Controlling personalny w zarządzaniu jakością

Controlling personalny w zarządzaniu jakością
Polecane artykuły
Controlling personalny Kluczowe czynniki sukcesu wdrożenia systemu informatycznego Mapa drogowa Identyfikacja systemu zarządzania jakością Informatyczne wspomaganie systemu zarządzania jakością Teoria zmian i rozwoju organizacji Model Silvestro Zasady zarządzania jakością Wdrażanie systemu zarządzania projektami

Controlling personalny może dostarczać istotnych informacji dla systemu zarządzania jakością na szczeblu strategicznym, jednak może zostać także wykorzystany jako narzędzie wspomagające kształtowanie całej projakościowej polityki personalnej w organizacji zarówno na etapie wdrożenia, jak i utrzymania i doskonalenia systemu. Tab. 1 prezentuje potencjalny zakres dostarczanych informacji dla potrzeb SZJ.

Tab.1. Zakres informacji dostarczanych przez controlling personalny dla potrzeb systemu zarządzania jakością

Obszar controllingu personalnego	Informacje dostarczane dla SZJ
planowanie personelu w odniesieniu do celów, strategii, potrzeb	rozpatrywanie strategii personalnej jako części strategii firmy oraz w odniesieniu do polityki jakości, optymalizacja kosztów zatrudnienia, planowanie podnoszenia kwalifikacji, określanie poziomów mierników personalnych dla obszarów SZJ, planowanie wykorzystania czasu pracy, zapobieganie niedoborom lub nadwyżkom personelu, aktywizacja mechanizmu wewnętrznego uczenia się
monitorowanie poziomu zatrudnienia	informowanie o poziomie fluktuacji pracowników, dostarczanie danych do planowania rozwoju działalności organizacji, informacje o skuteczności motywacji, dane do reorganizacji pracy, określanie bieżących potrzeb w zakresie zatrudnienia, określanie możliwych dróg pozyskania kandydatów, informacja o wymaganiach, określanie potrzeb szkoleniowych dla nowych pracowników, opracowanie programu odejść z uwzględnieniem przekazywania wiedzy młodszym pracownikom
monitorowanie kwalifikacji	analiza kwalifikacji w odniesieniu do bieżących i przewidywanych potrzeb, informacje o potrzebach szkoleń i doskonalenia, informacje do określania ścieżek kariery
planowanie i kontrola szkoleń	identyfikacja źródeł informacji o potrzebach szkoleniowych, badanie stopnia wykorzystywania tych źródeł, ocena metod szkoleń, ocena ofert szkoleniowych, badanie spójności oraz zgodności pomiędzy planami szkoleń (unikanie pokrywania tematyki szkoleń), badanie faktycznej realizacji programów szkoleń, badanie przydatności szkoleń, ocena efektywności szkoleń, grupowanie pracowników według efektów szkoleń, analiza przyczyn niewłaściwych efektów
ocena pracowników	prawidłowość stosowania metod oceny, wykorzystanie wyników ocen, zmiany ocen pracowników w czasie, postrzeganie metod oceny przez pracowników
ocena polityki personalnej	stosowanie polityki płacowej, analiza struktury płacy, wyniki wartościowania pracy, metody przeprowadzenia wartościowania, wyniki taryfikacji, kompletność dokumentacji taryfikatora, możliwe do wykorzystania formy pracy, stosowane i możliwe formy premiowania, zawartość i kompletność kart zakresów zadań, stopień powiązania płacy z efektami pracy grupowej
ocena działalności socjalnej	ocena działania pozaekonomicznych czynników motywacji, informacje o wykorzystaniu uprawnień decyzyjnych, informacje o postrzeganiu pracy przez personel
ocena komunikacji	badanie skuteczności komunikacji góra-dół, dół-góra, międzywydziałowej oraz w ramach procesów, identyfikacja możliwych źródeł konfliktów
mierzenie wykorzystania czasu pracy	informacja o przerwach planowych i spowodowanych awariami, chorobowość, czas poświęcony na poprawianie wyrobów, analizy efektywności wykorzystania czasu pracy, wykorzystanie godzin nadliczbowych, proponowanie innych rozwiązań czasu pracy
badanie bezpieczeństwa i higieny pracy	badanie prawidłowości identyfikacji ryzyka na stanowiskach pracy, badanie ekonomicznego uzasadnienia poziomu ryzyka, weryfikacja metod oceny ryzyka zawodowego, potrzeby w zakresie inwestycji w BHP, ocena efektów tych inwestycji

Źródło: opracowanie własne na podstawie (Z. Sekuła 2000)

Pozyskiwane informacje mogą być wykorzystane w systemie zarządzania jakością do:

• aktualizacji strategii, celów oraz polityki jakości,
• opracowywania średnioterminowych planów szkoleń, warsztatów,
• opracowania projektów programów szkoleń,
• wprowadzania oraz aktualizacji mierników stosowanych w procesach,
• sterowania procesem wewnętrznych szkoleń i wymiany wiedzy,
• wprowadzania zmian w organizacji pracy zespołowej,
• opracowywania list zadań do rozwiązania dla kół jakości,
• wprowadzania zmian i ustanawiania nowych procesów,
• zmiany zakresów zadań,
• zmiany struktury organizacyjnej,
• reorganizacji stanowisk pracy,
• planowania przesunięć i rekrutacji pracowników,
• aktualizacji listy czynników motywacyjnych,
• oceny dostawców usług szkoleniowych,
• inicjowania działań korygujących lub zapobiegawczych,
• przygotowywania audytów wewnętrznych,
• oceny poziomu zadowolenia pracowników,
• obliczania kosztów jakości.

Controlling może występować w stosunku do systemu zarządzania jakością jako oddzielny podsystem i komunikować się z nim tylko poprzez interfejs wymiany informacji. Takie rozwiązanie może zostać przyjęte w przedsiębiorstwach, w których SZJ jest słabo zintegrowany z systemem zarządzania organizacją, np. niektóre wdrożenia ISO 9001:2000. W przypadku silnej integracji, możliwe staje się zastosowanie controllingu jako jednego z kluczowych narzędzi szeroko ujmowanego audytu wewnętrznego. Wykorzystany w ten sposób mógłby być nie tylko controlling personalny, ale także controlling innych obszarów funkcjonalnych (K. Czerwiński, H. Grocholski 2003, s. 30 nast.). Istnieje zatem możliwość, a także potrzeba, wykorzystania go w obejmującym całą organizację systemie zarządzania jakością.

TL;DR

Artykuł omawia, jak controlling personalny może dostarczać istotnych informacji dla systemu zarządzania jakością. Przedstawiono różne obszary, w których controlling personalny może być wykorzystywany, takie jak planowanie zasobów ludzkich, monitorowanie zatrudnienia, monitorowanie kwalifikacji, planowanie i kontrola szkoleń, ocenianie pracowników, ocena polityki personalnej, ocena działalności socjalnej, ocena komunikacji, mierzenie wykorzystania czasu pracy oraz badanie bezpieczeństwa i higieny pracy. Informacje pozyskane przez controlling personalny mogą być wykorzystane do aktualizacji strategii, planowania szkoleń, wprowadzania zmian w organizacji, oceny dostawców usług szkoleniowych i wielu innych celów. Kontrolling personalny może być oddzielnym podsystemem, ale również może być kluczowym narzędziem audytu wewnętrznego w zintegrowanym systemie zarządzania jakością.

Bibliografia

• Czerwiński K., Grocholski H., Podstawy audytu wewnętrznego, LINK, Szczecin 2003
• Sekuła Z., Controlling personalny. Część I: Istota i przedmiot controllingu personalnego, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1999
• Sekuła Z., Controlling personalny. Część II: Strategie personalne, zadania i narzędzia controllingu personalnego, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 2000
• Wawak S., Analiza i doskonalenie systemów zarządzania jakością w urzędach gminnych, pr. doktorska, AE Kraków 2007

Autor: Sławomir Wawak