Motywowanie w projekcie

Motywowanie w projekcie
Polecane artykuły


Motywowanie w projekcie - (od łacińskich słów: motus – ruch, poruszenie umysłu; moveo – poruszać, wstrząsnąć, popychać, zmuszać, zbuntować; movere – ciągnąć dalej) – jest procesem, który inspiruje pracownika i sprawia, że pragnie on zadowolić swoje potrzeby poprzez osiąganie celów oraz zadań projektowych.

To świadomy i celowy proces, który oddziałuje na czynniki postępowania ludzi poprzez stworzenie środków oraz realizowanie systemów wartości do osiągnięcia celów uczestników projektu.

Motywowanie powstaje, kiedy pracownik ma możliwość zadowolenia swojej potrzeby przez działania i aktywność w projekcie. Motywowanie różni się od motywacji tym, że motywacja wskazuje na stan, a motywowanie oznacza czynność oraz funkcje.

Motywowanie zespołu projektowego

Motywacja indywidualna i zespołowa stanowią główny czynnik wpływający na wydajność zespołu projektowego. Jest kilka kroków, jakie kierownik projektu powinien podjąć, aby zapewnić, że fundament motywacji dźwiękowej jest na miejscu w środowisku projektu.

Aby mieć zmotywowanego pracownika, kierownik potrzebuje trzy rzeczy:

  1. zapewnić jasną własność określonego zadania
  2. upewnić się, że dana osoba ma sposoby i środki do wykonania tego zadania
  3. na bieżąco reagować na informacje zwrotne, a osoby odpowiedzialne za wyniki.

Rola kierownika projektu w motywowaniu projektowym

Motywowanie zespołu odgrywa kluczową rolę w każdym projekcie, a wiedza menedżera projektu o dynamice motywacji i technikach wpływających na motywację zespołu może prowadzić do udanego projektu. Wyniki badan pokazują, że skuteczna motywacja zespołu opiera się na wielu czynnikach, począwszy od elementów specyficznych dla zespołu, aż po wpływy organizacyjne. Jednym z najistotniejszych odkryć tego opracowania jest fakt, że obecni specjaliści ds. Zarządzania projektami wierzą, że mogą stworzyć własną subkulturę w organizacji i mogą motywować zespół pomimo ogólnego klimatu w firmie. To stwierdzenie zostało podkreślone faktem, że nie tylko udane kierownictwo projektów uważa, że mogą tworzyć takie subkultury, ale nawet menedżerowie zmagający się z motywacją zespołu w ostatnim projekcie (63%) uważają, że możliwe jest stworzenie pozytywnego projektowego Środowiska w negatywnej organizacji. Kierownicy projektów odgrywają zatem kluczową rolę w tworzeniu pozytywnego, wysoce zmotywowanego środowiska projektu.

Kategorie motywowania w projekcie

Dlatego, żeby motywować pracowników zespołu do pracy potrzebne zapewnienie odpowiedniego poziomu motywacji wśród członków zespołu poprzez właściwe działania podejmowanie ze strony kierownika projektu.

Dostępne są różnorodne techniki motywowania pracowników, które najbardziej ogólnie można podzielić na:

  1. Finansowe.
  2. Pozafinansowe.

Finansowe polegają na operowaniu wypłatami, premiami motywującymi pracowników.
Pozafinansowe dają o wiele większe pole do działania kierowniku i pozwalają rozwijać jego z umiejętności społeczne.

Najskuteczniejsze działania, jakie w tej kategorii może podejmować kierownik projektu:

1. Zlecanie i rozliczanie pracy konsekwentnie i jednakowo w stosunku do wszystkich.

2. Pokazywanie swojego zaangażowanie i dawanie dobrego przykładu.

3. Spotykanie się z zespołem poza pracą.

4. Podejmowanie działań integrujących zespół (wyjazdy, szkolenia, wspólne zadania).

5. Interesowanie się każdym człowiekiem i jego życiem – nie tylko pracą.

Czynniki motywowania w projekcie

Wśród czynników, które zachęcają ludzi do wykrywania swojej aktywności podczas wykonywania obowiązków, nie jest tylko materialna rekompensata, ale również różnorodność pracy, możliwości rozwoju zawodowego, zadowolenie z osiągniętych rezultatów, zwiększona odpowiedzialność, a także możliwość podejmowania inicjatyw, przyjazny klimat w zespole itd. Hierarchia funkcjonalna w zespole, różnice w tytułach i symbole władzy — to wszystko jest fundamentem, na którym kierownik musi znaleźć takie motywowanie do pracy, jakie jest pożądane przez jego personelem.

Czynniki, które najczęściej powodują zmniejszenie motywacji zespołu to:

  • Brak wsparcia ze strony kierownictwa
  • Osobiste konflikty między członkami zespołu
  • Zwiększenie zakresu projektu.

Analiza jakościowych treści wykazała również, że czynniki te są ściśle powiązane i są bezpośrednio powiązane ze zdolnością skutecznego komunikowania się z zarządzaniem projektem. Brakujące wsparcie kierownicze można przypisać zdolności menedżera projektu do sprzedaży projektu wyższemu kierownictwu. Bez wsparcia ze strony kierownictwa wyższego szczebla konflikty osobiste mogą nieuchronnie powstać z powodu odpowiedzialności członków w firmie. Kiedy członkowie projektu czują się bardziej wierni swojej regularnej działalności w organizacji niż w projekcie, mogą wystąpić konflikty.

Zmiany w zakresie, czasie, koszcie i jakości mogą mieć również bezpośredni wpływ na stan emocjonalny zespołu projektowego. Spośród tych czterech ograniczeń projektu zmiany w zakresie mają najsilniejsze negatywne skutki dla motywacji zespołu. Koncentracja na jasnych definicjach zakresu na początku projektu i zarządzanie oczekiwaniami klientów w trakcie opracowywania projektu pomoże w ten sposób zapobiec spadkowi motywacji w zespole projektu.

Czynniki 5P

Aby zwiększyć zaangażowanie członków zespołu i przezwyciężyć złożoność projektu stosuje się czynniki o nazwie 5 "P”:

  • przeznaczenie (purpose)
  • samorozwój (proactivity)
  • podział zysku (profit sharing)
  • progresja (progression)
  • uznawanie kwalifikacji zawodowych (professional recognition)

Przeznaczenie. Pracownik musi mieć przekonanie o ważności pracy wykonywanej i zrozumieć jego role w projekcie.

Samorozwój. Pracownikom zależy na tym, aby zarządzać swoim rozwojem. Przekazanie zadania innym daje pracownikowi poczucie odpowiedzialności za jego rozwój. Ważnym czynnikiem jest także nadanie pracownikowi prawa do wyboru następnego projektu, w którym weźmie udział. To forma nagrody za osiągnięcia w realizacji poprzedniego projektu.

Podział zysku. Od pracownika zależy zysk z projektu. To zachęca do lepszej wydajności pracy, gdyż biorą oni pełną odpowiedzialność i przejmują inicjatywę w tworzeniu projektu. Jednocześnie mają poczucie bezpośredniego wpływu na funkcjonowanie projektu.

Progresja. Kiedy pracownik osiąga szczyt piramidy Maslowa (samorealizacji), uznaje każdy nowy projekt za okazję poszerzenia swojej wiedzy i doświadczenia.

Uznawanie kwalifikacji zawodowych. To wskaźnik dotyczący pomiaru osiągnięć pracowników. W liniowych strukturach projektu generalny menedżer nie ma bezpośredniego kontaktu z podwykonawcami, dla których istotne są wyniki ich pracy, profesjonalna jakość oraz podejście.

Wpływ czynników motywowania w trakcie cyklu życia projektu

1. Początek. Na tym etapie, zespół projektowy określa zakres i treść pracy. To istotny aspekt dla członków projektu, gdyż oni oceniają wpływ wzięcia udziału w projekcie na rozwój zawodowy każdego pracownika, więc istnieje silna manifestacja pierwszych czterech czynników.

2. Wykonanie. Na tym etapie, nacisk kładzie się na pracę, na motywowanie pracowników jest już za późno. W tym miejscu przedstawiają się czynniki związane z pokazywaniem zawodowych kompetencji każdego pracownika, ponieważ istnieją możliwości dla ich demonstracji.

3. Zakończenie. Podczas tej fazy, ponownie zwiększa się wpływ wszystkich czynników. Pracownicy widzą efekty swojej pracy i porównują swoje wyniki pracy z nagrodą. Jeśli są one odpowiednie — czekają na kolejny projekt. Jeśli nie — następuje rozczarowanie. Ludzie również analizują, w jaki sposób projekt wpłynął na ich karierę i jaki wpływ może dać następny projekt.

Zarządzanie według kamieni milowych

Projekty są często stresujące i gorączkowe i kierownikowi trudno skupiać się na tym, co jest ważne. Najlepszym sposobem na poradzenie sobie z tym jest poleganie na podstawowych zasadach, definiowanie osiągalnych celów i skupienie się na krótkoterminowych sukcesach. Trzeba zrozumieć i udokumentować wymagania, przygotować rozsądny plan. Przypisywanie uprawnień personelu do zadań.

Najlepszym sprzężeniem zwrotnym jest sukces, więc kierownik musi skonstruować swój projekt jako nieskończenie wiele małych sukcesów. W trudnym projekcie, zarządzanie przez mini-kamienie milowe jest jedynym sposobem na utrzymanie rzeczy. Mini-kamienie milowe mogą doprowadzić do sukcesu projektu, jeśli zostaną dobrze wybrane. Oznacza to, że każde ważne zadanie zostanie zorganizowane jako mini-kamień milowy z kryteriami określania, kiedy to nastąpi.

Aby projekty się powiodły, cele muszą być dobrze określone i jasno przekazane zespołowi projektowemu. Jeśli nie nastąpi definicja i komunikacja, pomyślne zakończenie projektu staje się przypadkowym udarem (prawdopodobieństwo zbliżenia do losowania loterii). Wysiłek zaangażowany w słabo zdefiniowane cele jest daremny i, świadomie lub nie, cały zespół projektowy wyczuje to. Niezrozumiały lub niemożliwy do osiągnięcia cel obniża morale i zabija entuzjazm i motywację. To z kolei wpływa na jakość pracy i dodatkowo obniża szanse powodzenia.

Dynamiczność zespołu

Oprócz korzyści związanych z posiadaniem bardzo zmotywowanych osób w zespole projektowym istnieje dodatkowa możliwość zwiększenia motywacji i wydajności zespołu. Podczas tworzenia zespołu projektowego kierownik potrzebuje upewnić się, że ludzie są zobowiązani do ciężkiej pracy, aby zespół odniósł sukces. Zadowolenie z pracy i wzrost kariery to często ważne cele dla członków zespołu projektowego. Trzeba dowiedzieć się, jakie warunki są spełnione przez członków zespołu i spróbować uczynić tę część celów projektu. Jeśli uda się uzyskać pracownikom projektu dobrą współpracę w kierunku trudnego celu (najlepiej w grupach 7, plus lub minus 2), może pojawić się prawdziwy zespół. Kiedy zespół żeluje, może wykraczać poza zwykłą grupę ludzi. Jest naładowany. To nie tylko przynosi to wysoką wydajność dla projektu, ale także zapewnia prawdziwie satysfakcjonujące ludzkie doznania dla członków zespołu. Stworzenie środowiska, w którym taki zespół może żelować, jest jednym z głównych celów Menedżera Projektu.

Czynnik motywowania Początek Wykonanie Zakończenie
Przeznaczenie Wysoki Niski Wysoki
Samorozwój Wysoki Średni Wysoki
Podział zysku Wysoki Niski Wysoki
Progresja Wysoki Niski Wysoki
Uznawania kwalifikacji zawodowych Średni Średni Wysoki

Bibliografia

Autor: Stanisław Łukiw