Zarządzanie ludźmi w zespole projektowym

Zarządzanie ludźmi w zespole projektowym
Polecane artykuły


Zarządzanie ludźmi w zespole projektowym - polega przede wszystkim na zarządzaniu zespołem, kierując ludźmi tak aby wydobyć z nich to co najcenniejsze i aby ich praca była możliwie najbardziej efektywna dla realizowanego przedsięwzięcia.

Zasoby ludzkie w projekcie

Podejmując tematykę zarządzania ludźmi w projekcie, warto najpierw wyjaśnić pojęcie zasobu ludzkiego. Ludzie sami w sobie nie są zasobem, natomiast nim dysponują i można go określić jako ich potencjał pracy. Najważniejszymi składnikami potencjału pracy są:

  • wiedza
  • umiejętności
  • zdolności
  • postawy i wartości
  • motywacja
  • zdrowie

Wyżej wymienione elementy opisują jakość zasobu, natomiast wymiar ilościowy jest wyznaczony przez czas pracy. Wykorzystanie tego zasobu do generowania zysku czy też innych procesów biznesowych przyczynia się do powstania zasobu ludzkiego firmy, jednocześnie będącego jego składnikiem aktywów, ale także źródłem konkurencyjności dla innych organizacji.[1] Specyfika zarządzania projektami wymaga od kierownika działania w stale zmieniającym się otoczeniu dlatego musi wykazać się dużą wiedzą i umiejętnościami, ale gdybyśmy dokonali analizy determinantów decydujących o sukcesie projektu na pierwszym miejscu byłby człowiek. Sukces lub porażka projektu w ogromniej mierze jest uzależnione od czynnika ludzkiego. Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie jest specyficzne, wiąże się chociażby z koniecznością ciągłej modyfikacji zachowań, pracą w określonych przedziałach czasowych a także wspomnianą powyżej istotną rolą kierownika.[2]

Zespół projektowy

Osiągnięcie wyznaczonych w projekcie celów, często nietypowych wymagających kreatywności i wiedzy z wielu różnych dziedzin, możliwe jest przy współpracy wielu osób, w tym celu powoływane są zespoły projektowe. Definicji zespołów projektowych jest bardzo dużo natomiast aby o grupie ludzi mówić w kategoriach zespołu muszą oni spełniać kilka warunków. Po pierwsze działają oni wspólnie aby osiągnąć wyznaczony cel poprzez wykonywanie poszczególnych zadań za które są odpowiedzialni. Po drugie skuteczne zespoły to takie, które są dobrze zaplanowane i nie ma w nich miejsca dla zbędnych osób, mniejsze grupy pracują efektywniej i lepiej się komunikują.(oczywiście duże i skomplikowane projekty muszą mięć odpowiednio większy zespół). Zespół projektowy składa się także z osób o różnych specjalizacjach, uzupełniają się one swoją wiedzą i doświadczeniem, zespoły mają charakter interdyscyplinarny. Kapitałem ludzkim zespołu nazywamy predyspozycje fizyczne i psychiczne, poparte wiedzą, umiejętnościami i doświadczeniem pozwalającym na wykonywanie różnorodnych zadań. [3]

Zarządzanie zespołem

Mnóstwo zadań stojących przed kierownikiem projektu wymaga od niego dużej wiedzy i kompetencji. Warto przytoczyć w tym miejscu pojęcie "oko kompetencji”, które odnosi się do kompetencji technicznych, behawioralnych i kontekstowych. Techniczne kompetencje inaczej nazywane twardymi, związane są z wykorzystaniem technik i narzędzi zarządzania. Behawioralne, miękkie odnoszą się do osobowości i zachowania i ostatnie czyli kontekstowe, związane są z relacją projekt-otoczenie. Jednym z głównych zadań stojących przed kierownikiem projektu jest budowanie zespołu projektowego. Składa się on z kilku faz:[4]

1.Analiza środowiska projektu

Określenie wszystkich osób które mają wpływ na przebieg projektu i na które projekt ma wpływ. Wykorzystuje się w tym celu m.in. narzędzie nazywane analizą interesariuszy w której bada się siłę wpływu oraz to czy dany podmiot ma nastawienie pozytywne czy negatywne.

2.Dobór członków zespołu

Właściwe skompletowanie zespołu projektowego wymaga od kierownika odpowiedniego zdefiniowania celu jaki powinien zostać osiągnięty przez projekt. Delegowanie zadań i poleceń powinno być zgodne z posiadanymi umiejętnościami poszczególnych uczestników a także z ich osobowością i kompetencjami. Pożądane cechy kandydata do zespołu to:

  • umiejętność pracy zespołowej
  • umiejętność twórczego myślenia
  • satysfakcja z wspólnej pracy
  • umiejętność dzielenia się wiedzą
  • orientacja na rozwiązywanie problemów oraz nastawienie na osiąganie rezultatów

Nadawanie ról w zespole projektowym

Kolejnym krokiem jest nadanie odpowiednich ról poszczególnym członkom zespołu. Koncepcję tą opracował brytyjczyk R.M.Belbin specjalizujący się w zarządzaniu ludźmi w projektach. Według niego każdy ma pewne predyspozycje pełnienia określonych ról poparte indywidualną tendencją do danych zachowań, sposobów współpracy i budowaniu relacji z innymi. W każdym zespole projektowym wyróżnia się takie role jak:

  • KREATOR (Plant) - osoba rozwiązująca problemy w sposób twórczy i niekonwencjonalny, stanowi dużą wartość dla zespołu. Charakterystyczne dla postawy kreatora to duża wyobraźnia, innowacyjne rozwiązania ale też kapryśność i chaotyczność.
  • KOORDYNATOR (Coordinator) - osoba zorientowana na celach, przejawia entuzjazm, motywuje innych. Koordynuje zadania, klaruje obowiązki i odpowiedzialność przewodnicząc drużynie.
  • EWALUATOR (Monitor Evaluator) - analityczny umysł zespołu, który potrafi kalkulować różnego rodzaju pomysły i rozwiązania oraz oceniać wyniki pracy.
  • DUSZA ZESPOŁU (Team Builder) - najbardziej wrażliwy członek grupy, który potrafi odczytać indywidualne potrzeby i obawy członków zespołu. Postać ta dba o harmonię w zespole oraz zapobiega konfliktom.
  • REALIZATOR (Team Implementer) - dąży do zrealizowania projektu, przekształca pomysły w praktyczne działania. Cechuje go konserwatyzm, zdolności organizowania i dokładność w pełnieniu obowiązków.
  • LOKOMOTYWA (Shaper) - pełen energii, zadaniowy lider zespołu napędza cały zespół i nakreśla kierunki działania. Zapewnia silne przywództwo, ale jednocześnie jest towarzyski.
  • POSZUKIWACZ ŹRÓDEŁ (Resource Investigator) - poszukuje rozwiązań problemów, jest kreatywny, sprawdza nowe możliwości. Jest osobą towarzyską i komunikatywną-rozwija użyteczne kontakty.
  • PERFEKCJONISTA (Completer Finisher) - dba o zrealizowanie wszystkich zadań, dokładnie sprawdzając czy wszystko zostało zrobione jak należy. Jest osobą skrupulatną, czuwa nad terminami i dokładnością realizowanych zadań. Zapewnia perfekcjonizm realizowanemu projektowi. [5]

3.Doskonalenie członków zespołu

To bardzo istotny obszar zarządzania ludźmi w zespole projektowym. Kierownik projektu powinien wykonać analizę jakości swojej kadry a następnie na jej postawie określić strategię doskonalenia członków zespołu. Doskonalenie swoich umiejętności i zdobywanie nowej wiedzy jest dla pracownika jednym z czynników motywujących. Bardzo często okazuje się, że pracownik nieszkolony, który nie ma ambicji zdobywania nowej wiedzy i doświadczeń staje się zbędny w zespole projektowym. Aby kierownik właściwie mógł opracować strategię doskonalenia swoich pracowników konieczne jest przeprowadzenie ocen swoich pracowników. Oceny te mają charakter:

  • nieformalny - informacje zwrotne przekazywane pracownikowi podczas realizacji zadań. Kierownik wyraża swoje uwagi i sugestie w stosunku do zachowania i wyników. Dzięki temu pracownik, może korygować swoją postawę już w trakcie realizacji dalszych zadań. Ocena nieformalna pracownika jest często stosowana w zarządzaniu projektowym, ponieważ specyfiką większości projektów jest skrócenie dystansu pomiędzy kierownikiem a członkami zespołu.
  • formalny - ten rodzaj oceny najczęściej stosuje się po zakończeniu pewnych istotnych etapów w projekcie tzw. kamieni milowych projektu. Ocena ta poddana jest wielu kryteriom (osobowościowym, behawioralnym, formalnym, efektywnościowym).

Najczęściej stosowane metody oceny pracowników:

  • Ocena opisowa - kierownik analizuje słabe i mocne strony oraz jakość pracy poszczególnego członka zespołu projektowego na podstawie arkusza ocen z pytaniami.
  • Technika wydarzeń krytycznych - w tej metodzie kierownik zapisuje wszystkie znaczące dla projektu sukcesy ale i błędy poszczególnych członków zespołu.
  • Porównanie z normami - ta metoda może być stosowana do oceny pracownika projektu ale tylko takiego gdzie istnieje możliwość oceny efektu w sposób ilościowy. Wówczas analizie poddawana jest realizacja pewnych norm.
  • Ranking- w tej metodzie wyznacza się pewne kryterium według którego pracownicy projektowi są szeregowani od najlepszego do najsłabszego.
  • Portfolio personalne - metoda ta pozwala na przyporządkowanie pracowników do poszczególnej grupy oceniając dwa kryteria jednocześnie np. efektywność pracy- możliwości rozwoju, umiejętność pracy w grupie-zdolność uczenia się.

Ocena pracowników jest niezwykle ważna z punktu widzenia ich przyszłej kariery i miejsca w zespole projektowym. Przeprowadzenie przez kierownika ocen pomaga w ustaleniu wynagrodzenia pracownika projektu a także w określeniu jego możliwości awansu. Project Manager po przeprowadzeniu ocen może podjąć następujące decyzje w stosunku do poszczególnych członków zespołu:

  • intensywne szkolenia
  • przesunięcia na inne stanowisko
  • zwolnienia

Doskonalenie członków zespołu projektowego powinno mieć na celu doskonalenie i rozwijanie umiejętności w zakresie stawianych zadań. Takie podejście nazywa się zarządzaniem kompetencjami lub talentami.[6]

4.Integracja zespołu

To ostatni, ale bardzo istotny etap budowania zespołu. Właściwa integracja w zespole oraz identyfikacja z zespołem stanowią sedno właściwie funkcjonującej grupy. Do czynników wpływających pozytywnie na integrację zespołu zalicza się:

  • tworzenie właściwego klimatu w zespole sprzyjającego uczeniu się
  • staranne przygotowywanie wspólnych spotkań
  • spędzanie wolnego czasu w grupie
  • integracja poprzez wspólne wyjścia

Procesy zachodzące w trakcie tworzenia zespołu - Model Tuckmana

Poniżej przedstawione zostaną etapy formowania się zespołu projektowego, dla każdego z nich wyróżnia się specyficzne zachowania członków zespołu a także postawy jakie powinien przyjąć kierownik.[7]

Faza Formowania - forming To faza chaosu, w której każdy z uczestników próbuje znaleźć swoje miejsce w zespole oraz towarzysza. Członkowie zespołu na tym etapie nie znają się nawzajem i nie wiedzą co będzie należało do ich obowiązków. Pierwsza faza zazwyczaj formuje się w oparciu o strach, pomyłki i niepewność. W postawach zespołu projektowego można zauważyć takie elementy jak, testowanie stanowczości kierownika, poszukiwanie swoich ról i miejsca w hierarchii. Na tym etapie kierownik projektu powinien wziąć sprawy w swoje ręce i w jasno ustalić granice, kierunki działania oraz cel. Jednym z rozwiązań jest opublikowanie tzw. Podręcznika projektu który zawiera wszystkie formalne aspekty danego projektu. Najtrudniejsze dla menedżera w tej fazie to "włączenie” członków grupy do projektu. Kierownik na tym etapie powinien zachowywać się stanowczo, być pewnym siebie, ale jednocześnie otwartym na sugestie tworzącego się zespołu. Rolą menedżera jest możliwie szybkie stworzenie poczucia wspólnoty w grupie. Forming nie jest zbyt owocną fazą w sensie rzeczowym, aczkolwiek tworzy postawę dla sukcesów dalszej pracy.

Faza burz - storming Faza sztormowania inaczej nazywana walką o dominację i władzę, charakteryzuje się licznymi sporami i konfliktami. To naturalna faza, dzięki której wyznaczają się normy grupowe, tworzą się koalicje osób podobnie myślących oraz kwestionujących pozycję lidera zespołu. Jest to bardzo niekomfortowa sytuacja dla kierownika projektu, musi przejąć stery i efektywnie zacząć wykonywać swoje obowiązki. Faza sztormowania nie powinna wprowadzać zmian personalnych w strukturze zespołu natomiast jest odpowiednim momentem do delegowania uprawnień decyzyjnych na odpowiednie szczeble. Takie działania powodują zwiększenie poczucia wspólnoty grupy.

Faza normowania - norming Faza normowania kończy konflikty i następuje wzajemna akceptacja. Dopiero w tej fazie zauważalne są pierwsze większe efekty pracy nad projektem. Komunikacja staje się bardziej otwarta, wyraźnie widać wspólne dążenie do celu poprzez wspólne wartości i postawy. Bardzo istotne na tym etapie jest podtrzymywanie atmosfery wspólnoty i pracy grupowej przez kierownika oraz skupianie energii grupy na sformułowanych celach. Istotne jest także tworzenie dla zespołu możliwości zdobycia uznania za wkład pracy, co jest niezwykle motywujące dla członków zespołu projektowego.

Faza pracy - performing To najbardziej efektywna faza, w której zespół skupia się na realizacji zadań bez zbędnych konfliktów i nieporozumień. Faza ta charakteryzuje się swobodniejszą komunikacją w zespole, dominuje mentalność "my”. Grupa ma poczucie wspólnej odpowiedzialności za poniesione sukcesy i porażki. Wspólne świętowanie ukończenia ważnych etapów projektu jeszcze bardziej scala i buduje zespół. Realizowanie wspólnych celów przyczynia się do atmosfery życzliwości i przyjaźni. Na tym etapie głównym zadaniem menadżera jest utrzymanie pozytywnej atmosfery sprzyjającej pracy grupowej. Może to osiągnąć np. poprzez użycie nagród, listów uznania doceniając wkład pracy w poszczególne zadania. Ponadto powinien umożliwić zespołowi samodzielne rozwiązywanie problemów, zwiększyć ich udział w podejmowaniu decyzji, a także pozwolić(w miarę możliwości) na tworzenie zespołów które same sobą zarządzają. Kierownik na tym etapie może bardziej zaangażować się w prace merytoryczne projektu aczkolwiek nadal ma pełnić funkcje kontrolujące postęp prac oraz ich jakość. [8]

Motywowanie

Istotnym elementem zarządzania ludźmi w zespole projektowym jest ich motywowanie. Motywowanie to takie działanie na ludzi zaangażowanych w realizację projektu, aby swoje zadania wypełniali w sposób skuteczny i efektywny. Czynnikami motywującymi pracownika mogą być:

  • płaca
  • premia
  • dodatkowe wynagrodzenie materialne
  • korzyści społeczno - psychologiczne
  • korzyści polityczne
  • możliwość kariery[9][10]

Bibliografia

  • Kisielnicki J.(2011)Zarządzanie projektami. Ludzie-procedury-wyniki., Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa
  • Kromer B., Jackiewicz M.,(2015),Role pracowników w tworzeniu efektywnego zespołu, Zeszyty Naukowe Politechniki Koszalińskiej, nr 19, str. 96-98
  • Pawlak M.(2011),Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
  • Skoczylas M. (2013),Systemy motywacji pracowników, Zeszyt Naukowy Politechniki Częstochowskiej, nr.9, str. 60-63
  • Wachowiak P., Gregorczyk S., Grucza B., Ogonek K.(2004)Kierowanie zespołem projektowym, Difin, Warszawa
  • Wyrzykowska B.,(2015), Zarządzanie kapitałem ludzkim zespołów projektowych, Zeszyty naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, nr.39

Przypisy

  1. Stabryła A., Podstawy organizacji i zarządzania Podejścia i koncepcje badawcze, Kraków, 2012, str. 186-187
  2. Kisielnicki J., Zarządzanie projektami, Ludzie – procedury – wyniki, Warszawa, 2011, str. 178-179
  3. Pawlak M., "Zarządzanie projektami", Warszawa,2011, s. 219
  4. Wachowiak P. i in.,"Kierowanie zespołem projektowym", Warszawa,2004
  5. Kromer B., Jackiewicz M.,"Role pracowników w tworzeniu efektywnego zespołu", Koszalin,2015 s. 96-98
  6. Kisielnicki J., "Zarządzanie projektami", Warszawa,2011, s. 226-228
  7. Pawlak M.,"Zarządzanie projektami", Warszawa, 2011, s. 220-231
  8. Pawlak M.,"Zarządzanie projektami", Warszawa, 2011, s. 220-231
  9. Kisielnicki J., "Zarządzanie projektami", Warszawa,2011, s. 220
  10. Skoczylas M.,"Systemy motywacji pracowników", Częstochowa, 2013, s. 60-63

Autor: Ewa Surdziel