Henri Fayol

Henri Fayol (1841-1925) - francuski uczony, inżynier oraz jeden z twórców teorii zarządzania. Był on najbardziej znanym przedstawicielem nurtu klasycznego (kierunek administracyjny) w rozwoju teorii organizacji i zarządzania. W swojej pracy badał głównie zachowania kierowników, które w rezultacie usystematyzował w formie tzn.funkcji kierowniczych. Sformułował on również czternaście zasad zarządzania. Do jego zasług należy też zreformowanie, w owym czasie znanej na całym świecie z mało efektywnego działania, Poczty Francuskiej (Zakrzewska-Bielawska A. i in., 2017, s. 98-99)

TL;DR

Henri Fayol był francuskim uczonym i inżynierem, który stworzył teorię zarządzania. Badał zachowania kierowników i sformułował czternaście zasad zarządzania. Zreformował Pocztę Francuską. Jego funkcje zarządzania obejmują: techniczne, handlowe, finansowe, ubezpieczeniowe, rachunkowe i administracyjne. Zasady administracji według Fayola to m.in. podział pracy, autorytet, dyscyplina, wynagradzanie personelu, centralizacja, hierarchia, ład, ludzkość w obchodzeniu się, stałość personelu, inicjatywa i zgranie personelu. Fayol zaproponował również pojęcie "Kładki Fayola", czyli kontaktu pomiędzy pracownikami z różnych departamentów. Przeprowadził również reformę Poczty Francuskiej. Jego zasady zarządzania są nadal aktualne i ich nieprzestrzeganie może prowadzić do kryzysów w organizacjach.

Historia

Po ukończeniu szkoły górniczej w St.-Etienne pracował jako inżynier górnik w kopalniach Commentry, Montviq i du Berry. W 1888 roku został dyrektorem generalnym Societe Mineure et Metallurgique de Commentry - Fourchambault et Decazeville. Miał on przeprowadzić likwidację tego przedsiębiorstwa, tymczasem po kilku latach pod jego kierownictwem zakłady zaliczano do czołówki europejskiej. Tym samym udowodnił, że na stanowiskach kierowniczych wyższego szczebla powinni być ludzie z uzdolnieniami w dziedzinie zarządzania.

Ponadto podważył on rozpowszechnioną na całym świecie tezę, mówiącą o tym iż kierownikiem trzeba się urodzić.Twierdził on,że zarządzanie to umiejętność, której można się nauczyć jeśli tylko pozna się jej podstawowe zasady (Zakrzewska-Bielawska A. i in. 2017, s. 98)

H. Fayol zajmował się na przełomie XIX i XX wieku problematyką zarządzania organizacjami. Za główne jego osiągnięcie uznaje się sformułowanie funkcji zarządzania w szerokim i wąskim znaczeniu (Z. Martyniak, 1996, s. 84). Odnoszą się one głównie do przedsiębiorstw przemysłowych, jednak jak pisał sam H. Fayol, mogą znaleźć one zastosowanie również w administracji. Funkcje działalności przedsiębiorstwa podzielone zostały na sześć rodzajów: techniczne, handlowe, finansowe, ubezpieczeniowe, rachunkowe i administracyjne (H. Fayol 1947, s. 33).

Funkcje przedsiębiorstwa według H. Fayola

Z. Martyniak zwrócił uwagę, iż na przestrzeni lat pewnej zmianie uległa treść zdefiniowanych przez H. Fayola funkcji (Z. Martyniak 1996, s. 10). Funkcje rachunkowe uległy bowiem automatyzacji dzięki zastosowaniu komputerów, wyraźnie wydzielona z nich została funkcja ekonomiczna (rachunek ekonomiczny), a zarządzanie personelem znacznie się rozwinęło i mogłoby być obecnie postrzegane jako odrębna funkcja. W związku z tym Z. Martyniak zaproponował nowy układ funkcji: techniczna, ekonomiczna, handlowa, personalna, informatyczno-księgowa, administracyjna. Tab. 1. Funkcje przedsiębiorstwa według H. Fayola

Funkcje	Charakterystyka
funkcja techniczna	zapewnienie metod, narzędzi, urządzeń służących do wytworzenia produktu
funkcja handlowa	prowadzenie zaopatrzenia oraz sprzedaży, utrzymywanie kontaktów z kontrahentami
funkcja finansowa	zapewnienie środków finansowych, nadzorowanie ich wydawania
funkcja ubezpieczeniowa	ochrona mienia i pracowników, zapobieganie problemom związanym z personelem i bezpieczeństwem
funkcja rachunkowa	księgowość podatkowa i zarządcza
funkcja administracyjna	planowanie (przewidywanie), organizowanie, rozkazywanie, koordynacja, kontrola

Źródło: opracowanie własne na podstawie [H. Fayol 1947, s. 34-6]

Jak wspomniano w tab. 1 funkcja administracyjna składa się z planowania, organizowania, rozkazywania, koordynacji oraz kontroli. H. Fayol przez planowanie rozumiał badanie możliwych w przyszłości zdarzeń oraz opracowywanie dla nich odpowiednich programów działania. Organizowanie podzielił na aspekt materialny (organizacja zakładu pracy, narzędzi, maszyn) oraz społeczny (organizacja pracy ludzi). Rozkazywanie oznacza spowodowanie, że personel będzie funkcjonował w zamierzony sposób. Koordynacja to łączenie wszystkich czynników przedsiębiorstwa, jednoczenie i harmonizowanie ich wysiłków dla osiągnięcia zamierzonych celów. Wreszcie kontrolowanie to sprawdzanie zgodności działania organizacji z przepisami prawa oraz wydanymi rozkazami (H. Fayol 1947, s. 37).

Czternaście zasad administracji według H. Fayola

H. Fayol zidentyfikował czternaście najważniejszych jego zdaniem zasad administracji: podział pracy,autorytet, dyscyplinę, jedność rozkazodawstwa, jednolitość kierownictwa, podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu, wynagradzanie personelu, centralizację,hierarchię, ład, ludzkość w obchodzeniu się, stałość personelu, inicjatywę oraz zgranie personelu. Ich omówienie prezentuje tab. 2. Należy zauważyć, iż mimo upływu lat i postępu technologicznego, zasady te są wciąż aktualne.

Tab. 2. Prezentacja zasad administracji według H. Fayola

Zasada administracji	Interpretacja
podział pracy	Umożliwia skupienie uwagi pracowników na wydzielonej części całego procesu. Dzięki temu wzrasta specjalizacja personelu i podnoszone są jego kompetencje. Utrudnione jednak zostaje szybkie przesuwanie pracowników na inne stanowiska.
autorytet	Prawo do rozkazywania. Autorytet urzędowy wynika z pełnionego stanowiska, natomiast osobisty z wiedzy, doświadczenia, inteligencji, wartości moralnej, poczucia odpowiedzialności itp. Dobre kierowanie wymaga, aby akty władzy były uznawane przez podwładnych.Autorytet musi iść w parze z wartościami moralnymi, osobistymi, co powinno zapobiec nadużyciom władzy.
dyscyplina	Wiąże się z postawą pracowników, kierownictwa oraz stosowaniem prawa. Od pracowników oczekuje się posłuszeństwa, pilności, pracowitości, właściwego zachowania oraz wykonywania warunków zapisanych w umowie. Kierownictwo musi w sposób właściwy rozkazywać, tj. wydawać polecenia jednoznaczne, możliwe do zrealizowania oraz przekazywać niezbędne uprawnienia. Stosowane dokumenty prawne muszą być jednoznaczne i bezsporne, co zapewnia, że wszystkie strony w ten sam sposób interpretują zasady pracy. Kary za niewłaściwe wykonywanie pracy powinny być znane oraz sprawiedliwie stosowane.
jedność rozkazodawstwa	Jest niezbędna dla zapewnienia sprawnego działania, jednak często jest pomijana z kilku powodów: 1) konieczność szybkiego działania może spowodować pominięcie niektórych szczebli hierarchii; 2) jeden ze wspólników przejmuje kompetencje drugiego, ze względu na jego tymczasową nieobecność; 3) brak staranności w rozgraniczeniu zadań pomiędzy kierowników; 4) prowadzenie podobnych, powiązanych ze sobą działalności przez dwa wydziały. Przyczyny te są szczególnie niebezpieczne, gdy występują często. H. Fayol zwraca uwagę na niebezpieczeństwa, które niesie za sobą organizacja proponowana przez [[Frederick Winslow Taylor|F.W. Taylora]]. Dowodzi jednak, że system ten prawidłowo stosowany również zapewnia jedność rozkazodawstwa dla każdego rozpatrywanego stanowiska pracy.
jednolitość kierownictwa	Dla zapewnienia prawidłowości działania powinien występować jeden przełożony koordynujący całokształt prac z pomocą opracowanego jednolitego programu. Przełożony powinien przyjąć do realizacji cele zawarte w programie, a następnie dążyć do ich zrealizowania.
podporządkowanieinteresu osobistego interesowi ogółu	Dla właściwego działania organizacji niezbędne jest, aby każdy jej członek podporządkował się wyznaczonym celom. Dla zapewnienia takiej postawy niezbędny jest właściwy przykład ze strony przełożonych, sprawiedliwie napisane i stosowane przepisy oraz czujny nadzór.
wynagradzanie personelu	Płaca powinna być sprawiedliwa, tj. wynagradzać celowe wysiłki w racjonalnych granicach. Musi zatem być powiązana ze sprawnością działania, ale również z jego skutecznością. Należy dbać, aby wynagrodzenie zachęcało pracowników do gorliwej pracy.
centralizacja	Poziom centralizacji zależy od charakteru, rodzaju czy wielkości organizacji. W małych firmach centralizacja zarządzania będzie niemal całkowita, natomiast w większych konieczne jest stopniowe delegowanie uprawnień. Jednak w niektórych organizacjach ze względu na ich specyfikę centralizacja musi pozostać na wysokim poziomie niezależnie od ich rozmiaru. Delegując uprawnienia dążyć należy do najlepszego możliwego wykorzystania umiejętności pracowników.
hierarchia	Zachowanie zależności hierarchicznych w realizacji zadań dotyczących wielu wydziałów gwarantuje kierownictwu kontrolę nad realizacją procesów, wydłuża jednak czas wykonywania prac ze względu na konieczność zapoznania ze sprawą większej liczby osób oraz nadmiar spraw występujący na stanowiskach wyższego szczebla. Dla przyspieszenia załatwiania spraw konieczne jest dopuszczenie skracania drogi obiegu dokumentów do niezbędnego minimum, które występuje wówczas, gdy zgadzają się na to bezpośredni przełożeni oraz jest zgoda pomiędzy kierownikami a pracownikami odnośnie szczegółowych rozwiązań.
ład	Ład materialny wymaga, aby każda rzecz miała określone miejsce i się w nim znajdowała. Należy ponadto dążyć do optymalizacji rozkładu rzeczy, aby był on możliwie ergonomiczny. Wskazane jest, aby przedmioty miały przypisane osoby odpowiedzialne za nie.Ład społeczny polega na wskazaniu dla każdego pracownika miejsca wykonywania pracy i aby praca była przez niego wykonywana w tym miejscu. Każdy pracownik powinien zostać tak dobrany, aby na stanowisku, które piastuje był kompetentny i mógł oddać organizacji największe usługi. Wymaga to od kierownictwa doskonałej znajomości potrzeb oraz posiadanych przez przedsiębiorstwo środków.
ludzkość w obchodzeniu się	Sprawiedliwość, rozumiana jako wykonywanie przepisów, ze względu na ich niedoskonałość, nie zawsze jest właściwa. Jako jej uzupełnienie należy stosować przychylność w stosunku do ludzi. Wymaga to doświadczenia, rozsądku i dobroci. Nie wyklucza jednak karności.
stałość personelu	Zdobycie nowej wiedzy i doświadczenia niezbędnego do wykonywania określonych prac wymaga czasu nawet wtedy, gdy pracownik ma za sobą wiele lat pracy. Należy dążyć do zmniejszania fluktuacji kadr szczególnie tam, gdzie wdrażanie do wykonywania zadań zajmuje wiele czasu. Przeciętny kierownik pełniący swoje stanowisko od lat, który zdobył doświadczenie jest lepszy od doskonałych kierowników, którzy zmieniają się co kilka miesięcy.
inicjatywa	Możliwość przejawiania inicjatywy - proponowania, a następnie realizowania zadań - jest istotnym czynnikiem motywującym na każdym szczeblu organizacji. Pracownicy powinni być zachęcani do inicjatywy, jednak w zakresie umożliwiającym stosowanie władzy i dyscypliny.
zgranie personelu	Umożliwia wykonywanie zadań nawet wówczas, gdy niektórzy pracownicy z różnych przyczyn zawiodą. Może usprawnić działanie organizacji oraz przyspieszyć jej rozwój. Jest hamowane głównie przez dwa czynniki: 1) skłócanie pracowników przez nieudolne kierownictwo dla pozornego ułatwienia zarządzania, 2) stosowanie komunikacji pisemnej tam, gdzie wystarczyłaby ustna.

Źródło: opracowanie własne na podstawie (H. Fayol 1947, s. 56-86)

H. Fayol w swoich pracach skupiał się głównie na problematyce przedsiębiorstw przemysłowych. Można w nich jednak znaleźć pewne odniesienia do urzędów. Omawiając problem zależności hierarchicznych wskazuje on na niechęć urzędników do pomijania drogi służbowej nawet w pilnych przypadkach ze względu na strach przed ponoszeniem odpowiedzialności oraz chęć ukrycia braku umiejętności administracyjnych. Zwrócił także uwagę na konieczność stałego przypominania urzędnikom o celu ich działalności i istnieniu klienta, gdyż interes ogółu jest dla nich tak odległy, że bez tego bardzo szybko urząd stałby się dla siebie celem ostatecznym (H. Fayol 1947, s. 64).

Kładka Fayola

Henri Fayol stworzył pojęcia:

• rozpiętości kierowania - ilość podwładnych podległych bezpośrednio jednej osobie
• zasięgu kierowania - liczba bezpośrednio podwładnych oraz podwładnych z niższych szczebli

Miał on również postulat aby struktura formalna dokładnie określała, kto jest przełożonym, kto z kim oraz w jaki sposób ma się porozumiewać itp. Fayol zdał sobie sprawę z tego,że pracownicy często z różnych szczebli muszą załatwiać ze sobą różne sprawy mniejszej wagi, zasugerował więc żeby (za raz ogłoszona ogólną zgodą przełożonego), pracownicy z różnych departamentów mogli kontaktować się ze sobą. Właśnie ten rodzaj kontaktu w danej strukturze organizacyjnej nazywamy Kładką Fayola. (Koźmiński A.K, Jemielniak, 2011, s. 62)

Reforma Poczty Francuskiej

W uznaniu wiedzy i doświadczenia H. Fayol był proszony o zdiagnozowanie niektórych urzędów państwowych we Francji. Jednym z nich był Departament Poczty i Telefonu w Ministerstwie Robót Publicznych, gdzie stwierdzono, że: dyrekcja była niekompetentna i często się zmieniała, nie stworzono długoterminowych planów działania, brakowało bilansu i analiz finansowych, w wielu sprawach interweniowali w sposób szkodliwy dla interesu państwa posłowie, nie stosowano żadnych metod motywowania pracowników, urzędnicy nie wykazywali poczucia odpowiedzialności. W raporcie zalecono usunięcie tych braków. H. Fayol wskazywał w swoich pracach na potencjalne blokady reformy administracji publicznej wynikające z ignorancji urzędników w zakresie zarządzania, rutyny oraz przedkładania interesów osobistych i partykularnych nad dobro ogólne. Bieżąca lektura prasy wskazuje, iż problemy te w odniesieniu do wielu urzędów nie zostały rozwiązane mimo upływu kilkudziesięciu lat od ich opisania.

Zasady zarządzania stworzone przez Henriego Fayola nadal są w większości aktualne, a ich nieprzestrzeganie skutkuje zjawiskami kryzysowymi oraz ogranicza też sprawność funkcjonowania wielu współcześnie działających organizacji (Zakrzewska-Bielawska A. i in. 2017, s. 100)

Henri Fayol — artykuły polecane

Max Weber — Struktura funkcjonalna — Zasady zarządzania — Analiza diagnostyczna — Dlaczego ISO nie działa — Rozpiętość kierowania — Centralizacja — Tayloryzm — Przygotowanie projektu wdrożenia ISO 9001

Bibliografia

• Fayol H. (1947), Administracja przemysłowa i ogólna, Księgarnia Wł. Wilak, Poznań
• Koźmiński A., Jemielniak D. (2008), Zarządzanie od podstaw, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa
• Lachiewicz S., Matejun M. (2012), Ewolucja nauk o zarządzaniu, [w:] Zakrzewska-Bielawska A. (2012). Podstawy zarządzania, Wolters Kluwer, Warszawa
• Leśniewski M. (2016), Wspieranie rozwoju kompetencji menedżera w zarządzaniu miękkim przedsiębiorstwem-ujęcie modelowe, Rynek, Społeczeństwo, Kultura, Nr 4(20)
• Łęgowik-Świącik S. (2011), Kontrola zarządcza na uczelniach publicznych-teoria i praktyka, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Nr 699
• Martyniak Z. (1996), Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa
• Martyniak Z. (2002), Historia myśli organizatorskiej, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków
• Zakrzewska-Bielawska A. (red.) (2017), Podstawy zarządzania. Teoria i ćwiczenia, Wydawnictwo Nieoczywiste, Warszawa

Autor: Sławomir Wawak, Franciszek Kois