Ewolucja systemów jakości

Ewolucja systemów jakości
Polecane artykuły
Joseph Juran System zarządzania jakością Polska Nagroda Jakości Zasady zarządzania jakością Polityka jakości Identyfikacja procesów Projektowanie systemu zarządzania przez jakość Nowelizacja norm ISO 9000 Audyt jakości

Uwaga! Rozwinięcie i uzupełnienie tego artykułu znajdziesz w: geneza normalizacji systemów jakości, normalizacja oraz normalizacja systemów jakości.

TL;DR

Artykuł opisuje ewolucję pojęcia jakości przez wieki i wpływ rewolucji przemysłowej na jego postrzeganie. Przedstawione są także zmiany w definicji jakości oraz rola systemów zarządzania jakością. Omówione jest również zarządzanie przez jakość i filozofia TQM.

Do XIX wieku

Pojęcie jakości ewoluowało przez wieki. W XVIII wieku przed naszą erą Hammurabi, twórca pierwszego zapisanego kodeksu praw, zawarł w nim wskazówki dotyczące jakości w budownictwie (T. Wawak 1995, s. 23). Dziś uznajemy to za jedną z pierwszych prób określenia jakości. Hammurabi zaproponował, zgodnie z zasadą "oko za oko, ząb za ząb", aby budowniczy, który zbuduje niewłaściwie dom poniósł kary odpowiednie do szkód jakie spowodował.

Tak więc np. za:

• zawalenie się domu - odbudować go,
• śmierć syna właściciela - zabić syna budowniczego,
• śmierć niewolnika - przekazać niewolnika równej wartości.

Przez wiele kolejnych stuleci pojęcie jakości było postrzegane w aspekcie kary za popełnione błędy. Nawet jeszcze w XVIII wieku naszej ery jakość wciąż kojarzona była z karą. Oto przykład ukazu cara Piotra I w sprawie jakości broni z roku 1773 (S. Wawak 2001, s. 81):

Właściciela Tulskiej Fabryki Broni, Korniła Biełogazowa bić batem i zesłać na roboty do Monastyru, ponieważ podlec ośmielił się dostarczyć WOJSKU RUSKIEMU muszkiety kiepskiej jakości. Starszego Nadzorcę Wojskowego, Frola Fuksa, bić batem i zesłać do Azowa za stawianie pieczęci na złą broń. Nakazuję Kancelarii Zbrojeniowej w Sankt Petersburgu delegować przedstawiciela do Tuły, by dzień i noc pilnował jakości broni. Niech Nadzorcy Wojskowi i ich pomocnicy pilnie baczą, jak kontrola pieczęcie stawia. Jeśli będą mieli wątpliwości, sami niech sprawdzają przez przegląd i strzelanie z dwóch muszkietów co miesiąc. Strzelać mają, dopóki się nie zepsują. Jeżeli pomimo tego wojsko dostanie złą broń, psującą się podczas bitwy, nie oszczędzając bić batami: właścicielowi fabryki 25 batów i karę pieniężną po jednym czerwieńcu od każdej sztuki, Starszego Kontrolera Wojskowego bić do nieprzytomności, Starszego Nadzorcę przenieść do podoficerów, Nadzorcę uczynić pisarzem, a jego pomocnika pozbawić niedzielnej porcji wódki na okres jednego roku. Nowemu właścicielowi Fabryki Broni, Demidowowi, nakazuję urządzić nadzorcom i ich pomocnikom pomieszczenia nie gorsze, niż jemu samemu. Jeżeli będą gorsze, niech się Demidow nie obraża się, każę obciąć mu głowę.

Warto zauważyć, że w ukazie tym znajdują się już pierwsze zalążki nowego podejścia, które miało za cel zapobieganie powstawaniu wad, a nie tylko karanie za nie. Ostatni akapit opisuje działania korygujące i zapobiegawcze, które powinny zostać wprowadzone, aby zapobiec w przyszłości powstawaniu złych muszkietów.

XX wiek

W okresie rewolucji przemysłowej i później, aż do pierwszej wojny światowej zmiany w postrzeganiu jakości zachodziły powoli. Dopiero dwudziestolecie międzywojenne przyniosło, dla niewielu jeszcze widoczne, zmiany. Wówczas to w Stanach Zjednoczonych W. Shewhart opracował ideę kart kontrolnych - statystycznych narzędzi kontroli procesów produkcyjnych już w czasie ich trwania. Minęło jednak wiele lat, zanim zastosowano tą metodę szeroko.

Rewolucyjne zmiany w pojmowaniu jakości przez przedsiębiorstwa zaszły dopiero po drugiej wojnie światowej, gdy naukowcy amerykańscy postanowili odbudować japoński przemysł. Wówczas to W.E. Deming oraz J. Juran po raz pierwszy, wraz z inżynierami japońskimi, wdrożyli system, który później nazwano zarządzaniem przez jakość (TQM - Total Quality Management). W kolejnych latach, w efekcie rosnącego znaczenia jakości, niektóre kraje (Kanada, USA, W.Brytania) rozpoczęły opracowywanie pierwszych norm zapewnienia jakości, które stały się podstawą dla stworzenia międzynarodowego standardu, znanego jako ISO seria 9000.

Wówczas to opracowano ogólną definicję jakości, która określała ją jako: zespół właściwości jednostki, dzięki którym jednostka ta jest w stanie spełniać określone lub założone potrzeby (ISO 8402 1994, s. 7). Zaletą ogólnej definicji jest możliwość dostosowania jej do każdej firmy, instytucji, organizacji. Wadą natomiast brak określenia co składa się na jakość. Dlatego też każda organizacja wdrażająca system jakości powinna rozpocząć od zdefiniowania jakości dla niej samej. Taką indywidualną definicję norma nazywa polityką jakości.

Rok 2000

W roku 2000-cznym Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO) wydała kolejną nowelizację norm serii 9000. Rozwinięto w sposób zasadniczy podejście do systemu jakości, zmieniono również definicję jakości. Aktualnie w wersji rozszerzonej brzmi ona następująco (ISO 9000 2000, s. 9):

• Jakość to stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych i innych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe.

Produktem może być wyrób materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) lub usługa. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyróżniające. Przykładowymi właściwościami usług świadczonych przez hotelową restaurację mogłyby być: wystrój pomieszczenia, zachowanie kelnera i znajomość potraw, czas realizacji potrawy, sposób podania. Jednak aby móc wykorzystać określone właściwości w praktyce należy je podzielić na kryteria, a te z kolei sparametryzować.

Ważnym jest rozróżnienie potrzeb od oczekiwań. Potrzeby są to wymagania, które klient ma, zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy lub świadczącemu usługę. Natomiast oczekiwania są wymaganiami, których klient sprzedawcy nie przekazuje ponieważ są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Różnica pomiędzy poprawnością wykonania usługi, a wysoką jej jakością tkwi zwykle właśnie w zaspokojeniu oczekiwań, a nie tylko potrzeb.

Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Prawdopodobnie większość pracowników zatrudnionych w takich firmach, którym zadamy powyższe pytanie odpowie zapewne, że odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Jakość możemy osiągnąć tylko wówczas, gdy każdy pracownik na każdym etapie produkcji lub świadczenia usługi wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. System jakości to tylko ramy, które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Bardzo ważna jest także postawa najwyższego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Kierownictwo nie może obserwować procesu, a powinno samo go realizować i stosować zasady polityki jakości firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów.

Po określeniu pojęcia jakości, należy zdefiniować system zarządzania jakością, o którym już kilka razy wspomniano. Norma ISO 9000:2000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziaływujących elementów służących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości (ISO 9000:2000, s. 19)

Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia, bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim, jak i z definicją zarządzania. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją, do którego głównych zadań należy identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności.

System zarządzania jakością jest określony w pięciu podstawowych aspektach: celowościowym, strukturalnym, podmiotowym, funkcjonalnym i instrumentalnym, co prezentuje tab.1. (zobacz także: podejście wieloaspektowe do systemu zarządzania)

Tab. 1. Aspekty systemu zarządzania jakością

Aspekt	System zarządzania jakością
celowościowy	Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością, warunki współdziałania między podmiotami, które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja, koncentracja działań dot. jakości, system informacji menedżerskiej, system motywacyjny)
strukturalny	Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, struktura systemu zarządzania jakością
podmiotowy	Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością, komisje ds. jakości, auditorzy, wyposażenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska doświadczalne)
funkcjonalny	Klasyfikator funkcji zarządzania jakością, system decyzyjny jakości, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagające zarządzanie jakością
instrumentalny	Techniki zarządzania (przez cele, motywację, wyjątki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiałowe, wyrobów gotowych, infrastruktur

Źródło: na podst (A.Stabryła 1995 s. 182-3)

Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa, a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. jakości. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwyższe kierownictwo. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością poszła nowelizacja norm ISO 9000 w roku 2000.

Zarządzanie przez jakość

Zarządy przedsiębiorstw, które wdrożyły system zarządzania jakością, widząc korzyści z wdrożenia często myślą o zwiększeniu roli jakości. Najszerszym systemem, w którym jakość staje się jednym z najważniejszych celów firmy jest wspomniane zarządzanie przez jakość - filozofia zarządzania wdrożona po raz pierwszy w Japonii. Gdyby spróbować zdefiniować TQM, można by go określić jako sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa. (ISO 8402:1994, s. 5)

Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów nie zapominając jednocześnie o ogólnych sprawach społecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracow­­ników przed­się­biorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa, bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia czy też przejąć od innych. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie zrozumieli Amerykanie i próbowali kopiować Japończyków. Skutkiem jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii, bo oni mają odmienną kulturę.

Bibliografia

• Ejdys, J., Kobylińska, U., & Lulewicz-Sas, A. (2012). Zintegrowane systemy zarządzania jakością, środowiskiem i bezpieczeństwem pracy. Oficyna Wydawnicza Politechniki Białostockiej
• Norma PN-EN ISO 9001:1994, PKN, Warszawa 1996
• Norma PN-EN ISO 9001:2000, PKN, Warszawa 2001
• Stabryła A. (1995), Zarządzanie rozwojem firmy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków
• Wawak S. (2004), Zarządzanie jakością - teoria i praktyka, Onepress, Gliwice
• Wawak T. (1998), Zarządzanie przez jakość, Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej, Kraków

Autor: Sławomir Wawak