizacje mniejsze, w których nie występują działy związane z kontrolą jakości, a więc głównie przedsiębiorstwa usługowe, banki oraz urzędy. Pełnomocnik ds. jakości w takich firmach nie potrzebuje osób na stałe zajmujących się problemami systemu zarządzania jakością. Powołuje jedynie grupy robocze, których celem jest napisanie procedur, po czym zespoły te są rozwiązywane. Jest to sposób tańszy i wystarczająco efektywny w mniejszych organizacjach, natomiast w dużych lepiej sprawdza się pierwszy model.

TL;DR

Artykuł omawia różne modele struktur organizacyjnych, które mogą być stosowane w przedsiębiorstwach przy wdrażaniu systemu zarządzania jakością. W artykule przedstawiono także etapy przygotowania i wdrożenia systemu oraz parametry determinujące projekt. Wskazano również problemy występujące przy implementacji i konfiguracji systemu oraz znaczenie zarządzania projektem w procesie wdrażania.

Przygotowanie wdrożenia

Norma ISO 9001:2000, podobnie jak poprzednie jej wydania wymaga, aby powołano przedstawiciela kierownictwa. Osoba ta powinna wywodzić się z najwyższego kierownictwa organizacji, w praktyce jednak pełnomocnikiem zostaje zwykle kierownik drugiego szczebla. Istotne dla mniejszych przedsiębiorstw jest to, że nie jest wymagane, aby w zakresie obowiązków pełnomocnika był tylko system zarządzania jakością. Może on wykonywać także inne, zupełnie niezwiązane z systemem funkcje.

Z powyższej analizy widać, że projektowanie systemu zarządzania jakością wymaga założenia zmian w strukturze organizacyjnej, jednakże sama norma zostawia duże pole swobody co do szczegółowych rozwiązań. Dzięki temu system można zaimplementować w organizacjach różniących się działalnością, branżą czy strukturą.

Tab.1. Parametry determinujące projekt

CZAS	KOSZTY	JAKOŚĆ
harmonogram prac przygotowawczo-wdrożeniowych czas przygotowania i opracowania projektu czas wdrożenia projektu	koszty zewnętrzne (konsultacje, audyt certyfikacyjny, wydanie certyfikatu) koszty wewnętrzne przygotowania (powołanie i utrzymanie działu pełnomocnika, poświęcony czas pracowników, materiały, nagrody) koszty wewnętrzne wdrożenia (audyty, zmiany dokumentacji, zmiany procesów, zakup narzędzi i urządzeń)	skuteczność korzystność ekonomiczność kryteria merytoryczne, zależne od rodzaju przedsiębiorstwa, np.: czas obiegu dokumentów, poziom reklamacji, liczba błędów popełnianych przez pracowników

Przygotowując projekt systemu zarządzania jakością trzeba wziąć pod uwagę trzy główne grupy parametrów go determinujących: czas, koszty oraz jakość. Przykładowe parametry z wymienionych grup przedstawia tab.1. Parametry te są tak powiązane, że zmiana jednego musi oddziaływać na inne, np. próba skrócenia czasu wdrożenia spowoduje zwiększenie kosztów lub obniżenie jakości. Jednym z celów fazy przygotowawczej jest uzyskanie optymalnego poziomu tych czynników.

Każda zmiana w przedsiębiorstwie przejściowo dezorganizuje jego działalność i zmniejsza efektywność. System zarządzania jakością jest ściśle związany z pracownikami, przez co w wielu przypadkach, w trakcie jego wdrożenia, można wyraźnie zaobserwować działanie prawa Le Chateliera. Aby zminimalizować te skutki trzeba właściwie skonstruować harmonogram prac przygotowawczych, a następnie wdrożeniowych. Czas trwania tych dwu faz jest uzależniony od przedsiębiorstwa. Jednakże w przypadku organizacji, gdzie przeważają prace biurowe należy główny akcent położyć na fazę przygotowawczą. Faza wdrożeniowa w przypadku urzędów, biur czy banków nie wiąże się bezpośrednio ze zmianami technologicznymi czy inwestycjami, a zatem jest prostsza niż w przedsiębiorstwach produkcyjnych i można ją przeprowadzić szybciej.

Do głównych etapów fazy przygotowawczej należy zaliczyć (por. Poradnik... 1996, s. 75 i nast.):

• podjęcie decyzji o wdrożeniu systemu zarządzania jakością,
• diagnoza aktualnego systemu jakości,
• szkolenie kadry kierowniczej,
• opracowanie dokumentów podstawowych.

Etap pierwszy - podjęcie decyzji o wdrożeniu systemu zarządzania jakością - wiąże się z powzięciem podstawowych decyzji pozwalających na rozpoczęcie prac przygotowawczych. Zarząd organizacji musi rozstrzygnąć:

• jakie są cele wdrożenia systemu,
• kto będzie odpowiedzialny za wdrożenie (pełnomocnik ds. jakości),
• jakie wartości parametrów wdrożenia systemu powinny zostać przyjęte
• jaki system zarządzania jakością ma być wdrażany,
• z usług jakiej firmy konsultingowej skorzystać.

Odpowiedzi na te pytania w dużym stopniu decydują o przyszłym kształcie systemu zarządzania jakością, jego sprawności i efektywności. W tym etapie następuje faktyczny wybór pomiędzy zbiurokratyzowanym systemem spełniającym jedynie wymogi normy oraz sprawnie funkcjonującym (opartym o podejście procesowe i niezbędną ilość dokumentów) sposobem działania sprzyjającym rozwojowi całej organizacji i podnoszeniu poziomu jakości. Obie drogi pozwalają na osiągnięcie celu taktycznego - uzyskania certyfikatu, ale jedynie ta ostatnia umożliwia jego utrzymanie w trakcie audytów nadzoru, a także realizację celów strategicznych związanych z wdrożeniem.

Diagnoza stanu aktualnego systemu jakości jest kolejnym etapem fazy przy­go­to­waw­czej. Powinna ona zostać przeprowadzona przez osoby znające organizację oraz dobrze orientujące się w wymaganiach systemu zarządzania jakością. Najczęściej w przeprowadzeniu diagnozy pomagają konsultanci, gdyż jak pokazują doświadczenia firm, jedynie takie podejście zapewnia pełną identyfikację występujących problemów. Najwygodniejszą formą przeprowadzenia analizy jest tzw. audyt wstępny, gdyż zapewnia on dogłębne zbadanie zarówno dokumentacji, jak i faktycznie działających procesów. Etap ten dostarcza szeregu danych wejściowych do kolejnych etapów, a szczególnie szkoleń oraz opracowania procedur.

Najistotniejszym dla zmniejszenia oporu pracowniczego jest etap trzeci - szkolenie kadry kierowniczej. Nie jest prawdą, że pracownicy niższych szczebli są głównymi ogniskami oporu przy wdrażaniu systemu zarządzania jakością. Ci pracownicy najczęściej chcą swoją pracę wykonywać szybko i dobrze, jednakże warunki pracy oraz sposób zarządzania powodują zmniejszenie motywacji. Przedstawił to już W. Edwards Deming w jednej ze swoich 14 zasad. Obrońcami status quo jest zwykle kadra kierownicza, dla której korzystnym bywa blokowanie inicjatyw mających na celu stabilizację i opisanie procesów. Jednym z podstawowych celów tego etapu jest więc pozyskanie prawdziwego, a nie tylko deklarowanego, poparcia kierownictwa. Szkolenie jest potrzebne także z innego powodu - zwykle to kierownicy piszą procedury i instrukcje. Dlatego ich poziom wiedzy z zakresu systemu musi być odpowiednio duży.

Kolejny etap dotyczy tworzenia dokumentacji podstawowej systemu. Jest on łącznikiem pomiędzy fazą przygotowawczą a opracowaniem merytorycznym projektu. Zaliczono go do warstwy administracyjnej, gdyż część z tworzonych dokumentów służy nadzorowaniu budowy systemu. Są to m.in.: księga procesów, harmonogram prac przygotowawczych i wdrożeniowych, lista procedur, procedura nadzoru nad dokumentami. Pozostałe dokumenty mają znaczenie strategiczne i są to: polityka jakości oraz cele jakości.

Po zakończeniu etapów fazy przygotowawczej następuje faza opracowania projektu, która należy do warstwy merytorycznej, a zatem nie jest przedmiotem głębszego zainteresowania w niniejszym artykule. Faza ta składa się z dwu etapów:

• opracowanie procedur i instrukcji,
• opracowanie księgi jakości.

Korzystając z dokumentów podstawowych oraz wyników diagnozy opracowywane są procedury i instrukcje. Pierwszym krokiem, jaki należy poczynić jest stworzenie grup roboczych w oparciu o kadrę kierowniczą oraz w miarę potrzeb także pozostałych pracowników. Grupy, ściśle współpracując z pełnomocnikiem oraz konsultantem opisują istniejące procesy, modyfikując je tak, aby były zgodne z wymaganiami normy.

Drugim etapem tej fazy jest opracowanie księgi jakości, jako dokumentu opisującego system zarządzania jakością. Faza opracowania projektu często zachodzi na fazę wdrożeniową. Jest to działanie uzasadnione, ponieważ w zdecydowany sposób skraca czas potrzebny na zbudowanie systemu. Napisane, zaopiniowane i zatwierdzone procedury mogą być natychmiast kierowane do realizacji. Natomiast księga jakości nie jest niezbędna, aby zainicjować działanie systemu, a więc może zostać przygotowana w trakcie fazy wdrożeniowej.

Przygotowanie i wdrożenie systemu zarządzania jakością wiąże się z koniecznością poniesienia różnego rodzaju kosztów. Można je podzielić na:

• koszty zewnętrzne,
• koszty wewnętrzne przygotowania,
• koszty wewnętrzne wdrożenia.

Do kosztów zewnętrznych zaliczyć należy przede wszystkim: konsultacje, audyt certyfikujący i wydanie certyfikatu, dodatkowe szkolenia oraz literaturę. Wysokość kosztów tej kategorii jest zależna od wielkości przedsiębiorstwa oraz firmy konsultującej. Zarząd organizacji musi podjąć decyzję, jakiego konsultanta wybrać. Znacznie bezpieczniej jest zdecydować się na firmę znaną, będącą od lat na rynku, szczycącą się kilkuset wdrożeniami i wieloma współpracującymi konsultantami. Firmy takie są zwykle droższe, gwarantują jednak szybkie wdrożenie, ograniczoną biurokrację oraz efektywny system. Nie wymagają także dodatkowych wydatków na szkolenia, ponieważ posiadają własną rozbudowaną bazę szkoleniową. Organy certyfikujące są, zgodnie z wymogami Unii Europejskiej, oddzielnymi organizacjami (firmy konsultingowe nie udzielają certyfikatów). Różnią się cenami, jak i poziomem wymagań. Rolą konsultanta jest takie przygotowanie systemu, aby przedsiębiorstwo uzyskało certyfikat niezależnie od jednostki, która będzie go wydawała.

Do kosztów wewnętrznych przygotowania systemu należą m.in.: powołanie i utrzymanie działu pełnomocnika ds. jakości, czas poświęcony przez kierowników, nagrody, materiały biurowe. Koszty te można ograniczyć w mniejszych przedsiębiorstwach poprzez powierzenie funkcji pełnomocnika jednemu z kierowników wyższego szczebla. Istnieje jednak wówczas zwiększone ryzyko niepowodzenia, gdyż osoba taka może nie być wystarczająco zainteresowana pracami przygotowawczo-wdrożeniowymi. Innym sposobem obniżenia kosztów jest wprowadzenie wyłącznie dokumentacji elektronicznej (intranet).

W kategorii kosztów wewnętrznych wdrożenia mieszczą się: dostosowanie procesów do wymagań zawartych w procedurach, czas poświęcony przez pracowników na szkolenia, zmniejszona efektywność w początkowej fazie wdrażania, audyty i kontrole, zmiany w dokumentacji, itp. Również w tej kategorii możliwe są oszczędności - większy nacisk na szkolenia powoduje mniejsze wahania efektywności w trakcie wdrożenia, a także mniejszą liczbę niezgodności stwierdzanych w raportach po audytach oraz zmian w dokumentacji. Przyczynia się do tego także udział pracowników w grupach roboczych piszących procedury.

Trzecim istotnym parametrem determinującym system jest jego jakość. W celu ocenienia poziomu jakości systemu zarówno w fazie przygotowawczej, jak i wdrożeniowej, konieczne jest przyjęcie kryteriów jej oceny. Zależeć one będą po części od charakterystyki samego przedsiębiorstwa, można jednak wymienić kilka ogólnych wskaźników sprawności (J. Zieleniewski 1969, s. 223 i nast.):

• skuteczność,
• korzystność,
• ekonomiczność.

Skuteczność rozumiana jest tutaj jako poziom realizacji celów. Działanie jest skuteczne, gdy cele zostały zrealizowane. Można mówić o skuteczności ogólnej lub ze względu na jeden z celów wdrożenia. Korzystność i ekonomiczność korzystają z podobnych danych, więc działanie korzystne jest również ekonomiczne. W tym przypadku można używać ich zamiennie.

Można także ocenić poziom jakości systemu zarządzania jakością badając parametry procesów, które uległy zmianie podczas wdrożenia. W przypadku urzędu mogą to być np.:

• czas obiegu dokumentów,
• czas wydawania decyzji,
• liczba przyjmowanych petentów w jednostce czasu,
• poziom skarg,
• liczba błędów popełnionych przez pracowników.

W efekcie zastosowania powyższych wskaźników otrzymuje się jedynie względną wartość poprawy, niemniej jednak pozwala to na ocenę zmian.

Propozycja procedury wdrożeniowej

W przypadku systemu zarządzania jakością fazę wdrożeniową rozpoczyna się w momencie zatwierdzenia pierwszych procedur. Jak już wspomniano, fazy są realizowane jednocześnie, co przy prawidłowej kolejności opisywania procesów nie powoduje zwiększenia ryzyka niepowodzenia lub powstania błędów. Oszczędność czasu w takim przypadku to kilka miesięcy.

Rozpatrując procedurę wdrażania systemu jakości można wydzielić następujące etapy:

• ogólne szkolenie pracowników,
• szkolenie dla audytorów wewnętrznych,
• szkolenia pracowników z zakresu wdrażanych procedur,
• implementacja procedur,
• audyty wewnętrzne i działania korygujące,
• poprawa dokumentacji,
• stwierdzenie gotowości systemu,
• audyt certyfikacyjny,
• przyznanie certyfikatu.

Pierwszy etap fazy wdrożeniowej to szkolenie pracowników. Należy je przeprowadzić, aby poinformować załogę o zmianach, przekonać o ich konieczności i uzyskać poparcie dla ewentualnej reorganizacji procesów. Pracownicy niższych szczebli organizacji nie są świadomi celów i sensu zmian systemu jakości. Ich opór przeciwko zmianom wynika przede wszystkim z braku informacji. Obawiają się zwolnień, obniżki płac czy podwyższania norm. Częsty jest lęk o wprowadzenie ścisłego rozliczania jakości pracy, nierzadko bowiem w przedsiębiorstwach produkcyjnych obwinia się pracowników wydziałowych o zaniżanie jakości nie uwzględniając wpływu wadliwych maszyn czy niesprawnego systemu organizacyjnego i komunikacyjnego. Wiele jest przykładów organizacji wdrażających systemy jakości, szczególnie w początku lat dziewięćdziesiątych, które zlekceważyły problem szkolenia pracowników niższego szczebla, co spowodowało bardzo silny opór samych pracowników, jak i związków zawodowych. Nie należy mylić oporu pracowników niższego szczebla z trudnościami czynionymi przez kierowników. W tym przypadku sprzeciw wynika ze świadomości skutków zmian, które wprowadzają nowe stosunki między jednostkami organizacyjnymi, ściślejsze rozliczenia zużywanych zasobów oraz poziomu jakości, zmniejszenie władzy niektórych kierowników, zwiększenie ilości obowiązków. Szkolenia kadry kierowniczej należą do fazy przygotowawczej.

Norma ISO 9001:2000 nie wymaga, aby audytorzy byli pracownikami organizacji. Zwykle jednak przedsiębiorstwa decydują się na powołanie wewnętrznych audytorów ze względu na niższe koszty, jak i większą efektywność - pracownik znacznie lepiej zna organizację niż osoba z zewnątrz. Zadaniem pełnomocnika ds. systemu zarządzania jakością jest wybranie spośród pracowników (zwykle kierowników lub ich zastępców oraz pracowników działu jakości) osób, które mają predyspozycje do monitorowania systemu. Audyt nie jest zwykłą kontrolą, jaką przeprowadzają przedstawiciele NIK lub Urzędu Skarbowego. Ma on na celu wykazanie zgodności badanego obszaru z wymaganiami systemu jakości. Efektem audytu jest stwierdzenie poprawności działania lub wykazanie niezgodności. Niezgodności nie są wykazywane w celu ukarania winnych, lecz ich usunięcia. Występuje tu więc współpraca między audytorem a audytowanym - inaczej niż w przypadku kontroli. Ze względu na tą specyfikę, konieczne jest posiadanie odpowiednich predyspozycji, które trudno jest zdobyć w trakcie szkoleń. Sam trening ma na celu jedynie poznanie technik prowadzenia badań i zapoznanie z założeniami systemu. Audytorzy biorą udział we wszystkich szkoleniach dotyczących wdrażania lub zmian procedur.

Etapy od trzeciego do szóstego wykonywane są niezależnie dla każdej wdrażanej procedury. Pierwszym krokiem jest przeszkolenie pracowników. Jest to jeden z trudniejszych etapów, gdyż mimo wcześniejszego poparcia, wiele osób poznając nowe schematy działania wyraża sprzeciw i odmawia ich stosowania. Zmniejszenie tego efektu jest możliwe tylko przez udział pracowników w opracowaniu dokumentacji, jednakże praktycznie niemożliwe jest wyeliminowanie ryzyka opóźnień na tym etapie. Bardzo skuteczną metodą może być przekazywanie dokumentów do opiniowania i wspólne ich dyskutowanie. Często jednak, szczególnie przy wdrażaniu pierwszych procedur, pracownicy ignorują proces opiniowania, skutkiem czego zatwierdzane są procedury posiadające błędy. Zwraca się to przeciwko pracownikom, którzy błędne dokumenty muszą później realizować.

Wiele zależy od kierowników, którzy przekonując lub nakazując muszą spowodować implementację procedur. W przypadku stwierdzenia błędów lub braków w dokumentach, należy przerwać wdrożenie lub kontynuować je po odpowiednich zmianach - zależnie od konkretnej sytuacji. Konieczne jest tu zachowanie równowagi między kosztami, czasem i jakością.

Po wdrożeniu procedury, co trwa zwykle od czterech do sześciu tygodni (zależnie od wielkości organizacji oraz zakresu dokumentu), przeprowadzić należy audyty weryfikujące stosowanie, jak i poprawność dokumentacji. Efektem tego są działania korygujące ewentualne błędy lub zapobiegające powstawaniu ich w przyszłości. Bardzo duże znaczenie ma w tym etapie właściwe działanie audytorów wewnętrznych, którzy powinni być w tym celu odpowiednio motywowani.

W razie potrzeby, możliwe są zmiany w wadliwie przygotowanej dokumentacji. Jeżeli system był przygotowywany przez pracowników świadomych skutków działań, zmiany dokumentacji będą nieznaczne. Dużo błędów powstaje jednak, gdy twórcy procedur nie uświadamiają sobie, że w przyszłości będą musieli je realizować. Nierzadko wówczas trzeba wykreślać idealistyczne zapisy, na które przedsiębiorstwa nie stać.

Gdy cały system zarządzania jakością jest przygotowany, wdrożony i zweryfikowany przez pierwsze wewnętrzne audyty konsultanci zwykle dokonują całościowego audytu przedsiębiorstwa w celu sprawdzenia poprawności konfiguracji systemu w przedsiębiorstwie. Etap ten nazywany jest stwierdzeniem gotowości. Po uzyskaniu akceptacji konsultantów, przedsiębiorstwo powinno zostać zgłoszone do certyfikacji. Czas trwania procesu certyfikacyjnego jest uzależniony od wybranego organu.

Wdrożenie systemu, w zależności od wielkości przedsiębiorstwa oraz zaangażowania jego pracowników i konsultantów, trwa od sześciu do dwunastu miesięcy. Coraz częściej organizacje nalegają na skracanie tych terminów poniżej dziewięciu miesięcy. Dotrzymanie takiego terminu jest zwykle możliwe bez zmniejszenia poziomu jakości działania samego systemu pod warunkiem wykorzystania profesjonalnych i doświadczonych konsultantów oraz silnej motywacji pracowników ze strony najwyższego kierownictwa.

Podsumowanie

Systemy zarządzania jakością zgodne z normami serii ISO 9000 zyskują coraz większą popularność w Polsce. Wynika to przede wszystkim z rosnącego znaczenia stosunków gospodarczych z krajami Unii Europejskiej, gdzie posiadanie systemu stało się już podstawą do rozpoczynania rozmów handlowych. Nowelizacja normy, która ukazała się w roku 2000 jest kolejnym krokiem do rozszerzenia możliwości zastosowania systemu, jak i sprawniejszego jego działania w przedsiębiorstwach różnego typu.

Mimo ponad tysiąca wdrożeń w Polsce, wciąż występują problemy z właściwym przygotowaniem przedsiębiorstwa do implementacji, jak i poprawną konfiguracją samego systemu do potrzeb organizacji. Powodem trudności jest brak wiedzy z zakresu zarządzania projektami zarówno u kierownictwa firm, jak i u konsultantów.

Nadmierne znaczenie przywiązuje się do szczegółowych rozwiązań, zapominając o głównych celach wdrożenia - usprawnieniu systemu zarządzania i ciągłym doskonaleniu jakości produktów. Zbyt częste jest także żywiołowe wdrażanie systemu bez prawidłowego przeprowadzenia fazy przygotowawczej, a co za tym idzie bez znalezienia odpowiedniej konfiguracji czasu, kosztów i jakości budowanego systemu. Błędy te prowadzą do obniżenia efektywności organizacji, podwyższenia kosztów jej działalności, a często także długotrwałego obniżenia poziomu jakości wytwarzanych produktów.

Przygotowanie projektu wdrożenia ISO 9001 — artykuły polecane

Dlaczego ISO nie działa — Wdrażanie systemu zarządzania jakością — Audyt jakości — Analiza diagnostyczna — Benchmarking — Zasady zarządzania jakością — System jakości w gminie - założenia — ISO 9004 — Metoda prognostyczna — Personel wspierający akwizytorów — ISO 9002

Bibliografia

• Berdowski J. (1996), Poradnik opracowania i wdrożenia systemu jakości według ISO 9000, Polskie Forum ISO 9000, Warszawa
• PMI (2021), A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Seventh Edition and The Standard for Project Management
• Zieleniewski J. (1969), Organizacja i zarządzanie, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa

Autor: Sławomir Wawak