Macierz ADL: Różnice pomiędzy wersjami
Z Encyklopedia Zarządzania
m (Infobox update) |
(LinkTitles.) |
||
| Linia 17: | Linia 17: | ||
'''Macierz ADL''' inaczej jest określana jako macierz dojrzałości sektora. Jest techniką analizy portfelowej, która powstała w latach 70 XX w. w firmie doradczej Artura D. Little’a. | '''Macierz ADL''' inaczej jest określana jako macierz dojrzałości sektora. Jest techniką analizy portfelowej, która powstała w latach 70 XX w. w firmie doradczej Artura D. Little’a. | ||
Idea modelu ADL zakłada, że możliwości [[produkt|produktu]] do generowania zysku wynikają z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa oraz dojrzałości sektora. Oznacza to, że im mocniejsza pozycja konkurencyjna produktu, tym jego szanse na osiągnięcie nadwyżki są większe. Warto także zaznaczyć, że istotna jest tutaj koncepcja fazy cyklu życia produktu. | Idea modelu ADL zakłada, że możliwości [[produkt|produktu]] do generowania zysku wynikają z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa oraz dojrzałości sektora. Oznacza to, że im mocniejsza [[pozycja]] konkurencyjna produktu, tym jego [[szanse]] na osiągnięcie nadwyżki są większe. Warto także zaznaczyć, że istotna jest tutaj koncepcja fazy cyklu życia produktu. | ||
Jak twierdzili twórcy macierzy ADL sukces rynkowy firmy ma swoje źródło w innowacjach produktowych. [[Innowacje]] te dają możliwość rozwoju wszystkich komórek przedsiębiorstwa, wzmacniają jego pozycję wśród [[konkurent|konkurentów]] oraz stanowią przesłankę do dominacji na rynku. Sukces mogą umożliwić także produkty należące do sektorów dojrzałych czy schyłkowych, jeśli ich pozycja konkurencyjna jest silna. | Jak twierdzili twórcy macierzy ADL [[sukces]] rynkowy firmy ma swoje źródło w innowacjach produktowych. [[Innowacje]] te dają możliwość rozwoju wszystkich komórek przedsiębiorstwa, wzmacniają jego pozycję wśród [[konkurent|konkurentów]] oraz stanowią przesłankę do dominacji na rynku. Sukces mogą umożliwić także produkty należące do sektorów dojrzałych czy schyłkowych, jeśli ich pozycja konkurencyjna jest silna. | ||
==Etapy analiz portfelowych== | ==Etapy analiz portfelowych== | ||
Przeprowadzenie analiz portfelowych obejmuje cztery główne czynności: | Przeprowadzenie analiz portfelowych obejmuje cztery główne czynności: | ||
# Wyróżnienie dziedzin, w których działa przedsiębiorstwo (niezależnych segmentów strategicznych). | # Wyróżnienie dziedzin, w których działa [[przedsiębiorstwo]] (niezależnych segmentów strategicznych). | ||
# Ocena segmentów strategicznych w oparciu o dwie grupy kryteriów: czynnik zewnętrzny oraz wewnętrzny. | # [[Ocena]] segmentów strategicznych w oparciu o dwie grupy kryteriów: czynnik zewnętrzny oraz wewnętrzny. | ||
# Umieszczenie segmentów na dwuwymiarowych tabelach, czyli macierzach. | # Umieszczenie segmentów na dwuwymiarowych tabelach, czyli macierzach. | ||
# Analiza struktury portfela, która ma na celu ustalenie optymalnej strategii. (H. Bieniok i zespół, 2011) | # Analiza struktury portfela, która ma na celu ustalenie optymalnej strategii. (H. Bieniok i [[zespół]], 2011) | ||
Należy zauważyć, że macierz ADL używana jest w takich samych celach jak [[macierz BCG]] i [[macierz McKinsey|macierz McKinsey’a]]. Również reguły budowy tych modeli są jednakowe. | Należy zauważyć, że macierz ADL używana jest w takich samych celach jak [[macierz BCG]] i [[macierz McKinsey|macierz McKinsey’a]]. Również reguły budowy tych modeli są jednakowe. | ||
| Linia 37: | Linia 37: | ||
===Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa w danym sektorze=== | ===Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa w danym sektorze=== | ||
Dotyczy analizy firmy, jest wypadkową kluczowych czynników sukcesu przedsiębiorstwa. Składa się z pięciu pozycji: | Dotyczy analizy firmy, jest wypadkową kluczowych czynników sukcesu przedsiębiorstwa. Składa się z pięciu pozycji: | ||
* dominującej – umożliwia kontrolowanie zachowań konkurentów, | * dominującej – umożliwia [[kontrolowanie]] zachowań konkurentów, | ||
* silnej – możemy prowadzić politykę dotyczącą podjętego wyboru, jednocześnie nie narażając się na utratę pozycji w dłuższym okresie, | * silnej – możemy prowadzić politykę dotyczącą podjętego wyboru, jednocześnie nie narażając się na utratę pozycji w dłuższym okresie, | ||
* korzystnej – duże prawdopodobieństwo wykonania strategii oraz zachowania pozycji w dłuższym czasie, | * korzystnej – duże [[prawdopodobieństwo]] wykonania strategii oraz zachowania pozycji w dłuższym czasie, | ||
* niekorzystnej – wyjaśnia kontynuację działalności, co jest skutkiem wystarczająco dobrych wyników, daje możliwość korzystania z ogólnej tolerancji najsilniejszych konkurentów, | * niekorzystnej – wyjaśnia kontynuację działalności, co jest skutkiem wystarczająco dobrych wyników, daje możliwość korzystania z ogólnej tolerancji najsilniejszych konkurentów, | ||
* marginalnej – mimo niezadowalających efektów umożliwia poprawę sytuacji, która musi mieć znaczący charakter. | * marginalnej – mimo niezadowalających efektów umożliwia poprawę sytuacji, która musi mieć znaczący charakter. | ||
===Stopień dojrzałości przemysłu (rynku)=== | ===Stopień dojrzałości przemysłu (rynku)=== | ||
Składa się z czterech faz cyklu życia produktu: | Składa się z czterech faz cyklu życia produktu: | ||
* rozruchu – etap, w którym produkt jest wprowadzany na rynek, | * rozruchu – etap, w którym [[produkt]] jest wprowadzany na [[rynek]], | ||
* wzrostu, | * wzrostu, | ||
* dojrzałości, | * dojrzałości, | ||
| Linia 51: | Linia 51: | ||
'''Rys. 1 Macierz ADL''' | '''Rys. 1 Macierz ADL''' | ||
{| border="1" cellspacing="0" | {| border="1" cellspacing="0" | ||
!dojrzałość sektora\[[konkurencja]] | ![[dojrzałość]] sektora\[[konkurencja]] | ||
!rozruch | !rozruch | ||
!wzrost | !wzrost | ||
| Linia 92: | Linia 92: | ||
Macierz ADL zawiera od 20 do 30 pól (liczebność uzależniona jest od ilości uwzględnionych faz). W tych polach występują koła, które odzwierciedlają produkty lub jednorodne grupy asortymentowe. Wielkość koła ukazuje rozmiar sektora, a zakreślone wycinki kół świadczą o udziale badanej jednostki w całym sektorze. | Macierz ADL zawiera od 20 do 30 pól (liczebność uzależniona jest od ilości uwzględnionych faz). W tych polach występują koła, które odzwierciedlają produkty lub jednorodne grupy asortymentowe. Wielkość koła ukazuje rozmiar sektora, a zakreślone wycinki kół świadczą o udziale badanej jednostki w całym sektorze. | ||
Macierz ADL umożliwia dokonanie właściwej alokacji zasobów oraz sterowanie strategiami produktowymi organizacji. Dzięki wykorzystaniu tej macierzy portfel produkcji może być odpowiednio ukształtowany. Oznacza to, że przedsiębiorstwo oferuje produkty przyszłościowe, posiadające stabilną pozycję na rynku, mogące sfinansować innowacje produktowe oraz koszty wprowadzenia ich na rynek. (M. Romanowska, 2017) | Macierz ADL umożliwia dokonanie właściwej alokacji zasobów oraz sterowanie strategiami produktowymi organizacji. Dzięki wykorzystaniu tej macierzy [[portfel]] produkcji może być odpowiednio ukształtowany. Oznacza to, że przedsiębiorstwo oferuje produkty przyszłościowe, posiadające stabilną pozycję na rynku, mogące sfinansować innowacje produktowe oraz [[koszty]] wprowadzenia ich na rynek. (M. Romanowska, 2017) | ||
===[[Strategia|Strategie]] rozwoju=== | ===[[Strategia|Strategie]] rozwoju=== | ||
Wyodrębniamy następujące strategie rozwoju przedsiębiorstwa: | Wyodrębniamy następujące strategie rozwoju przedsiębiorstwa: | ||
* rozwoju naturalnego – adresowana do firm, które działają w sektorach będących w początkowej fazie cyklu życia oraz o relatywnie silnej pozycji konkurencyjnej. Rozwój opiera się na angażowaniu zasobów w dziedziny przedsiębiorstwa, które posiadają dobrą pozycję konkurencyjną. | * rozwoju naturalnego – adresowana do firm, które działają w sektorach będących w początkowej fazie cyklu życia oraz o relatywnie silnej pozycji konkurencyjnej. [[Rozwój]] opiera się na angażowaniu zasobów w dziedziny przedsiębiorstwa, które posiadają dobrą pozycję konkurencyjną. | ||
* selekcji – skupiamy się na słabych segmentach (staramy się doprowadzić do ich konkurencyjności), ostrożne inwestycje - istotna jest decyzja czy powinniśmy skoncentrować się na wszystkich sektorach czy na tych bardziej obiecujących, | * selekcji – skupiamy się na słabych segmentach (staramy się doprowadzić do ich konkurencyjności), ostrożne [[inwestycje]] - istotna jest [[decyzja]] czy powinniśmy skoncentrować się na wszystkich sektorach czy na tych bardziej obiecujących, | ||
* likwidacji – ograniczenie lub porzucenie działalności w dziedzinach o słabej pozycji. | * likwidacji – ograniczenie lub porzucenie działalności w dziedzinach o słabej pozycji. | ||
| Linia 151: | Linia 151: | ||
===Mocne strony=== | ===Mocne strony=== | ||
* przejrzystość, | * przejrzystość, | ||
* elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu, | * [[elastyczność]] w ocenie atrakcyjności przemysłu, | ||
* szanse na zbilansowanie portfela produkcji, | * szanse na zbilansowanie portfela produkcji, | ||
* lepsza [[identyfikacja]] konkurencji, dostawców, [[klient]]ów, potencjalnych [[substytut]]ów, | * lepsza [[identyfikacja]] konkurencji, dostawców, [[klient]]ów, potencjalnych [[substytut]]ów, | ||
| Linia 161: | Linia 161: | ||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
* Bieniok H. i zespół (2011), ''Metody sprawnego zarządzania. Planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola.'', Wydawnictwo PLACET, Warszawa | * Bieniok H. i zespół (2011), ''Metody sprawnego zarządzania. [[Planowanie]], [[organizowanie]], [[motywowanie]], [[kontrola]].'', Wydawnictwo PLACET, Warszawa | ||
* Gierszewska G., Olszewska B., Skonieczny J. (2013), ''Zarządzanie strategiczne dla inżynierów'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa | * Gierszewska G., Olszewska B., Skonieczny J. (2013), ''[[Zarządzanie]] strategiczne dla inżynierów'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa | ||
* Gierszewska G., Romanowska M. (2017), ''Analiza strategiczna przedsiębiorstwa'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa | * Gierszewska G., Romanowska M. (2017), ''Analiza strategiczna przedsiębiorstwa'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa | ||
* Krupski R., ''Zarządzanie strategiczne- koncepcje, metody'' | * Krupski R., ''[[Zarządzanie strategiczne]]- koncepcje, metody'' | ||
* Urbanowska – Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H. (2007), ''Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa | * Urbanowska – Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H. (2007), ''Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa | ||
* Zielińska-Chmielewska, A. (2012). ''[http://www.wne.sggw.pl/czasopisma/pdf/RNR_2012_T99_z4.pdf#page=133 Analiza strategiczna działalności PAMAPOL SA z wykorzystaniem macierzy ADL]''. Roczniki Ekonomii Rolnictwa i Rozwoju Obszarów Wiejskich, 133. | * Zielińska-Chmielewska, A. (2012). ''[http://www.wne.sggw.pl/czasopisma/pdf/RNR_2012_T99_z4.pdf#page=133 Analiza strategiczna działalności PAMAPOL SA z wykorzystaniem macierzy ADL]''. Roczniki Ekonomii Rolnictwa i Rozwoju Obszarów Wiejskich, 133. | ||
Wersja z 05:59, 20 maj 2020
| Macierz ADL |
|---|
| Polecane artykuły |
Macierz ADL inaczej jest określana jako macierz dojrzałości sektora. Jest techniką analizy portfelowej, która powstała w latach 70 XX w. w firmie doradczej Artura D. Little’a.
Idea modelu ADL zakłada, że możliwości produktu do generowania zysku wynikają z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa oraz dojrzałości sektora. Oznacza to, że im mocniejsza pozycja konkurencyjna produktu, tym jego szanse na osiągnięcie nadwyżki są większe. Warto także zaznaczyć, że istotna jest tutaj koncepcja fazy cyklu życia produktu.
Jak twierdzili twórcy macierzy ADL sukces rynkowy firmy ma swoje źródło w innowacjach produktowych. Innowacje te dają możliwość rozwoju wszystkich komórek przedsiębiorstwa, wzmacniają jego pozycję wśród konkurentów oraz stanowią przesłankę do dominacji na rynku. Sukces mogą umożliwić także produkty należące do sektorów dojrzałych czy schyłkowych, jeśli ich pozycja konkurencyjna jest silna.
Etapy analiz portfelowych
Przeprowadzenie analiz portfelowych obejmuje cztery główne czynności:
- Wyróżnienie dziedzin, w których działa przedsiębiorstwo (niezależnych segmentów strategicznych).
- Ocena segmentów strategicznych w oparciu o dwie grupy kryteriów: czynnik zewnętrzny oraz wewnętrzny.
- Umieszczenie segmentów na dwuwymiarowych tabelach, czyli macierzach.
- Analiza struktury portfela, która ma na celu ustalenie optymalnej strategii. (H. Bieniok i zespół, 2011)
Należy zauważyć, że macierz ADL używana jest w takich samych celach jak macierz BCG i macierz McKinsey’a. Również reguły budowy tych modeli są jednakowe.
Struktura macierzy ADL
Macierz ADL konstruowana jest w oparciu o dwie zmienne: pozycję konkurencyjną firmy oraz stopień dojrzałości sektora (ujmowana w wartościach jakościowych).
Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa w danym sektorze
Dotyczy analizy firmy, jest wypadkową kluczowych czynników sukcesu przedsiębiorstwa. Składa się z pięciu pozycji:
- dominującej – umożliwia kontrolowanie zachowań konkurentów,
- silnej – możemy prowadzić politykę dotyczącą podjętego wyboru, jednocześnie nie narażając się na utratę pozycji w dłuższym okresie,
- korzystnej – duże prawdopodobieństwo wykonania strategii oraz zachowania pozycji w dłuższym czasie,
- niekorzystnej – wyjaśnia kontynuację działalności, co jest skutkiem wystarczająco dobrych wyników, daje możliwość korzystania z ogólnej tolerancji najsilniejszych konkurentów,
- marginalnej – mimo niezadowalających efektów umożliwia poprawę sytuacji, która musi mieć znaczący charakter.
Stopień dojrzałości przemysłu (rynku)
Składa się z czterech faz cyklu życia produktu:
Rys. 1 Macierz ADL
| dojrzałość sektora\konkurencja | rozruch | wzrost | dojrzałość | schyłek |
|---|---|---|---|---|
| dominująca | ||||
| silna | ||||
| korzystna | ||||
| niekorzystna | ||||
| marginalna |
Źródło: "Analiza strategiczna przedsiębiorstwa" M. Romanowska, G. Gierszewska
Macierz ADL zawiera od 20 do 30 pól (liczebność uzależniona jest od ilości uwzględnionych faz). W tych polach występują koła, które odzwierciedlają produkty lub jednorodne grupy asortymentowe. Wielkość koła ukazuje rozmiar sektora, a zakreślone wycinki kół świadczą o udziale badanej jednostki w całym sektorze.
Macierz ADL umożliwia dokonanie właściwej alokacji zasobów oraz sterowanie strategiami produktowymi organizacji. Dzięki wykorzystaniu tej macierzy portfel produkcji może być odpowiednio ukształtowany. Oznacza to, że przedsiębiorstwo oferuje produkty przyszłościowe, posiadające stabilną pozycję na rynku, mogące sfinansować innowacje produktowe oraz koszty wprowadzenia ich na rynek. (M. Romanowska, 2017)
Strategie rozwoju
Wyodrębniamy następujące strategie rozwoju przedsiębiorstwa:
- rozwoju naturalnego – adresowana do firm, które działają w sektorach będących w początkowej fazie cyklu życia oraz o relatywnie silnej pozycji konkurencyjnej. Rozwój opiera się na angażowaniu zasobów w dziedziny przedsiębiorstwa, które posiadają dobrą pozycję konkurencyjną.
- selekcji – skupiamy się na słabych segmentach (staramy się doprowadzić do ich konkurencyjności), ostrożne inwestycje - istotna jest decyzja czy powinniśmy skoncentrować się na wszystkich sektorach czy na tych bardziej obiecujących,
- likwidacji – ograniczenie lub porzucenie działalności w dziedzinach o słabej pozycji.
Trajektorie strategiczne
Rys. 2 Trajektorie strategiczne
| rozruch | wzrost | dojrzałość | schyłek | |
|---|---|---|---|---|
| dominująca | sukces | |||
| silna | ||||
| korzystna | ||||
| niekorzystna | ||||
| marginalna | porażka |
Użycie macierzy ADL umożliwia określenie trajektorii strategicznych, które określają drogę rozwoju przedsiębiorstwa w danych sektorach w oparciu o scenariusz sukcesu i porażki. Najczęstsza trajektoria sukcesu to linia obrazująca rozwój sektora od momentu wejścia w fazie rozruchu o pozycji marginalnej do momentu osiągnięcia w sektorze schyłkowym pozycji dominującej. Rzadziej utrzymywana jest pozycja dominująca czy silna we wszelkich fazach życia sektora. Natomiast trajektoria porażki jest skutkiem nieodpowiednich decyzji dotyczących polityki produktowej i inwestycyjnej, czego konsekwencją jest marginalna pozycja firmy.
Źródło: "Analiza strategiczna przedsiębiorstwa" M. Romanowska, G. Gierszewska
Wykorzystując macierz ADL można nie tylko określić silne strony portfela produkcji, ale również rozmiar możliwości jakie posiadamy do budowania strategii produktowo – rynkowych.
Skuteczność macierzy ADL
Mocne strony
- przejrzystość,
- elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu,
- szanse na zbilansowanie portfela produkcji,
- lepsza identyfikacja konkurencji, dostawców, klientów, potencjalnych substytutów,
- pozwala wyodrębnić silne strony portfela produkcji.
Słabe strony
- ograniczona praktyczność,
- subiektywizm w stosowaniu kryteriów służących do wyznaczania jej głównych kryteriów
Bibliografia
- Bieniok H. i zespół (2011), Metody sprawnego zarządzania. Planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola., Wydawnictwo PLACET, Warszawa
- Gierszewska G., Olszewska B., Skonieczny J. (2013), Zarządzanie strategiczne dla inżynierów, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
- Gierszewska G., Romanowska M. (2017), Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
- Krupski R., Zarządzanie strategiczne- koncepcje, metody
- Urbanowska – Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H. (2007), Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
- Zielińska-Chmielewska, A. (2012). Analiza strategiczna działalności PAMAPOL SA z wykorzystaniem macierzy ADL. Roczniki Ekonomii Rolnictwa i Rozwoju Obszarów Wiejskich, 133.
Autor: Eliza Maksym, Małgorzata Harańczyk, Małgorzata Myjak
