Macierz McKinsey

Z Encyklopedia Zarządzania
Skocz do: nawigacja, szukaj
Macierz McKinsey
Pojęcie główne
Pojęcia związane
Metody i techniki

Macierz McKinsey - inaczej jest określana jako macierz atrakcyjności produktu lub atrakcyjności sektora, a także macierz GE. Konstrukcja tej macierzy bazuje na dwóch założeniach:

  1. Należy działać w sektorach, które cechują się największą atrakcyjnością, z mniej atrakcyjnych sektorów produkty usuwamy.
  2. Powinniśmy inwestować w produkty posiadające mocną pozycję konkurencyjną, jednocześnie wycofując się z tych produktów, u których jest ona słaba.

Użycie macierzy atrakcyjności sektora umożliwia nam określenie kierunku rozwoju firmy prowadzącej zdywersyfikowaną działalność. Oznacza to, że dzięki rozkładowi produktów w macierzy potrafimy określić, w stosunku do których produktów zastosować strategie wzrostowe, do których strategie podtrzymywania wraz z dofinansowaniem, a które wyeliminować korzystając z strategii schodzenia z rynku.


Geneza macierzy McKinsey'a

Początkiem lat 70 XX w. została utworzona koncepcja tej macierzy. Była opracowana przez firmę konsultingową McKinsey współpracującą z General Electric. Uznaje się ją jako rozbudowaną metodę BCG (Boston Consulting Group). Podczas analizy macierzy McKinsey'a podjęto próbę likwidacji słabych stron, które występowały w macierzy BCG (przede wszystkim dotyczyło to używanych w niej uproszczeń). Stosowane w macierzy BCG zmienne jednowymiarowe zamieniono zmiennymi, które opisują czynniki rynkowego sukcesu przedsiębiorstwa: atrakcyjność przemysłu (rynku), a także pozycję konkurencyjną wewnątrz danego przemysłu. Umożliwiło to obszerniejszą analizę portfela produkcji przedsiębiorstwa w stosunku do określonego przemysłu lub sektora. Zauważono też ograniczoną przydatność metody BCG w przypadku analizy portfela firm zdywersyfikowanych. Jeśli przedsiębiorstwo jednocześnie funkcjonowało w wielu przemysłach i oferowało kilkaset, a nawet kilka tysięcy produktów, niemożliwe było korzystanie z metod, za pomocą których każdy wyrób był osobno poddawany analizie i pozycjonowaniu. Pomocne okazały się strategiczne jednostki organizacyjne - SBU. (G. Gierszewska, M. Romanowska, 2017, s.173-174)

<google>ban728t</google>

Strategiczne jednostki organizacyjne -SBU (inaczej strategiczne jednostki biznesu - SJB)

Są to wydzielone części organizacji, które mają zidentyfikowanych zarówno dostawców jak i konkurentów, działają na wyodrębnionych rynkach i posiadają swoje strategie konkurencji. Dzięki SBU mamy możliwość w jednej strukturze połączyć tak wiele różnych form działalności , ile potrzebujemy w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.

Strategiczne jednostki biznesu charakteryzuje:

  • Przedmiot działalności ma być jednoznacznie określony „według triady produkt – technologia - segmenty odbiorców (swoistość zadań rynkowych)” (E. Urbanowska–Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak, 2007, s. 189)
  • Względna samodzielność podczas decyzji w sprawie rozwoju i działań rynkowych.


Struktura macierzy McKinsey'a

Jest to dziewięciopolowa macierz zbudowana w oparciu o dwie zmienne: atrakcyjność sektora - tego, w którym funkcjonuje ta jednostka strategiczna (atrakcyjność sektora możemy określić na trzech różnych poziomach: wysoka, przeciętna oraz niska) i pozycję konkurencyjną tej jednostki w sektorze (oceniamy jako mocną, przeciętną i słabą).


Konstrukcja macierzy McKinsey'a

Do skonstruowania macierzy McKinsey'a konieczne jest ustalenie zestawu kryteriów do:

  • oceny atrakcyjności sektora,
  • oceny pozycji konkurencyjnej danej jednostki.

Etapy oceny atrakcyjności przemysłu

  1. Identyfikacja kryteriów, które determinują atrakcyjność przemysłu.
  2. Ważenie ocen (suma wag ocenionych kryteriów=1).
  3. Ocena atrakcyjności każdego z przemysłów z perspektywy danych kryteriów (skala ocen: 1-5, 1 - nieatrakcyjny, 5 - bardzo atrakcyjny).
  4. Ustalenie wyniku wartościowania kryteriów (zsumowanie ocen ważonych).

Etapy umożliwiające ocenę pozycji konkurencyjnej firmy są zbliżone. Polegają na:

  1. Ustalenie czynników sukcesu dla badanego przedsiębiorstwa.
  2. Przypisanie wag danym czynnikom sukcesu.
  3. Ustalenie stopnia konkurencyjności (skala: 1-5, 1 – słaba pozycja konkurencyjna, 5-mocna).
  4. Suma ocen ważonych.


Kryterium oceny Waga [0-1] Ocena [1-5] Wartość [waga x ocena]
_ _ _
_ _ _
_ _ _
RAZEM 1,00 XXX _ _ _

Rys. 1 Etapy przygotowywania oceny


Jeśli posiadamy powyższe informacje, możemy rozpocząć konstrukcję macierzy McKinsey'a. Na osi rzędnych (określającej poziom atrakcyjności sektora) umieszczamy wyniki z pomiaru atrakcyjności każdego przemysłu, czyli SBU (SJB). Natomiast na osi odciętych, opierając się na badaniu czynników sukcesu dla poszczególnych przemysłów, ustalamy pozycję strategiczną, którą zajmuje w nim firma. W miejscu skrzyżowania tych dwóch wymiarów występuje punkt – to środek koła ilustrujący dany sektor działalności, analizowanego przez nas przedsiębiorstwa. Wielkość koła powinna mówić o rozmiarze tego sektora, a zakreślone wycinki kół świadczą o wielkości udziału produkcji badanej firmy w całym sektorze.

Najwyżej oceniamy sektory atrakcyjne, gdzie przedsiębiorstwo równocześnie posiada mocną pozycję konkurencyjną, natomiast najniżej nieatrakcyjne sektory o słabej pozycji konkurencyjnej.

Stosując macierz McKinsey'a możemy wyróżnić silne strony portfela produktów. Także jest wytyczną, która pomaga w planowaniu strategii rozwojowej firmy.


Rys. 2 Interpretacja pozycji przedsiębiorstwa w macierzy

A A B
A B C
B C C




Wyodrębniamy trzy obszary:

  • A – strategia ekspansji oraz wzrostu, intensywnych inwestycji
  • B – strategia selektywnego rozwoju - podtrzymywania
  • C – strategia eksploatacji pozycji rynkowej, wycofania się


Skuteczność macierzy McKinsey'a

Mocne strony

  • oba kryteria tej macierzy (atrakcyjność sektora i pozycja konkurencyjna w sektorze) są wieloczynnikowe – kompleksowość metody,
  • dzięki zastosowaniu tej macierzy zwiększamy możliwość zróżnicowania portfela produkcji przedsiębiorstwa, a także inwestowania w jednostki biznesu posiadające największe prawdopodobieństwo opłacalności,

Słabe strony

  • subiektywne kryteria oceny,
  • mało przydatna w przypadku, gdy w ofercie posiadamy produkty na etapach: wprowadzenia, wczesnego wzrostu i schyłku.


Bibliografia

  • Ehrlich A. (tłumaczenie) (2010), Podstawy strategii, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
  • Gierszewska G., Romanowska M. (2017), Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
  • Starczewski J. (2013), Satysfakcja klienta a pozycja konkurencyjna firmy Zarządzanie innowacyjne w Gospodarce i Biznesie, nr.1/(16)
  • Strużycki M. (red.) (2004), Zarządzanie przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa
  • Urbanowska–Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H. (2007), Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
  • Żabiński R. (2013 nr.1), Wykorzystanie macierzy McKinsey'a do budowy strategii grupy medialnej Gospodarka. Rynek. Edukacja, Wyższa Szkoła Zarządzania "Edukacja", Wrocław


Autor: Katarzyna Kułach, Małgorzata Myjak