Transakcje wewnątrz struktury organizacyjnej: Różnice pomiędzy wersjami
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 5 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
'''[[Transakcje]] wewnątrz organizacji''' wykorzystują koncepcję organizacji jako formy rynku wewnętrznego, na którym obowiązują, z pewnymi ograniczeniami, reguły rynkowe. W obrębie [[Przedsiębiorstwo|przedsiębiorstwa]] złożoną strukturę rynku z charakterystycznymi [[transakcja]]mi wymiany zastępuje [[przedsiębiorca]] - [[koordynator]] działań. | '''[[Transakcje]] wewnątrz organizacji''' wykorzystują koncepcję organizacji jako formy rynku wewnętrznego, na którym obowiązują, z pewnymi ograniczeniami, reguły rynkowe. W obrębie [[Przedsiębiorstwo|przedsiębiorstwa]] złożoną strukturę rynku z charakterystycznymi [[transakcja]]mi wymiany zastępuje [[przedsiębiorca]] - [[koordynator]] działań. | ||
| Linia 20: | Linia 5: | ||
Warto uzupełnić, że wśród istotnych cech [[Transakcja|transakcji]] wewnątrz jednostki wyróżnić należy także zazwyczaj stałe [[przychody]] dla zatrudnionych zapewnione przez przedsiębiorcę uzyskującego rezydualne (pozostające po uregulowaniu zobowiązań) przychody o zmiennej wysokości oraz odmienny sposób traktowania takich transakcji przez organy regulacyjne państwa w porównaniu z transakcjami realizowanymi na rynku. Przykładem może być zastąpienie odrębnego [[Podatek|podatku ]]od każdej transakcji (w przypadku współpracy niezależnych przedsiębiorstw) jednym podatkiem, którego wysokość uzależniona jest od [[wynik]]ów działania przedsiębiorstwa [R. Coase, 1988, s. 41]. | Warto uzupełnić, że wśród istotnych cech [[Transakcja|transakcji]] wewnątrz jednostki wyróżnić należy także zazwyczaj stałe [[przychody]] dla zatrudnionych zapewnione przez przedsiębiorcę uzyskującego rezydualne (pozostające po uregulowaniu zobowiązań) przychody o zmiennej wysokości oraz odmienny sposób traktowania takich transakcji przez organy regulacyjne państwa w porównaniu z transakcjami realizowanymi na rynku. Przykładem może być zastąpienie odrębnego [[Podatek|podatku ]]od każdej transakcji (w przypadku współpracy niezależnych przedsiębiorstw) jednym podatkiem, którego wysokość uzależniona jest od [[wynik]]ów działania przedsiębiorstwa [R. Coase, 1988, s. 41]. | ||
==Ograniczenia i wady stosowania transakcji wewnątrz organizacji== | ==Ograniczenia i wady stosowania transakcji wewnątrz organizacji== | ||
| Linia 30: | Linia 14: | ||
* wzrost [[Cena|ceny]] za wykorzystywanie określonego [[Czynnik produkcji|czynnika produkcji]] w obrębie przedsiębiorstwa będące wyrazem indywidualistycznego podejścia [[właściciel]]a tego czynnika i formą rekompensaty za utratę niezależności. | * wzrost [[Cena|ceny]] za wykorzystywanie określonego [[Czynnik produkcji|czynnika produkcji]] w obrębie przedsiębiorstwa będące wyrazem indywidualistycznego podejścia [[właściciel]]a tego czynnika i formą rekompensaty za utratę niezależności. | ||
Wymienione potencjalne [[zagrożenia]] związane ze zwiększaniem zakresów zadań realizowanych samodzielnie były już w większości sygnalizowane przez R. Coase w artykule The Nature of the Firm (opublikowany w: "Economica", nr 4 z 1937 roku był w późniejszym okresie przedrukowany min. w pracy R. Coase: The Firm, the Market and the Law z 1988 roku). Zaprezentowane przez autora twierdzenie stanowi jedną z podstawowych wytycznych w rozwiązywaniu aktualnego zwłaszcza obecnie problemu wyznaczania granic przedsiębiorstwa. Zagadnienie to rozwijał także w późniejszym okresie m.in. K. Arrow [1985] wykorzystując podejście R. Coase m.in. w wyznaczaniu zakresu [[Integracja pionowa|integracji pionowej]] przedsiębiorstwa działającego dotychczas w oparciu o dostawy [[materiał]]ów i półfabrykatów od jednostek realizujących wcześniejsze etapy [[Proces produkcji|procesu produkcji]]. Warto uzupełnić, że w rozważaniach K. Arrowa charakterystycznym jest ujęcie organizacji jako sposobu osiągania korzyści z działania zbiorowego w sytuacjach, kiedy zawodzi [[system]] cen [K. Arrow, 1985, s. 7 - 24]. | Wymienione potencjalne [[zagrożenia]] związane ze zwiększaniem zakresów zadań realizowanych samodzielnie były już w większości sygnalizowane przez R. Coase w artykule The Nature of the Firm (opublikowany w: "Economica", nr 4 z 1937 roku był w późniejszym okresie przedrukowany min. w pracy R. Coase: The Firm, the Market and the Law z 1988 roku). Zaprezentowane przez autora twierdzenie stanowi jedną z podstawowych wytycznych w rozwiązywaniu aktualnego zwłaszcza obecnie problemu wyznaczania granic przedsiębiorstwa. Zagadnienie to rozwijał także w późniejszym okresie m.in. K. Arrow [1985] wykorzystując podejście R. Coase m.in. w wyznaczaniu zakresu [[Integracja pionowa|integracji pionowej]] przedsiębiorstwa działającego dotychczas w oparciu o dostawy [[materiał]]ów i półfabrykatów od jednostek realizujących wcześniejsze etapy [[Proces produkcji|procesu produkcji]]. Warto uzupełnić, że w rozważaniach K. Arrowa charakterystycznym jest ujęcie organizacji jako sposobu osiągania korzyści z działania zbiorowego w sytuacjach, kiedy zawodzi [[system]] cen [K. Arrow, 1985, s. 7-24]. | ||
<google>n</google> | |||
== Wpływ technologii na transakcje wewnątrz struktury organizacyjnej == | ==Wpływ technologii na transakcje wewnątrz struktury organizacyjnej== | ||
Technologie mają coraz większy wpływ na [[proces]]y transakcyjne wewnątrz organizacji. Wprowadzenie nowoczesnych narzędzi i systemów informatycznych może przynieść wiele korzyści. Po pierwsze, umożliwiają usprawnienie i automatyzację procesów transakcyjnych, co prowadzi do [[oszczędności]] czasu i zasobów. Po drugie, technologie mogą wspierać koordynację działań wewnątrz firmy poprzez ułatwienie komunikacji i współpracy między różnymi jednostkami organizacyjnymi. Przykłady konkretnych rozwiązań technologicznych to m.in. [[systemy ERP]] (Enterprise Resource [[Plan]]ning), CRM (Customer Relationship Management) czy platformy współpracy online. | Technologie mają coraz większy wpływ na [[proces]]y transakcyjne wewnątrz organizacji. Wprowadzenie nowoczesnych narzędzi i systemów informatycznych może przynieść wiele korzyści. Po pierwsze, umożliwiają usprawnienie i automatyzację procesów transakcyjnych, co prowadzi do [[oszczędności]] czasu i zasobów. Po drugie, technologie mogą wspierać koordynację działań wewnątrz firmy poprzez ułatwienie komunikacji i współpracy między różnymi jednostkami organizacyjnymi. Przykłady konkretnych rozwiązań technologicznych to m.in. [[systemy ERP]] (Enterprise Resource [[Plan]]ning), CRM (Customer Relationship Management) czy platformy współpracy online. | ||
Najlepsze praktyki wykorzystywania technologii w [[zarząd]]zaniu transakcjami wewnątrz struktury organizacyjnej obejmują m.in. systematyczne [[monitorowanie]] i aktualizację technologicznej infrastruktury, szkolenie [[pracownik]]ów w zakresie obsługi nowych narzędzi oraz prowadzenie regularnych [[audyt]]ów w celu identyfikacji obszarów do usprawnienia. | Najlepsze praktyki wykorzystywania technologii w [[zarząd]]zaniu transakcjami wewnątrz struktury organizacyjnej obejmują m.in. systematyczne [[monitorowanie]] i aktualizację technologicznej infrastruktury, szkolenie [[pracownik]]ów w zakresie obsługi nowych narzędzi oraz prowadzenie regularnych [[audyt]]ów w celu identyfikacji obszarów do usprawnienia. | ||
== Wyzwania związane z zarządzaniem transakcjami wewnątrz struktury organizacyjnej == | ==Wyzwania związane z zarządzaniem transakcjami wewnątrz struktury organizacyjnej== | ||
[[Menedżer]]owie muszą stawić czoła wielu wyzwaniom związanym z [[zarządzanie]]m transakcjami wewnątrz organizacji. Wśród głównych trudności znajdują się m.in. konieczność koordynacji działań między różnymi działami czy jednostkami organizacyjnymi, zarządzanie złożonymi procesami transakcyjnymi, a także minimalizacja ryzyka błędów i opóźnień. | [[Menedżer]]owie muszą stawić czoła wielu wyzwaniom związanym z [[zarządzanie]]m transakcjami wewnątrz organizacji. Wśród głównych trudności znajdują się m.in. konieczność koordynacji działań między różnymi działami czy jednostkami organizacyjnymi, zarządzanie złożonymi procesami transakcyjnymi, a także minimalizacja ryzyka błędów i opóźnień. | ||
| Linia 43: | Linia 29: | ||
Nieprawidłowe zarządzanie transakcjami wewnątrz firmy może prowadzić do poważnych konsekwencji, takich jak opóźnienia w [[dostawa]]ch, utrata [[klient]]ów czy negatywny wpływ na [[wizerunek]] firmy. Aby minimalizować te ryzyka, konieczne jest zdefiniowanie klarownych procedur i polityk wewnętrznych, a także regularne monitorowanie i [[analiza procesów]] transakcyjnych w celu identyfikacji obszarów do usprawnienia. | Nieprawidłowe zarządzanie transakcjami wewnątrz firmy może prowadzić do poważnych konsekwencji, takich jak opóźnienia w [[dostawa]]ch, utrata [[klient]]ów czy negatywny wpływ na [[wizerunek]] firmy. Aby minimalizować te ryzyka, konieczne jest zdefiniowanie klarownych procedur i polityk wewnętrznych, a także regularne monitorowanie i [[analiza procesów]] transakcyjnych w celu identyfikacji obszarów do usprawnienia. | ||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Outsourcing]]}} — {{i5link|a=[[Etapy outsourcingu - Przekazanie zadań usługodawcy]]}} — {{i5link|a=[[Niekompletność kontraktów]]}} — {{i5link|a=[[Outsourcing strategiczny]]}} — {{i5link|a=[[Teoria kosztów transakcyjnych]]}} — {{i5link|a=[[Teoria agencji]]}} — {{i5link|a=[[Outsourcing kontraktowy]]}} — {{i5link|a=[[Etapy outsourcingu - analiza wewnętrzna]]}} — {{i5link|a=[[Outsourcing taktyczny]]}} }} | |||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
<noautolinks> | <noautolinks> | ||
* Arrow K., Granice organizacji, PWN, Warszawa | * Arrow K. (1985), ''Granice organizacji'', PWN, Warszawa | ||
* Coase R., The Firm, the Market and the Law, The University of Chicago Press, Chicago and London | * Coase R. (1988), ''The Firm, the Market and the Law, The University of Chicago Press'', Chicago and London | ||
</noautolinks> | </noautolinks> | ||
{{aa|Tomasz Małkus}} | {{aa|Tomasz Małkus}} | ||
[[Kategoria:Struktura organizacyjna]] | [[Kategoria:Struktura organizacyjna]] | ||
{{#metamaster:description|Transakcje wewnątrz struktury organizacyjnej - znaczenie i cechy w przedsiębiorstwie. Ograniczenia i koszty współpracy na rynku. Ważne zagadnienie granic przedsiębiorstwa.}} | {{#metamaster:description|Transakcje wewnątrz struktury organizacyjnej - znaczenie i cechy w przedsiębiorstwie. Ograniczenia i koszty współpracy na rynku. Ważne zagadnienie granic przedsiębiorstwa.}} | ||
Aktualna wersja na dzień 12:11, 6 sty 2024
Transakcje wewnątrz organizacji wykorzystują koncepcję organizacji jako formy rynku wewnętrznego, na którym obowiązują, z pewnymi ograniczeniami, reguły rynkowe. W obrębie przedsiębiorstwa złożoną strukturę rynku z charakterystycznymi transakcjami wymiany zastępuje przedsiębiorca - koordynator działań.
Warunki stosowania transakcji wewnątrz organizacji
Podstawowe znaczenie mają w tym przypadku pozycja przedsiębiorcy jako przełożonego i jego wpływ na wykonywanie zadań przez podwładnych, oraz niskie koszty ewentualnych renegocjacji warunków współpracy. Zakresy uzgodnień w przypadku umów wewnątrz jednostki są tym samym znacznie zredukowane w porównaniu z umowami pomiędzy przedsiębiorstwami.
Warto uzupełnić, że wśród istotnych cech transakcji wewnątrz jednostki wyróżnić należy także zazwyczaj stałe przychody dla zatrudnionych zapewnione przez przedsiębiorcę uzyskującego rezydualne (pozostające po uregulowaniu zobowiązań) przychody o zmiennej wysokości oraz odmienny sposób traktowania takich transakcji przez organy regulacyjne państwa w porównaniu z transakcjami realizowanymi na rynku. Przykładem może być zastąpienie odrębnego podatku od każdej transakcji (w przypadku współpracy niezależnych przedsiębiorstw) jednym podatkiem, którego wysokość uzależniona jest od wyników działania przedsiębiorstwa [R. Coase, 1988, s. 41].
Ograniczenia i wady stosowania transakcji wewnątrz organizacji
Prezentując atuty koordynowania działań w obrębie przedsiębiorstwa należy jednak zwrócić także uwagę na ograniczenia związane ze zwiększaniem zakresów zadań realizowanych samodzielnie, które można potraktować jako argumenty podejmowania współpracy z innymi jednostkami na rynku:
- możliwość osłabienia funkcji przedsiębiorcy jako koordynatora działań związane ze wzrostem złożoności zadań realizowanych samodzielnie (konieczność rozbudowania funkcji nadzoru i kontroli, wzrost skali strat proporcjonalnie do zwiększania skali zasobów koordynowanych w przedsiębiorstwie na skutek niewłaściwych decyzji),
- zmniejszanie korzyści uzyskiwanych przez przedsiębiorcę poprzez wzrost kosztów organizowania kolejnych transakcji w przedsiębiorstwie (po przekroczeniu punktu, w którym zrównane zostaną nakłady poniesione na samodzielną organizacją działań z kosztami transakcyjnymi podejmowania i realizacji współpracy na rynku,
- spadek efektywności alokowania zasobów (po przekroczeniu punktu, w którym straty związane z tym spadkiem równoważy poziom kosztów transakcyjnych współpracy z jednostką zewnętrzną),
- utrudniony rozwój w zakresie podstawowej działalności jednostki związany z zagrożeniem wymienionym powyżej,
- wzrost ceny za wykorzystywanie określonego czynnika produkcji w obrębie przedsiębiorstwa będące wyrazem indywidualistycznego podejścia właściciela tego czynnika i formą rekompensaty za utratę niezależności.
Wymienione potencjalne zagrożenia związane ze zwiększaniem zakresów zadań realizowanych samodzielnie były już w większości sygnalizowane przez R. Coase w artykule The Nature of the Firm (opublikowany w: "Economica", nr 4 z 1937 roku był w późniejszym okresie przedrukowany min. w pracy R. Coase: The Firm, the Market and the Law z 1988 roku). Zaprezentowane przez autora twierdzenie stanowi jedną z podstawowych wytycznych w rozwiązywaniu aktualnego zwłaszcza obecnie problemu wyznaczania granic przedsiębiorstwa. Zagadnienie to rozwijał także w późniejszym okresie m.in. K. Arrow [1985] wykorzystując podejście R. Coase m.in. w wyznaczaniu zakresu integracji pionowej przedsiębiorstwa działającego dotychczas w oparciu o dostawy materiałów i półfabrykatów od jednostek realizujących wcześniejsze etapy procesu produkcji. Warto uzupełnić, że w rozważaniach K. Arrowa charakterystycznym jest ujęcie organizacji jako sposobu osiągania korzyści z działania zbiorowego w sytuacjach, kiedy zawodzi system cen [K. Arrow, 1985, s. 7-24].
Wpływ technologii na transakcje wewnątrz struktury organizacyjnej
Technologie mają coraz większy wpływ na procesy transakcyjne wewnątrz organizacji. Wprowadzenie nowoczesnych narzędzi i systemów informatycznych może przynieść wiele korzyści. Po pierwsze, umożliwiają usprawnienie i automatyzację procesów transakcyjnych, co prowadzi do oszczędności czasu i zasobów. Po drugie, technologie mogą wspierać koordynację działań wewnątrz firmy poprzez ułatwienie komunikacji i współpracy między różnymi jednostkami organizacyjnymi. Przykłady konkretnych rozwiązań technologicznych to m.in. systemy ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management) czy platformy współpracy online.
Najlepsze praktyki wykorzystywania technologii w zarządzaniu transakcjami wewnątrz struktury organizacyjnej obejmują m.in. systematyczne monitorowanie i aktualizację technologicznej infrastruktury, szkolenie pracowników w zakresie obsługi nowych narzędzi oraz prowadzenie regularnych audytów w celu identyfikacji obszarów do usprawnienia.
Wyzwania związane z zarządzaniem transakcjami wewnątrz struktury organizacyjnej
Menedżerowie muszą stawić czoła wielu wyzwaniom związanym z zarządzaniem transakcjami wewnątrz organizacji. Wśród głównych trudności znajdują się m.in. konieczność koordynacji działań między różnymi działami czy jednostkami organizacyjnymi, zarządzanie złożonymi procesami transakcyjnymi, a także minimalizacja ryzyka błędów i opóźnień.
W efektywnym zarządzaniu transakcjami wewnątrz struktury organizacyjnej mogą pomóc różne strategie i narzędzia. Przykłady to m.in. zastosowanie systemów workflow, które umożliwiają śledzenie i kontrolę procesu transakcyjnego, wykorzystanie metodyki Lean Management w celu eliminacji marnotrawstwa oraz stałe doskonalenie procedur i polityk wewnętrznych.
Nieprawidłowe zarządzanie transakcjami wewnątrz firmy może prowadzić do poważnych konsekwencji, takich jak opóźnienia w dostawach, utrata klientów czy negatywny wpływ na wizerunek firmy. Aby minimalizować te ryzyka, konieczne jest zdefiniowanie klarownych procedur i polityk wewnętrznych, a także regularne monitorowanie i analiza procesów transakcyjnych w celu identyfikacji obszarów do usprawnienia.
| Transakcje wewnątrz struktury organizacyjnej — artykuły polecane |
| Outsourcing — Etapy outsourcingu - Przekazanie zadań usługodawcy — Niekompletność kontraktów — Outsourcing strategiczny — Teoria kosztów transakcyjnych — Teoria agencji — Outsourcing kontraktowy — Etapy outsourcingu - analiza wewnętrzna — Outsourcing taktyczny |
Bibliografia
- Arrow K. (1985), Granice organizacji, PWN, Warszawa
- Coase R. (1988), The Firm, the Market and the Law, The University of Chicago Press, Chicago and London
Autor: Tomasz Małkus
