Model biznesowy: Różnice pomiędzy wersjami
Z Encyklopedia Zarządzania
m (Dodanie MetaData Description) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 11 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
'''[[Model]] biznesowy''' - jest to [[plan]], który tworzy [[przedsiębiorstwo]] w celu wygenerowania przychodu i maksymalizacji [[zysk]]u operacyjnego. Określa relacje pomiędzy uczestnikami rynku, informuje jak przedsiębiorstwa działają, tj. w jaki sposób tworzą [[wartość]] dla [[klient]]ów, [[towar]]y i [[usługa|usługi]] oraz z czego czerpią zyski. | '''[[Model]] biznesowy''' - jest to [[plan]], który tworzy [[przedsiębiorstwo]] w celu wygenerowania przychodu i maksymalizacji [[zysk]]u operacyjnego. Określa relacje pomiędzy uczestnikami rynku, informuje jak przedsiębiorstwa działają, tj. w jaki sposób tworzą [[wartość]] dla [[klient]]ów, [[towar]]y i [[usługa|usługi]] oraz z czego czerpią zyski. | ||
| Linia 24: | Linia 7: | ||
Według Portera '''model biznesowy''' jest opisem działalności przedsiębiorstwa, które zapewniają mu zyski. Sprowadza się to do określenia roli [[organizacja|organizacji]] w łańcuchu wartości, w jakim działa. W kompleksowym ujęciu chodzi o metodę przyjętą przez [[firma|firmę]], przez realizację której będzie ona powiększać i wykorzystywać [[zasoby]] tak, aby oferować klientom większą wartość od konkurencji. Dzięki temu [[przedsiębiorstwo]] osiągnie wyższe zyski, a może nawet uzyska i utrzyma trwałą [[przewaga konkurencyjna|przewagę konkurencyjną]]. | Według Portera '''model biznesowy''' jest opisem działalności przedsiębiorstwa, które zapewniają mu zyski. Sprowadza się to do określenia roli [[organizacja|organizacji]] w łańcuchu wartości, w jakim działa. W kompleksowym ujęciu chodzi o metodę przyjętą przez [[firma|firmę]], przez realizację której będzie ona powiększać i wykorzystywać [[zasoby]] tak, aby oferować klientom większą wartość od konkurencji. Dzięki temu [[przedsiębiorstwo]] osiągnie wyższe zyski, a może nawet uzyska i utrzyma trwałą [[przewaga konkurencyjna|przewagę konkurencyjną]]. | ||
Obłój definiuje '''model biznesowy''' jako "połączenie koncepcji strategicznej firmy i technologii jej praktycznej realizacji, rozumianej jako budowa łańcucha wartości pozwalającego na skuteczną eksploatację oraz odnowę zasobów i | Obłój definiuje '''model biznesowy''' jako "połączenie koncepcji strategicznej firmy i technologii jej praktycznej realizacji, rozumianej jako budowa łańcucha wartości pozwalającego na skuteczną eksploatację oraz odnowę zasobów i umiejętności". Wskazuje, że model biznesowy powinien odpowiadać na pytania: | ||
# Co [[firma]] będzie robić? | # Co [[firma]] będzie robić? | ||
# Jaki są jej podstawowe [[zasoby]] i [[kompetencje]]? | # Jaki są jej podstawowe [[zasoby]] i [[kompetencje]]? | ||
| Linia 32: | Linia 14: | ||
==TL;DR== | ==TL;DR== | ||
Model biznesowy to plan, który określa, jak przedsiębiorstwo generuje przychody i osiąga zysk. Istnieje wiele definicji modelu biznesowego, ale ogólnie mówiąc, jest to struktura produktu, usługi i przepływu informacji, która tworzy wartość dla klientów i przynosi zyski. Modele biznesowe powinny spełniać warunki takie jak dostarczanie unikatowej wartości, trudność w skopiowaniu przez konkurencję i łatwość redefinicji. Istnieje pięć podstawowych typów modeli biznesowych: B2C, B2B, C2C, P2P i M-commerce. Modele biznesowe mogą być kombinacją różnych typów. Istnieje także model "PERFA", który skupia się na wartości dla klienta. Przykładem modelu biznesowego jest Lean canvas. | Model biznesowy to plan, który określa, jak przedsiębiorstwo generuje przychody i osiąga zysk. Istnieje wiele definicji modelu biznesowego, ale ogólnie mówiąc, jest to struktura produktu, usługi i przepływu informacji, która tworzy wartość dla klientów i przynosi zyski. Modele biznesowe powinny spełniać warunki takie jak dostarczanie unikatowej wartości, trudność w skopiowaniu przez konkurencję i łatwość redefinicji. Istnieje pięć podstawowych typów modeli biznesowych: B2C, B2B, C2C, P2P i M-commerce. Modele biznesowe mogą być kombinacją różnych typów. Istnieje także model "PERFA", który skupia się na wartości dla klienta. Przykładem modelu biznesowego jest Lean canvas. | ||
<google>n</google> | |||
==Czynniki wypływające na modele biznesowe== | ==Czynniki wypływające na modele biznesowe== | ||
| Linia 48: | Linia 32: | ||
==Kategorie modeli biznesowych== | ==Kategorie modeli biznesowych== | ||
Modele biznesowe można skategoryzować w odniesieniu o zależności rynkowe. Wyróżnia się pięć podstawowych typów: | Modele biznesowe można skategoryzować w odniesieniu o zależności rynkowe. Wyróżnia się pięć podstawowych typów: | ||
# '''[[B2C]]''' (''Business-to-Customer'') | # '''[[B2C]]''' (''Business-to-Customer'') - jest najczęściej spotykanym typem. W tym przypadku przedsiębiorstwa usiłują zyskać klientów indywidualnych. Od 1995 roku jest to najbardziej rozwijający się model. | ||
# '''[[B2B]]''' (''Business-to-Business'') | # '''[[B2B]]''' (''Business-to-Business'') - przedsiębiorstwa kierują swoje [[towary]] i usługi do innych przedsiębiorstw. Ten typ generuje największe [[przepływy pieniężne]]. | ||
# '''[[C2C]]''' (''Customer-to-Customer'') | # '''[[C2C]]''' (''Customer-to-Customer'') - w tym przypadku organizuje się możliwość wymiany dóbr pomiędzy konsumentami, np. poprzez aukcje internetowe. | ||
# '''P2P''' (''Peer-to-Peer'') | # '''P2P''' (''Peer-to-Peer'') - polega na wykorzystaniu Internetu w taki sposób, aby użytkownicy bezpośrednio dzielili się plikami, bez konieczności przesyłania ich przez główny serwer. | ||
# '''[[M-commerce]]''' (''Mobile Commerce'') | # '''[[M-commerce]]''' (''Mobile Commerce'') - odnosi się do urządzeń bezprzewodowych, za pomocą których możemy dokonywać transakcji. Wykorzystuje się przy tym połączenie bezprzewodowe w laptopach, telefonach itd. | ||
Firmy rzadko działają wyłącznie w oparciu o jeden typ modelu. Zwykle najkorzystniejsze okazuje się wypracowanie modelu będącego kombinacją różnych typów (M. Norris, S. West, 2001, s. 179) | Firmy rzadko działają wyłącznie w oparciu o jeden typ modelu. Zwykle najkorzystniejsze okazuje się wypracowanie modelu będącego kombinacją różnych typów (M. Norris, S. West, 2001, s. 179) | ||
==Wartość== | ==Wartość== | ||
Biorąc pod uwagę model biznesowy z punktu widzenia wartości jaką stanowi on dla klienta możemy wyróżnić model"PERFA". | |||
P - performance, | |||
E - ease of use, | |||
R - reliability, | |||
F - flexibility, | |||
A - affectivity. | |||
Powyższych 5 aspektów stanowi najważniejsze kryteria z punktu widzenia klienta. Czyli: [[efektywność]], łatwość użytkowania, [[niezawodność]], [[elastyczność]] w zastosowaniu, spełnienie oczekiwań emocjonalnych względem producenta. | |||
Powyższych 5 aspektów stanowi najważniejsze kryteria z punktu widzenia klienta. Czyli: [[efektywność]], łatwość użytkowania, [[niezawodność]], [[elastyczność]] w zastosowaniu, spełnienie oczekiwań emocjonalnych względem producenta. | |||
Według Amita i Zotta wystarczy, że wyróżnimy cztery najważniejsze źródła wartości: | Według Amita i Zotta wystarczy, że wyróżnimy cztery najważniejsze źródła wartości: | ||
* Efektywność | * Efektywność - czyli najlepszy możliwy [[wynik]] osiągnięty przy najniższych możliwych kosztach. Jej wzrost jest związany z optymalizacją odchyleń od dostępu do informacji, ale również z możliwością szybkiego podejmowania decyzji dzięki szerokiemu dostępowi do zasobów informacji. Źródłem poprawy efektywności jest także zminimalizowanie kosztów dystrybucji jak również kosztów zarządzania zapasami. | ||
* [[Komplementarność]] - oznacza, że dobra materialne i usługi wzajemnie się uzupełniają w procesach konsumpcji lub produkcji. Jako źródło wartości zgodnie z teorią zasobową można wyróżnić komplementarność zasobów strategicznych. Dotyczy także takiej sytuacji w której [[dobra komplementarne]] dostarcza odbiorcy [[konkurent]]. | * [[Komplementarność]] - oznacza, że dobra materialne i usługi wzajemnie się uzupełniają w procesach konsumpcji lub produkcji. Jako źródło wartości zgodnie z teorią zasobową można wyróżnić komplementarność zasobów strategicznych. Dotyczy także takiej sytuacji w której [[dobra komplementarne]] dostarcza odbiorcy [[konkurent]]. | ||
* Utrzymanie | * Utrzymanie - wskazuje na [[potencjał]], który tworzy wartość w biznesie. Jest on zależny od motywacji klientów do powtarzania zawierania transakcji, im większa [[motywacja]] klienta tym większy potencjał. Należy również wskazać na kolejny ważny aspekt czyli determinację, która z kolei powinna być wysoka z obu stron transakcji co jest konieczne do potrzymania lub też zawężenia wzajemnych relacji. Potencjał jest możliwy dzięki efektowi "zatrzymania". Często manifestuje się on w formie wysokich kosztów migracji klientów. Korzyści płynące z efektu "zatrzymania" może być zaproponowanie po raz pierwszy danego produktu, usługi lub wartości dla klienta. Najbardziej jest to związane z sektorem nowych technologii. | ||
* [[Innowacyjność]] | * [[Innowacyjność]] - składa się przede wszystkim z takich źródeł jak usługi, produkty, nowe [[formy produkcji]], marketingu i dystrybucji. Dzięki wysokiemu postępowi technologii informacyjnych możemy zaimponować klientom coraz bardziej nowatorskimi formami struktury transakcji pomiędzy zainteresowanymi podmiotami. Spotkanie się podmiotów, którzy do tej pory nie mieli okazji prowadzić wzajemnej wymiany zarówno produktów i usług jak i informacji może doprowadzić do obniżenia kosztów transakcyjnych | ||
==Przykłady modeli biznesowych== | ==Przykłady modeli biznesowych== | ||
* [[Lean canvas]] | * [[Lean canvas]] | ||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Proces biznesowy]]}} — {{i5link|a=[[Łańcuch wartości dodanej]]}} — {{i5link|a=[[Marketing partnerski]]}} — {{i5link|a=[[Koncepcje zarządzania]]}} — {{i5link|a=[[Behawioralna teoria przedsiębiorstwa]]}} — {{i5link|a=[[Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa]]}} — {{i5link|a=[[System CRM]]}} — {{i5link|a=[[Programy lojalnościowe]]}} — {{i5link|a=[[Rodzaje strategii]]}} }} | |||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
* Afuah A., Tucci C | <noautolinks> | ||
* Laudon K | * Afuah A., Tucci C. (2003), ''Biznes internetowy - strategie i modele'', Oficyna Ekonomiczna, Kraków | ||
* Norris M., West S. (2001) '' | * Laudon K., Traver C. (2012), ''E-commerce 2012. Busines. Technology. Society'', Pearson Education Limited | ||
* Rudny W. (2013) ''Model biznesowy a tworzenie wartości'', Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice | * Norris M., West S. (2001), ''E-biznes'', Wydawnictwa Komunikacji i Łączności, Warszawa | ||
* Timmers P. ''Business | * Rudny W. (2013), ''Model biznesowy a tworzenie wartości'', Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice | ||
* Timmers P. (1998), ''Business models for electronic markets'', Electronic markets, 8(2) | |||
</noautolinks> | |||
{{a|Magdalena Pasich, Agnieszka Wtorek}} | {{a|Magdalena Pasich, Agnieszka Wtorek}} | ||
[[Kategoria:Strategie - modele]] | |||
{{#metamaster:description|Model biznesowy to plan generowania przychodów i maksymalizacji zysku przez firmę. Opisuje relacje na rynku, tworzenie wartości dla klientów i źródła przychodów. Kluczowe to wykorzystywanie szans biznesowych i zarządzanie zasobami.}} | {{#metamaster:description|Model biznesowy to plan generowania przychodów i maksymalizacji zysku przez firmę. Opisuje relacje na rynku, tworzenie wartości dla klientów i źródła przychodów. Kluczowe to wykorzystywanie szans biznesowych i zarządzanie zasobami.}} | ||
Aktualna wersja na dzień 00:15, 9 gru 2023
Model biznesowy - jest to plan, który tworzy przedsiębiorstwo w celu wygenerowania przychodu i maksymalizacji zysku operacyjnego. Określa relacje pomiędzy uczestnikami rynku, informuje jak przedsiębiorstwa działają, tj. w jaki sposób tworzą wartość dla klientów, towary i usługi oraz z czego czerpią zyski.
Jak podaje Timmers, model biznesowy to struktura produktu, usługi i przepływu informacji, zawierająca wyszczególnienie tzw. aktorów biznesowych wraz z ich rolami i opisem potencjalnych korzyści jakie odnoszą. Innymi słowy, jest to definicja źródeł przychodów (P. Timmers, Vol. 8, No. 2, pp. 3-8).
Amit i Zott określają model biznesowy jako zawartość, strukturę i kierowanie transakcjami zaprojektowany w taki sposób, aby tworzyć wartość poprzez wykorzystywanie szans biznesowych. Inne definicje podają, że model biznesowy to odpowiednie wyjaśnienie, jak działają przedsiębiorstwa.
Według Portera model biznesowy jest opisem działalności przedsiębiorstwa, które zapewniają mu zyski. Sprowadza się to do określenia roli organizacji w łańcuchu wartości, w jakim działa. W kompleksowym ujęciu chodzi o metodę przyjętą przez firmę, przez realizację której będzie ona powiększać i wykorzystywać zasoby tak, aby oferować klientom większą wartość od konkurencji. Dzięki temu przedsiębiorstwo osiągnie wyższe zyski, a może nawet uzyska i utrzyma trwałą przewagę konkurencyjną.
Obłój definiuje model biznesowy jako "połączenie koncepcji strategicznej firmy i technologii jej praktycznej realizacji, rozumianej jako budowa łańcucha wartości pozwalającego na skuteczną eksploatację oraz odnowę zasobów i umiejętności". Wskazuje, że model biznesowy powinien odpowiadać na pytania:
- Co firma będzie robić?
- Jaki są jej podstawowe zasoby i kompetencje?
- W jaki sposób zasoby i kompetencje są skonfigurowane w praktyce codziennego działania? (A. Afuah, C. L. Tucci, 2003, s. 86)
TL;DR
Model biznesowy to plan, który określa, jak przedsiębiorstwo generuje przychody i osiąga zysk. Istnieje wiele definicji modelu biznesowego, ale ogólnie mówiąc, jest to struktura produktu, usługi i przepływu informacji, która tworzy wartość dla klientów i przynosi zyski. Modele biznesowe powinny spełniać warunki takie jak dostarczanie unikatowej wartości, trudność w skopiowaniu przez konkurencję i łatwość redefinicji. Istnieje pięć podstawowych typów modeli biznesowych: B2C, B2B, C2C, P2P i M-commerce. Modele biznesowe mogą być kombinacją różnych typów. Istnieje także model "PERFA", który skupia się na wartości dla klienta. Przykładem modelu biznesowego jest Lean canvas.
Czynniki wypływające na modele biznesowe
Modele biznesowe powinny spełniać szereg warunków. Głównym ich zadaniem jest dostarczenie klientom unikatowych wartości, dlatego też, należy tak dopasować model, aby można go było jak najefektywniej wykorzystać. Ponadto, ponieważ skuteczny model jest szybko imitowany przez inne firmy, powinien być trudny do skopiowania, aby konkurenci go nie mogli od razu wykorzystać. Modele biznesowe bywają zmieniane, a z czasem ewoluują, dlatego powinny być łatwe do redefiniowania.
Laudon i Traver wyróżniają osiem kluczowych elementów, które wpływają na modele biznesowe:
- Propozycja wartości - dlaczego klienci powinni kupić od ciebie?
- Model przychodów - jak będziesz zarabiał pieniądze?
- Możliwość wejścia na rynek - na jakim rynku będziesz działał i jaka jest jego wielkość?
- Konkurencja - kto jeszcze działa na tym rynku?
- Przewaga konkurencyjna - jakie korzyści twoja firma wniesie na rynek?
- Strategia rynkowa - jak masz zamiar wypromować swoje produkty, żeby przyciągnąć uwagę klientów?
- Rozwój organizacyjny - jaki typ struktury organizacyjnej jest konieczny, aby zrealizować biznes plan?
- Zespół kierowniczy - jakiego doświadczenia i umiejętności potrzebują liderzy w przedsiębiorstwie? (K. C. Laudon, C. G. Traver, 2012, s. 58-60).
Kategorie modeli biznesowych
Modele biznesowe można skategoryzować w odniesieniu o zależności rynkowe. Wyróżnia się pięć podstawowych typów:
- B2C (Business-to-Customer) - jest najczęściej spotykanym typem. W tym przypadku przedsiębiorstwa usiłują zyskać klientów indywidualnych. Od 1995 roku jest to najbardziej rozwijający się model.
- B2B (Business-to-Business) - przedsiębiorstwa kierują swoje towary i usługi do innych przedsiębiorstw. Ten typ generuje największe przepływy pieniężne.
- C2C (Customer-to-Customer) - w tym przypadku organizuje się możliwość wymiany dóbr pomiędzy konsumentami, np. poprzez aukcje internetowe.
- P2P (Peer-to-Peer) - polega na wykorzystaniu Internetu w taki sposób, aby użytkownicy bezpośrednio dzielili się plikami, bez konieczności przesyłania ich przez główny serwer.
- M-commerce (Mobile Commerce) - odnosi się do urządzeń bezprzewodowych, za pomocą których możemy dokonywać transakcji. Wykorzystuje się przy tym połączenie bezprzewodowe w laptopach, telefonach itd.
Firmy rzadko działają wyłącznie w oparciu o jeden typ modelu. Zwykle najkorzystniejsze okazuje się wypracowanie modelu będącego kombinacją różnych typów (M. Norris, S. West, 2001, s. 179)
Wartość
Biorąc pod uwagę model biznesowy z punktu widzenia wartości jaką stanowi on dla klienta możemy wyróżnić model"PERFA". P - performance, E - ease of use, R - reliability, F - flexibility, A - affectivity.
Powyższych 5 aspektów stanowi najważniejsze kryteria z punktu widzenia klienta. Czyli: efektywność, łatwość użytkowania, niezawodność, elastyczność w zastosowaniu, spełnienie oczekiwań emocjonalnych względem producenta.
Według Amita i Zotta wystarczy, że wyróżnimy cztery najważniejsze źródła wartości:
- Efektywność - czyli najlepszy możliwy wynik osiągnięty przy najniższych możliwych kosztach. Jej wzrost jest związany z optymalizacją odchyleń od dostępu do informacji, ale również z możliwością szybkiego podejmowania decyzji dzięki szerokiemu dostępowi do zasobów informacji. Źródłem poprawy efektywności jest także zminimalizowanie kosztów dystrybucji jak również kosztów zarządzania zapasami.
- Komplementarność - oznacza, że dobra materialne i usługi wzajemnie się uzupełniają w procesach konsumpcji lub produkcji. Jako źródło wartości zgodnie z teorią zasobową można wyróżnić komplementarność zasobów strategicznych. Dotyczy także takiej sytuacji w której dobra komplementarne dostarcza odbiorcy konkurent.
- Utrzymanie - wskazuje na potencjał, który tworzy wartość w biznesie. Jest on zależny od motywacji klientów do powtarzania zawierania transakcji, im większa motywacja klienta tym większy potencjał. Należy również wskazać na kolejny ważny aspekt czyli determinację, która z kolei powinna być wysoka z obu stron transakcji co jest konieczne do potrzymania lub też zawężenia wzajemnych relacji. Potencjał jest możliwy dzięki efektowi "zatrzymania". Często manifestuje się on w formie wysokich kosztów migracji klientów. Korzyści płynące z efektu "zatrzymania" może być zaproponowanie po raz pierwszy danego produktu, usługi lub wartości dla klienta. Najbardziej jest to związane z sektorem nowych technologii.
- Innowacyjność - składa się przede wszystkim z takich źródeł jak usługi, produkty, nowe formy produkcji, marketingu i dystrybucji. Dzięki wysokiemu postępowi technologii informacyjnych możemy zaimponować klientom coraz bardziej nowatorskimi formami struktury transakcji pomiędzy zainteresowanymi podmiotami. Spotkanie się podmiotów, którzy do tej pory nie mieli okazji prowadzić wzajemnej wymiany zarówno produktów i usług jak i informacji może doprowadzić do obniżenia kosztów transakcyjnych
Przykłady modeli biznesowych
| Model biznesowy — artykuły polecane |
| Proces biznesowy — Łańcuch wartości dodanej — Marketing partnerski — Koncepcje zarządzania — Behawioralna teoria przedsiębiorstwa — Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa — System CRM — Programy lojalnościowe — Rodzaje strategii |
Bibliografia
- Afuah A., Tucci C. (2003), Biznes internetowy - strategie i modele, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
- Laudon K., Traver C. (2012), E-commerce 2012. Busines. Technology. Society, Pearson Education Limited
- Norris M., West S. (2001), E-biznes, Wydawnictwa Komunikacji i Łączności, Warszawa
- Rudny W. (2013), Model biznesowy a tworzenie wartości, Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice
- Timmers P. (1998), Business models for electronic markets, Electronic markets, 8(2)
Autor: Magdalena Pasich, Agnieszka Wtorek
