Dlaczego ISO nie działa

Dlaczego ISO nie działa
Polecane artykuły


Normy serii ISO 9000 są coraz lepiej znane w polskich przedsiębiorstwach. Mimo to wdrażanie systemów jakości w oparciu o nie wciąż sprawia wiele problemów. Kierownictwo przedsiębiorstw często uważa, że wynikają one z niechęci pracowników do nowego systemu. Jednak często kierownictwo firm nieświadomie samo utrudnia wdrożenie.

Zarządy przedsiębiorstw, podejmując decyzję o wdrożeniu systemu, często w bardzo niewielkim stopniu znają normę ISO 9001 i nie zdają sobie sprawy z efektów, jakich można się spodziewać po jej implementacji. Stąd wynikają nadmierne oczekiwania w stosunku do wyników wdrożenia takie, jak np. gwałtowny wzrost sprzedaży, polepszenie jakości wyrobów, rozwiązanie problemów organizacyjnych. W pewnym stopniu ich osiągnięcie jest możliwe, jednakże norma ISO 9001 nie jest panaceum na wszystkie problemy przedsiębiorstwa. Konieczne jest przeprowadzenie analizy opłacalności zmiany systemu jakości. Kierownictwo powinno zdać sobie sprawę z tego, że tworzenie nowego systemu jakości wiąże się z dużymi kosztami, natomiast korzyści są oddalone w czasie i często trudno mierzalne. Trzeba więc wcześniej rozpoznać sytuację na rynku, na ile odbiorcy zainteresowani są certyfikatem, jakie korzyści marketingowe on przyniesie, co zyska się dzięki wdrożeniu systemu ISO 9000 w przedsiębiorstwie? System jakości zgodny z normami ISO 9000 nie spowoduje, że firma zacznie odnosić sukcesy, może jedynie w tym pomóc, dlatego nie należy przeceniać jego możliwości.

Duże znaczenie dla późniejszej efektywności systemu jakości ma zaangażowanie zarządu w jego wdrażanie. W wielu przedsiębiorstwach poparcie ogranicza się jednak do podpisania polityki jakości i zatwierdzania kolejnych procedur. W przypadku konieczności dostosowania pewnych mechanizmów czy struktur do wymogów normy może się okazać, że tak naprawdę zarząd nie chce jakichkolwiek zmian, żąda wdrożenia systemu przy utrzymaniu dotychczasowego status quo. Przyczyn niechęci do zmian może być kilka, np. przypisanie zadań do konkretnych osób zamiast do stanowisk czy polityka kadrowa. Dla przykładu, w dużym przedsiębiorstwie państwowym spotkałem się z zaskakującym rozwiązaniem organizacyjnym. Istniały tam dwa działy sprzedaży, krajowej i zagranicznej. Kilka lat wcześniej ze względu na trudności w znalezieniu odpowiednich kadr, dział sprzedaży zagranicznej zaczął obsługiwać także zakupy z innych państw. Później powstał dział inwestycji, który także zajmował się zakupami krajowymi i zagranicznymi. W efekcie zakupami zajmują się w tej firmie trzy działy, a sprzedażą dwa. Do niedawna sprzedażą usług, które przedsiębiorstwo świadczy, zajmował się dodatkowo dział marketingu. Każdy z działów obsługujących zakupy podlega innemu dyrektorowi, a kompetencje działów nie zostały szczegółowo opisane. Działy praktycznie ze sobą nie współpracują. Skutkiem sporów kompetencyjnych procedury obszarów przegląd umowy i zakupy zostały wdrożone prawie pół roku później, niż to było zaplanowane i wciąż nie działają poprawnie. Mimo stwierdzania niegodności oraz wielokrotnego poruszania sprawy w raportach z audytów, wciąż brakuje przyzwolenia na uregulowanie tej sytuacji.

Często zdarza się, że zarząd na stanowisko pełnomocnika kieruje osobę, która dotychczas nie miała do czynienia z problemami jakości i zarządzania, zamiast zatrudnić specjalistę. Wprawdzie norma PN-ISO 9001 zachęca do takiego postępowania: najwyższe kierownictwo wykonawcze dostawcy po­winno wyznaczyć spośród siebie osobę, która niezależnie od innych obowiązków powinna mieć określone uprawnienia..., ale w dużym przedsiębiorstwie projektowanie i wdrażanie systemu wymaga zwykle odłożenia pozostałych zadań. W małych i średnich przedsiębiorstwach (MŚP) zwykle sprawdza się model, w którym pełnomocnikiem zostaje jeden z dyrektorów. Nikt jednak w poważnej firmie nie decyduje się na powierzenie wdrażania systemów klasy ERP ludziom nie mającym pojęcia o komputerach, natomiast polecenie wdrożenia systemu jakości otrzymują często pracownicy bez podstawy teoretycznej i odpowiedniego wykształcenia. Niezaprzeczalnym faktem bowiem jest, że system jakości jest fragmentem systemu zarządzania i nie może być rozpatrywany i modyfikowany w oderwaniu od niego. O ile szkolenia w zakresie ISO 9001 są powszechne i umożliwiają stosunkowo szybkie nabycie podstawowej wiedzy, o tyle znacznie bardziej czasochłonne jest uzyskanie wiedzy z zakresu organizacji i zarządzania.

Niedostateczna wiedza z zakresu organizacji i zarządzania powoduje, że system jakości jest budowany chaotycznie, nierzadko bez stworzenia projektu czy choćby zarysu całości. Tymczasem takie żywiołowe wdrażanie powoduje pominięcie szeregu ważnych problemów, które muszą być rozwiązane przed zgłoszeniem firmy do certyfikacji. Największe problemy mogą mieć miejsce w przedsiębiorstwach, gdzie od lat nie badano systemów zarządzania. Organizacja bowiem stale się zmienia i dostosowuje do otoczenia, powstają nowe działy, a pracownicy są przesuwani na nowe stanowiska. Skutkiem tego następują zmiany kompetencji, uprawnień i obowiązków, a więc także zmiany przebiegu procesów, które nierzadko są suboptymalizowane. Objawia się to m.in. nieuzasadnionym wydłużonym obiegiem dokumentacji, dublowaniem kompetencji (jak w przytoczonym uprzednio przykładzie), nierównomiernością podziału zadań pomiędzy działami.

Wspomniany uprzednio problem powierzania wdrożenia systemu jakości osobom nie posiadającym żadnego doświadczenia w tej dziedzinie, skutkuje często zbiurokratyzowaniem systemu, bowiem osoby takie często uciekają się do dokumentacji i traktują ją jako serce systemu. Próba tworzenia pisemnych procedur, instrukcji, załączników czy formularzy skutkuje powstaniem w przedsiębiorstwie 50 lub nawet większej ilości procedur, z których nawet połowa okazuje się później zbędna. Dopiero po kilku latach działania systemu przedsiębiorstwa dojrzewają do zmniejszenia ilości dokumentacji. Do każdej procedury często niepotrzebnie tworzony jest szereg formularzy, które zwykle po krótkim czasie okazują się być niedopracowane i ulegają zmianom, ich nadmierna ilość utrudnia sprawne działanie systemu, są one bowiem kserowane w setkach egzemplarzy i używane w całym przedsiębiorstwie, a więc zmiana formularza w takim przypadku jest praktycznie nierealna, gdyż nie ma możliwości wycofania starych egzemplarzy (kopie nie są zwykle nadzorowane). Znacznie prostszym rozwiązaniem jest intranet i elektroniczny obieg dokumentów.

Nadmierna ilość dokumentacji powoduje usztywnienie systemu w taki sposób, że nie ma możliwości reakcji na nieprzewidziane zdarzenia bez naruszenia procedur. Podobne skutki daje zastosowanie dużej ilości formularzy. W dziale sprzedaży pewnego przedsiębiorstwa zastosowano formularz notatka z rozmowy telefonicznej, a równolegle istnieje (stworzony dla innej procedury) formularz umowy sprzedaży. Obie procedury wymagają wypełniania dokumentów w czasie rozmowy z klientem. Zdarza się więc, że rozmowa nagle zmienia się w ustalenie umowy i pracownik staje przed dylematem, jaki formularz wypełnić. Może się także okazać, że umowa będzie zawierana z podmiotem zagranicznym i wówczas pracownik musi przekazać rozmowę do innego działu, mimo iż sam byłby kompetentny do jej zakończenia. Przepisy w przedsiębiorstwie zabraniają nawiązywania umów przez telefon, więc mimo ustaleń, klient i tak musi wysłać oddzielnie zamówienie na piśmie. Efektem wdrożenia źle zaprojektowanych procedur w dziale sprzedaży jest jego paraliż, aby mógł działać sprawnie trzeba zwiększyć ilość pracowników, a przecież nie to było założeniem systemu jakości.

Ze względu na brak doświadczenia i znajomości normy przedsiębiorstwa decydują się na wynajęcie konsultantów, którzy pomagają we wdrożeniu systemu. Jest to działanie uzasadnione i słuszne. Niestety w systemach jakości nie przeprowadza się kwalifikowania konsultantów. Zdarzają się więc tacy, którym brakuje wiedzy i przygotowania, a mimo to próbują pomagać przy wdrażaniu systemów jakości. Starają się oni zabezpieczyć na wszelki wypadek i nadinterpretują wymagania normy. Powoduje to usztywnienie i komplikację dokumentacji, czego efekty przedstawiłem powyżej. Ulegając namowom pracowników, konsultanci często przedstawiają procedury z innych przedsiębiorstw w charakterze szablonu lub ściągi dla autorów zapominając (lub, co gorsza, nie zdając sobie sprawy), że każda firma jest inna i nie można systemu zarządzania opisanego w procedurach przenosić bezpośrednio.

Sposób pracy konsultantów wynika częściowo z rutyny, a pośrednio także z faktu różniących się w pewnym zakresie interpretacji i wymagań dotyczących systemu jakości wysuwanych przez jednostki certyfikujące.

Pisanie procedur niejednokrotnie jest powierzane osobom, które przeszły jedynie podstawowe szkolenie z zakresu systemu jakości. Oczywiście procedury powinny tworzyć osoby, które najlepiej znają dany obszar. Jednakże brak im wiedzy na temat wymagań systemu jakości, a także zwykle pobieżnie jedynie znają inne dokumenty systemu. Uważam, że tworzenie dokumentacji systemu byłoby efektywniejsze, gdyby podejmując decyzję o stworzeniu procedury, pełnomocnik ds. jakości przyjął następujący model:

  • wyznaczenie jednego z pracowników działu jakości do nadzorowania wdrożenia procedury,
  • zidentyfikowanie wymagań normy przez pracownika i określenie działów przedsiębiorstwa, które procedura docelowo obejmie swoim działaniem,
  • organizacja spotkań kierowników tych działów celem ustalenia aktualnego przebiegu procesu i zidentyfikowania niezgodności z wymaganiami normy,
  • stworzenie wersji roboczej procedury wraz z propozycjami usunięcia niezgodności celem opiniowania,
  • akceptacja procedury przez pełnomocnika i zatwierdzenie przez dyrektora/prezesa.

Taki sposób tworzenia procedur zapewnia przede wszystkim:

  • spełnienie wymagań normy,
  • uniknięcie kolizji z innymi procedurami,
  • objęcie całego obszaru i likwidację niezgodności,
  • wyjaśnienie wszelkich niejasności przed wdrożeniem,
  • obiektywne stworzenie procedury, bez przerzucania kompetencji czy odpowiedzialności, jak to może mieć miejsce, gdy tylko jeden z zainteresowanych uczestniczy w tworzeniu procedury,
  • jednolitość i spójność formy i treści procedury z innymi dokumentami.

Ostatnia z wymienionych korzyści jest często lekceważona. Tymczasem różne osoby używają innych zwrotów na wyrażenie tego samego. Jeśli jedna osoba pisze tekst, to pracownikom łatwiej się przyzwyczaić do jednego stylu procedur, a to ułatwia ich stosowanie i opanowanie. Z kolei jednolitość formy, szczególnie przy obecnych możliwościach programów edytorskich dostępnych dla komputerów PC, zwiększa estetykę, co nie pozostaje bez znaczenia w użytkowaniu. Zastosowanie tego modelu wymaga od pełnomocnika i pracowników działu jakości dużej wiedzy z zakresu norm ISO 9000, znajomości przedsiębiorstwa i orientacji w występujących w nim procesach, a także ciągłego podnoszenia kwalifikacji. Jeden pracownik w praktyce nie może prowadzić jednocześnie więcej niż jednego lub dwu wdrożeń procedur.

Kierownicy poszczególnych komórek organizacyjnych często prezentują postawę niechętną do formalnego załatwiania spraw. Utrudnia to wdrażanie procedur, jednak zwykle udaje się skorygować tą sytuację poprzez zalecenia z audytów. W swojej praktyce spotkałem się jednak z bardziej niebezpiecznym zjawiskiem, mianowicie kierownicy w rozmowie z pełnomocnikiem wytykają błędy w procedurze, wskazują na to co można by zrobić lepiej jednakże, gdy proponuje się im sformułowanie karty zmiany procedury nagle milkną i rezygnują mimo że nierzadko w swoich uwagach mają rację. Jedynie osoby używające procedur na co dzień mogą je udoskonalić i dostosować zarówno do systemu jakości, jak i ogólnego systemu zarządzania. Częściowo można temu zapobiec angażując kierowników w tworzenie procedur tak, jak to przedstawiłem powyżej.

Pewną szczególną grupę w przedsiębiorstwie stanowią audytorzy. Wymaga się od nich nie tylko znajomości systemu jakości, ale także ogólnej wiedzy o przepisach pracowniczych, BHP czy ochrony środowiska. Stąd też muszą to być osoby doświadczone lub takie, które szybko zdobędą wiedzę. W innym bowiem przypadku nie będą mieć możliwości nadzorowania systemu i znajdowania w nim słabych punktów. Rolą pełnomocnika ds. jakości jest określenie sposobu motywowania tych pracowników, gdyż prowadzenie audytów jest dla nich jedynie dodatkowym zajęciem i obciążeniem. W motywowaniu nie można zapominać o pracownikach działu jakości, którzy zwykle są audytorami i najlepszymi w przedsiębiorstwie specjalistami z zakresu systemów jakości. Często prowadzenie audytów po prostu wpisuje się do ich zakresu zadań, powoduje to zmniejszenie motywacji do badania systemu i niechęć do wykorzystywania całej posiadanej wiedzy. Trzeba także pamiętać o systemie sprawdzania realizacji zaleceń poaudytowych, jeśli bowiem sprawdzającym będzie ten sam audytor, który przeprowadził audyt, może zajść sytuacja, gdy nie będzie on wpisywał zaleceń w raporcie, aby nie przysparzać sobie dodatkowej pracy. Nie można zakładać, że znajomość systemu jakości, a nawet identyfikacja z jego celami będzie wystarczającą motywacją do wytężonej pracy.

Wdrożenie systemu jakości jest dla przedsiębiorstwa obciążeniem i musi powodować, jak każda zmiana, pewną destabilizację systemu zarządzania. Dlatego powinno być ono przeprowadzone możliwie szybko i sprawnie. Niektóre organizacje decydują się jednak na wdrażanie równocześnie systemu zarządzania środowiskiem, bezpieczeństwem pracy lub systemu zarządzania elektronicznego klasy ERP. W takim przypadku obciążenia i destabilizacja rosną, np. wprowadzana jest procedura dotycząca sterowania procesem, a jednocześnie zespół informatyków wdraża zupełnie odmienne rozwiązanie w sieci komputerowej. Niektórzy specjaliści wdrażający komputerowe systemy zarządzania uważają, że uprzednie poprawne i efektywne wdrożenie systemu jakości według normy ISO 9001 ułatwia i przyspiesza implementację. Wówczas do opisu większości procesów można wykorzystać procedury systemu jakości. Można sobie wyobrazić skutki użycia do tego celu procedur źle zaprojektowanego lub wprowadzonego systemu jakości.

Autor: Sławomir Wawak