Dlaczego TQM nie działa

Z Encyklopedia Zarządzania
Dlaczego TQM nie działa
Polecane artykuły



Przeczytaj wcześniej dlaczego ISO nie działa.

Wdrażanie TQM w organizacjach europejskich najczęściej poprzedzane jest uzyskaniem certyfikatu ISO 9000. Dlatego też ewentualne błędy popełnione w trakcie budowania systemu według norm ISO 9000 znajdują się u podstaw tworzenia zarządzania przez jakość w przedsiębiorstwie. Dlatego przystępując do projektowania systemu TQM przydatne jest dokonanie szczegółowego przeglądu istniejącego systemu oraz rozwiązanie problemów, które mogłyby utrudnić dalsze działania.

Korzyścią z wcześniejszego wdrożenia systemu jakości zgodnego z normami ISO 9000 jest fakt uzyskania przez pracowników podstawowej wiedzy na temat systemów jakości. Dzięki temu ewolucja systemu w kierunku zarządzania przez jakość może być dokonana sprawniej.

Znacznie większe, niż w przypadku systemu zgodnego z ISO 9000, zadanie stoi przed zarządem. O ile norma ISO 9000 umożliwia przerzucenie niemal wszystkich obowiązków na pełnomocnika, o tyle w tym systemie wymagane jest od zarządu przywództwo. Prezes lub dyrektor nie może bowiem być jedynie kierownikiem, lecz musi stać się autentycznym przywódcą zaangażowanej załogi. Stąd wynikają także większe oczekiwania w stosunku do poszczególnych kierowników, którzy muszą stać się przywódcami obszarów, którymi kierują. Od zaangażowania zarządu zależy, czy system zostanie wdrożony i będzie działał. Pracownicy jedynie wtedy będą uczestniczyć w TQM, gdy przekonają się o zaangażowaniu kierownictwa. Wymaga to często od dyrektora lub prezesa zmiany stosunku do załogi, a czasem niemal zmiany swojej osobowości.

Zarządzania przez jakość nie można wdrażać żywiołowo - konieczne jest stworzenie projektu. Projekt taki opiera się na analizie stanu istniejącego i jest tworzony w oparciu o przyjęte założenia systemu. Musi on być weryfikowany tak, aby jeszcze przed wdrożeniem usunąć wszelkie potencjalne problemy. Wiadomym jest bowiem, że wykrycie i usunięcie ich na etapie projektowania jest znacznie tańsze i zwykle efektywniejsze, niż gdyby zlikwidowano je dopiero po wdrożeniu. W tworzeniu projektu uczestniczą przedstawiciele wszystkich obszarów przedsiębiorstwa więc, aby uniknąć dezorganizacji, można podzielić cały system oddzielne moduły obejmujące procesy lub grupy procesów. Ze względu na ingerencję w system zarządzania przy tworzeniu projektu potrzebni są specjaliści z zakresu zarządzania. Jeśli przedsiębiorstwo ich nie zatrudnia, może skorzystać z rozwiniętej w Polsce bazy naukowej.

Projektowanie i wdrożenie TQM (wszystkich modułów systemu) trwa najczęściej kilka lat. Efekty ekonomiczne mogą się pojawić znacznie później. Świadomość konieczności ponoszenia kosztów bez możliwości uzyskania szybkich przychodów może zniechęcić do zarządzania przez jakość właścicieli przedsiębiorstwa. Rolą zarządu jest przekonanie akcjonariuszy o opłacalności inwestowania w długofalowe zmiany. Może się to okazać szczególnie trudne w przypadku spółek giełdowych. Nieprzypadkowe jest, że przedsiębiorstwa, które w Polsce jako jedne z pierwszych odniosły sukcesy we wdrażaniu TQM należały w czasie wdrożenia do Skarbu Państwa. Zarządzanie przez jakość nie posiada ściśle określonej metodyki wdrażania. Dlatego trudne jest jednoznaczne stwierdzenie czy wdrożony system zarządzania można nazwać TQM. Brakuje także specjalnych mierników wdrożenia tego systemu, gdyż korzystne wartości ogólnych wskaźników ekonomicznych mogą być uzyskiwane dzięki zastosowaniu różnych metod zarządzania. Skutkiem tego niewiele przedsiębiorstw podaje oficjalnie, że wdrożyło TQM.

Autor: Sławomir Wawak