Macierz BCG

Macierz BCG
Polecane artykuły


Macierz BCG jest to najstarsza, najbardziej znana, a zarazem najprostsza i w dalszym ciągu bardzo użyteczna metoda prezentacji portfela produkcji oraz instrument controllingu strategicznego. Nazwa metody pochodzi od amerykańskiej firmy consultingowej Boston Consulting Group, która jako pierwsza zastosowała to narzędzie w 1969 roku.

Metoda pozwala na ocenę możliwości rozwojowych firmy i określenie jej pozycji strategicznej. Dzięki zastosowaniu tej metody przedsiębiorstwo może ustalić, które towary (domeny) powinny zostać wycofane z asortymentu, a które powinny przynieść większy zysk w przyszłości. Zakłada się bowiem, że produkt, który ma przeważający udział w rynku, generuje nadwyżkę finansową. Jest to spowodowane tym, że większy udział w rynku powoduje dodatkowe korzyści, takie jak: korzyści skali, większa siła przetargowa.

Struktura macierzy BCG

Za pomocą macierzy BCG można przedstawić w sposób graficzny rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie czynników kontrolowanych przez firmę i niekontrolowanych. Kontrolowane znajdują się na osi odciętych i stanowią relatywny udział w rynku, czyli stosunek udziału w rynku badanej jednostki do udziału w rynku najważniejszego konkurenta; czynniki niekontrolowane zaś mieszczą się na osi rzędnych, i określają tempo wzrostu rynku danej jednostki organizacyjnej. Relatywny udział w rynku można alternatywnie określić jako:

  • stosunek sprzedaży danej firmy do sprzedaży całego rynku analizowanych produktów
  • porównanie sprzedaży trzech największych konkurentów do sprzedaży przedsiębiorstwa, które jest analizowane
  • stosunek sprzedaży największego konkurenta do sprzedaży danej firmy
  • stosunek trzech największych konkurentów do sumy znormalizowanego udziału w rynku i znormalizowanego jego relatywnego udziału w rynku

Natomiast aby określić drugi czynnik, jakim jest dynamika wzrostu rynku, można wykorzystać jeden z podanych wskaźników:

  • przeciętny roczny przyrost sprzedaży w cenach stałych
  • przeciętna roczna zwyżka sprzedaży w cenach bieżących
  • prognoza przewidywanego średniego wzrostu sprzedaży w ciągu czterech lat
  • prognoza średniego zwiększenia sprzedaży na kolejne dziesięć lat wychodząc od punktu wyjścia

Konstrukcja i wygląd macierzy BCG

Aby skonstruować macierz BCG potrzebne są następujące informacje:

  • jaki jest cykl życia produktu danej firmy?
  • jaki obrót finansowy tworzy każdy produkt?
  • jaki jest udział w rynku danego wyrobu w stosunku do największego konkurenta?

Dzięki zebraniu powyższych informacji każdy produkt można umieścić na jednym z czterech pól znajdujących się na macierzy BCG, którymi są:

  1. Gwiazdy - inaczej nazywane "przebojami”. Są to produkty, które wymagają tak dużego finansowania, że nie generują nadwyżki. Nie oznacza to jednak, że nie uzyskuje się z nich przychodów. Inwestowanie w gwiazdę jest bardzo opłacalne, ponieważ tempo wzrostu rynku jest wysokie a sam produkt jest konkurencyjny i rozwojowy. Gwiazdy z biegiem czasu mogą przekształcić się w dojne krowy. Możemy wyróżnić tu:
Macierz BCG
    • młode gwiazdy - produkty i usługi, które wymagają dużych nakładów finansowych, ponieważ znajdują się w trakcie powiększania udziału w rynku,
    • stare gwiazdy - produkty i usługi w dużej mierze samo finansujące się.
  1. Dojne krowy - produkty, będące żywicielami jednostki organizacyjnej. Wzrost rynku jest wolny, ale dzięki dużym udziale w rynku mają mocną i stabilną pozycję. Są to wyroby, które generują przedsiębiorstwu nadwyżkę netto i mogą finansować pozostałe wyroby, inwestycje lub być wsparciem dla rozwijających się gwiazd.
  2. Znaki zapytania - inaczej dylematy, są to produkty deficytowe, których możliwości jest trudno określić. Charakteryzują się niskim udziałem w szybko rozwijającym się rynku. Przynoszą przedsiębiorstwu niskie dochody, jednak w dłuższej perspektywie, jeżeli zostaną doinwestowane, mogą stać się gwiazdami.
  3. Psy - inaczej kule u nogi, są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie mające perspektyw rozwoju. Wzrost rynku jest niski i taki też jest ich udział w nim. Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, który został już w pełni nasycony danym rodzajem usług. Należy więc rozważyć możliwość wycofania się z danego sektora rynku, gdyż produkty te pochłaniają zbyt dużo środków finansowych, przynosząc w zamian znikome dochody.

Główne koncepcje strategiczne według macierzy BCG

Niżej zaprezentowano wszystkie grupy produktów i możliwie najlepsze działania związane z ich rozwojem, stabilizacją lub usunięciem.

Tab 1. "Główne koncepcje strategiczne według BCG”

Rynkowa pozycja produktu Orientacja rynkowa Zyskowność Niezbędne inwestycje Cash flow
Gwiazdy Utrzymaj lub zwiększaj udział w rynku Duża Znaczące Zerowe/ujemne
Dojne krowy Utrzymaj udział w rynku Duża Znaczące Zdecydowanie dodatnie
Znaki zapytania Zwiększaj udział w rynku lub wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku zerowa/ujemna lub niska/ujemna Znaczące lub niewielkie/zerowe Zdecydowanie ujemne lub dodatnie
Psy Wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku Niewielka Niewielka/zerowa Dodatnie

Źródło: K. Obłój, "Strategia sukcesu firmy”, PWN, Warszawa 1993, s. 77

Zastosowania

Jak wskazują B. Nogalski, J. Rybicki i J. Gacek-Bielec, "idealny program asortymentowy przedsiębiorstwa powinien się charakteryzować odpowiednio dużym udziałem produktów ustabilizowanych na rynku - dojnych krów, finansujących obecnie rozwój innych wyrobów, oraz produktów rozwojowych - gwiazd, które w przyszłości przekształcą się w dojne krowy. Systematycznie prowadzona analiza BCG pozwala również ocenić rozwój produktu w czasie. Pożądany schemat tego rozwoju zakłada przekształcenie się produktów kolejno ze znaków zapytania w gwiazdy, a następnie w dojne krowy" [B. Nogalski i inni, s. 23-25].

Wzorcowy program asortymentowy przedsiębiorstwo osiągnie wtedy, gdy dylematy będą przynosić 10% dochodów, gwiazdy zagwarantują 30% dochodów, dojne krowy będą stanowić o 40-50% dochodów, psy zaś będą przynosić około 10-20% dochodów.

Aby poprawić wyniki analizy portfelowej przeprowadzonej za pomocą macierzy BCG należy:

  • nadwyżkę gotówki uzyskaną dzięki dojnym krowom przeznaczyć na rozwój znaków zapytania i dofinansowanie gwiazd, celem jest umocnienie pozycji gwiazd i ze znaków zapytania wykreowanie nowych gwiazd,
  • wyeliminować znaki zapytania z niepewnymi perspektywami, aby nie musieć w nie inwestować,
  • wyeliminować z rynku psy i nie inwestować w nie
  • dbać o "dojne krowy", aby przynosiły dochód jak najdłużej

Na przełomie kilku ostatnich lat daje się zauważyć wzrost zastosowania tej metody, zwłaszcza przez firmy doradcze. Macierz BCG posiada zarówno zalety, jak i wady. Zaletą jest prostota jej zastosowania, natomiast wady wynikają ze zbytniego uproszczenia rzeczywistości poprzez uwzględnienie tylko dwóch wymiarów.

Trudności metodologiczne macierzy BCG

Są one związane z problematycznymi wartościami ustalającymi punkty położenia prostych a i b, które dzielą macierz na cztery pola. Prosta a ustala granice między dwoma rynkami, wolno rosnącym a szybko rosnącym. W literaturze podaje się trzy rozwiązania tego problemu. Pierwszy sposób mówi o tym, że za rynek szybko rosnący uznaje się ten, którego wzrost jest dwukrotnie wyższy od wzrostu dochodu narodowego w danym kraju, powiększonego o wskaźnik inflacji. Druga metoda mówi o określaniu rynku szybko rosnącego jako tego, którego wskaźnik rocznego wzrostu wynosi powyżej 10%. Ostatnim rozwiązaniem jest porównanie wzrostu dwóch obszarów: danego sektora oraz całego przemysłu w danym kraju. Jeśli zostanie zauważona sytuacja, gdy wskaźnik wzrostu sektora przewyższa wskaźnik wzrostu przemysłu to jest to rynek szybko rosnący.

Bibliografia

  • Zielińska-Chmielewska A., (2012), Analiza strategiczna PKM DUDA SA. na krajowym rynku mięsa z wykorzystaniem macierzy BCG, Journal of Agribusiness and Rural Development, nr 23
  • Antczak S., (2010), Metody portfelowe w planowaniu strategicznym jednostek biznesu, Zeszyty naukowe uniwersytetu przyrodniczo-humanistycznego w Siedlcach, nr 87
  • Nogalski B., Rybicki J., Gacek-Bielec J.,(1996), Modele analizy portfelowej. Teoria i praktyka, Oficyna Wydawnicza OPO, Bydgoszcz
  • Gierszewska G., Romanowska M.,(1997) "Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, Polskie wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
  • Gajdzik B., Jama B.,(2010) "Analiza strategiczna w procesie zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice
  • Obłój K.,(1993), "Strategia sukcesu firmy”, PWN, Warszawa

Autor: Kinga Prochownik