Zarządzanie przez cele

Z Encyklopedia Zarządzania
Zarządzanie przez cele
Polecane artykuły


Zarządzanie przez cele jest techniką kompleksową, zorientowaną na wynik, możliwą do stosowania nie tylko w organizacjach przemysłowych, ale także w instytucjach publicznych. Zgodnie z tą koncepcją, przełożony wspólnie z podwładnym w sposób systematyczny ustala cele dla podwładnego. Cele powinny mieć umiarkowany stopień trudności, być skonkretyzowane, a zarazem takie, aby pracownik skłonny był je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Stosowanie nagrody powinny być bezpośrednio związane i ekwiwalentne do celów osiągniętych przez pracownika. Teoria ta pomaga kierownikom w dopasowaniu nagród do indywidualnych potrzeb pracowników, wyjaśnia oczekiwania, zapewnia sprawiedliwość nagradzania.

Idea zarządzania przez cele (ZPC) została opracowana i opublikowana przez Petera Druckera raczej jako sposób stosowania celów do motywowania ludzi niż do sprawowania nad nimi kontroli. Pisał on, iż "skuteczne zarządzanie musi kierować wizję i wysiłek całej kadry kierowniczej ku wspólnemu celowi".

Z biegiem lat koncepcję tą rozmaicie modyfikowano i uszczegóławiano jednak generalnie jej główne przesłanie nie uległo zmianie: należy dążyć do poprawy efektywności pracy kierownictwa a w konsekwencji podwładnych.

Prawidłowo wprowadzone zarządzanie przez cele jest przenikającym całą organizację systemem umożliwiającym znaczne usprawnienie krótko i długoterminowego planowania oraz, co być może najważniejsze, koncentrację na działaniach istotnych z perspektywy racjonalności firmy jako całości. Umożliwia wyartykułowanie oczekiwań wobec pojedynczego pracownika i ich egzekwowanie. Prowadzi do optymalizacji struktury organizacyjnej - zakresy odpowiedzialności stają się precyzyjne i rzeczywiście przestrzegane, następuje wspomaganie tak dla wielu menedżerów trudnego delegowania uprawnień i zadań.

ZPC dostarcza efektywnej procedury monitorowania stopnia realizacji celu umożliwiając korektę i poprawę jakości pracy poszczególnych pracowników. Jedną z najważniejszych korzyści jest bardziej sprawiedliwa i oparta na obiektywnych kryteriach ocena jednostki i - w konsekwencji - bardziej adekwatne nagradzanie i awansowanie. W dalszej perspektywie, typowy dla ZPC element współuczestnictwa w procesie decyzyjnym może znacznie wzmocnić motywację jednostki i jej przekonanie, że wykonując zadania firmy realizuje własne dążenia.

MBO (Management by Objectives) - zarządzanie przez cele to bardzo efektywny i nieskomplikowany system menadżerski, który przynosi sukcesy na całym świecie jak i w Polsce. Technika ta służy do skutecznej realizacji strategicznych i operacyjnych celów firmy, oparta jest na składowym definiowaniu ważnych zadań, monitoringu, ocenie stopnia realizacji oraz powiązaniu uzyskiwanych wyników z systemem motywacyjnym. (R. Reinfuss, 2011, s. 17)

Łatwość tej metody polega na precyzyjnym opisie stanu, do którego dążymy - czyli celu. Menedżer dostając cel do realizacji, zyskuje też zasoby i wolność działania konieczne do optymalnego osiągnięcia celu. W MBO ważny jest jasny sposób zakomunikowania menedżerom, co powinno być priorytetem w ich pracy. Menedżerowie wiedzą, z czego są rozliczani i mogą swoje indywidualne plany i pomysły dopasować do potrzeb pracodawcy. Im bardziej wyraźny i atrakcyjny cel, tym większa szansa, że uda się go osiągnąć. Zarządzanie przez cele służy do eliminacji nieefektywnych, zbędnych, a przez to demotywujących działań.

TL;DR

Zarządzanie przez cele (ZPC) to kompleksowa technika, która pomaga w ustalaniu celów dla pracowników, motywacji, kontroli i ocenie ich pracy. ZPC opiera się na zaangażowaniu kierownictwa i pracowników w proces ustalania celów. Wdrożenie tej techniki może przynieść wiele korzyści, takich jak lepsza motywacja, efektywność i satysfakcja z pracy. Jednak sukces zależy od zaangażowania kierownictwa, dostępu do informacji strategicznych i umiejętności współpracy między pracownikami i przełożonymi. ZPC wymaga systematycznego planowania, monitorowania i oceniania celów, a także uczestnictwa i samodzielności pracowników w realizacji celów. Jednakże, nadmierne skupienie na celach ilościowych i brak współpracy mogą prowadzić do niepowodzeń.

Stawianie celów

Cel firmy musi być zgodny z jej strategią oraz innymi celami aranżowanymi w przedsiębiorstwie. Kierownik musi przeanalizować wszystkie konsekwencje jak i zagrożenia związane z definiowaniem celu. Powinien perspektywicznie, twórczo myśleć i mieć odwagę w podejmowaniu wyzwań. Ważna jest dostępność do informacji strategicznych i umiejętność poprawnej ich interpretacji. Umiejętności kierownika, a nie system wdrożony w system decydują czy proces MBO przyniesie firmie zysk, czy straty. (R. Reinfuss, 2011, s. 129)

Okres wdrażania MBO

Podstawowa część wdrożenia nie jest czasochłonna, polega ona na zaprojektowaniu celów. Trwa około dwa miesiące, a nawet krócej, w zależności od rozmiaru firmy. Bardziej wymagające jest pełne wdrożenie. Polega ono na poprawnym definiowaniu celów oraz korelacji między sobą i rozliczaniu przez menedżerów. Trwa to około trzech lat.

Kierunkowanie celów w organizacji

Istotną funkcją MBO jest formowanie celów w hierarchii, co powinno być zrobione w pierwszej kolejności, a co jest mniej istotne. Ukierunkowanie strategiczne to podstawa do wprowadzenia i realizowania zarządzania przez cele. Metoda ta jest przeznaczona dla menedżerów, którzy rozpoczynają swoją współprace z zespołem jak i również dla tych którzy potrzebują nowego spojrzenia na swoją prace. Ukierunkowanie działań i motywacji wszystkich pracowników powoduje satysfakcję z pracy, poprawę atmosfery i wzrost efektywności. Firma zorientowana na wspólne cele staje się lepszym miejscem pracy. (R. Reinfuss, 2011, s. 28,29)

Program Zarządzania Przez Cele

Program zarządzania przez cele obejmuje następujące, powtarzające się cyklicznie fazy:

Systematyzację celów przedsiębiorstwa.

Postulowany model kierowania ma sens wyłącznie wtedy, gdy zostanie wprowadzony w całej firmie lub w całej jednostce organizacyjnej na wszystkich szczeblach zarządzania jako system sformalizowany, ogłoszony oficjalnie jako obowiązujący. Obejmuje on szereg procedur i instrukcji wykonawczych.

Istnieją dwie formy funkcjonowania ZPC: rozszerzona - gdy procedurą ustalania własnych celów i oceną na podstawie ich realizacji objęci są wszyscy pracownicy oraz podstawowa - gdy wszyscy kierownicy (z najniższym szczeblem zarządzania włącznie) ustalają cele dla siebie i swoich podwładnych. Wariant ograniczony znajduje zastosowanie w przypadku trudności z formułowaniem sensownych celów indywidualnych w przypadku prac prostych, rutynowych, wymagających spełniania ścisłych, odgórnych wymogów proceduralnych.

Wyznaczenie przez kierowników i podwładnych celów pośrednich i indywidualnych skorelowanych ze strategicznym obszarem decyzyjnym.

Funkcjonuje zasada partycypacji. Zarządzanie przez cele wymaga więc przyjęcia stylu przywództwa opartego na znacznej dozie zaufania do pracowników i przekonania, że zwiększenie stopnia samodzielności jest drogą do urzeczywistnienia potencjału drzemiącego w ludziach.

Planowanie strategiczne i operacyjne. Powiązanie celów indywidualnych z nadrzędnymi celami strategicznymi.

Zadania, jakie stawia sobie jednostka, muszą przyczyniać się do realizacji długofalowych zamierzeń firmy. W związku z tym szczególna odpowiedzialność spoczywa na barkach wyższej i średniej kadry kierowniczej - dotyczy ona komunikowania pracownikom założeń strategicznych i polityki firmy oraz uważnej, ale nie nazbyt krytycznej oceny planów indywidualnych z punktu widzenia ich zbieżności z dążeniami organizacji.

Bieżącą kontrolę realizacji celów należących do strategicznego obszaru decyzyjnego i do indywidualnego obszaru swobodnego działania.

Duży zakres swobody jednostki w fazie wykonawczej to kolejny symptom odchodzenia od dyrektywnego stylu kierowania. Choć wymaga od menedżera pewnej odwagi i okazania pracownikowi zaufania, obarczone jest niewielkim ryzykiem, gdy pracownik sam brał udział w ustalaniu swoich celów. Zwykle są one wtedy realistyczne i wypełniane z zaangażowaniem, co znacznie zmniejsza prawdopodobieństwo niepowodzenia.

Oceny efektywności zarządzania i pracy personelu czyli informacje zwrotne o wynikach.

Intencją postulatów zarządzania przez cele było zracjonalizowanie procesu kontroli i oceny. System ten pozwala na jednoczesne dokonanie obu: kontrolowania stopnia realizacji zadań/celu oraz ocenę pracowników. Ocena musi być dokonywana regularnie (zwykle w cyklu sześcio- lub dwunastomiesięcznym), mieć charakter systematyczny i opierać się na przejrzystych kryteriach. Aby spełnić swoje zadania musi mieć, zgodnie z zasadą partycypacji, charakter dwutorowy. Jej wynikiem jest nie tylko oszacowanie dokonań i przydatności pracownika, ale także udzielenie mu informacji zwrotnej, wskazówek na przyszłość, wybór odpowiednich szkoleń, modyfikacja ścieżki rozwoju.

System celów

Najistotniejszą cechą techniki zarządzania przez cele jest wyznaczenie przez kierowników i podwładnych indywidualnych celów pośrednich.

System celów to określenie strategicznego obszaru decyzyjnego w przedsiębiorstwie, a zarazem opracowanie klasyfikatora celów. Strategiczny obszar decyzyjny powinien dotyczyć przedsięwzięć perspektywicznych, mających rozstrzygające znaczenie dla rozwoju i przetrwania przedsiębiorstwa.

Uzgodnione cele poszerzają lub uzupełniają listę celów odpowiadających strategicznemu obszarowi decyzyjnemu i zostają wpisane do planu strategicznego i do planów operacyjnych.

Realizacja celów podlega bieżącej kontroli, która jest nastawiona na korektę błędów oraz niesprawności i w dużej mierze ma ona znamiona samokontroli. W technice zarządzania przez cele rygorystycznie przestrzega się zasadę odpowiedzialności za powstałe błędy, odchylenia i wszelkiego rodzaju niedociągnięcia w realizacji celów, co powoduje minimalizację takich przypadków.

Ocena efektywności zarządzania i pracy personelu jest podstawą polityki płacowej w związku z wynikami uzyskanymi przez przedsiębiorstwo, a także narzędziem mającym na celu doskonalenie sprawowania władzy kierowniczej.

Elementy systemu Zarządzania Przez Cele

Poszczególne systemy ZPC bardzo się między sobą różnią. Niektóre dotyczą jednostek w organizacji a inne organizacji jako całości, jedne kładą nacisk na planowanie na szczeblu korporacji a inne indywidualnej i jednostkowej motywacji. W większości skutecznych systemów ZPC występuje sześć elementów:

  1. Zaangażowanie - potrzebne jest duże zaangażowanie kierownictwa. Zarówno w procesie ustalania jaki i w ocenie celów.
  2. Ustalanie celów na najwyższym stopniu zarządzania - naczelne kierownictwo określa strategię organizacji oraz nakreśla główne cele, przez co zarówno kierownicy jak i pracownicy mają jaśniejszy obraz strategii organizacji, co pozwala im lepiej planować i realizować swoje cele jak i czuć swój własny udział w celach końcowych całej organizacji.
  3. Cele indywidualne - cele określa się indywidualnie dla każdego pracownika na każdym szczeblu. Taki sposób określania celów pozwala pracownikowi zrozumieć czego dokładnie się od niego oczekuje i pomaga w skutecznym zaplanowaniu sposobu realizacji zaplanowanych celów.
  4. Uczestnictwo - im większe jest zaangażowanie zarówno kierowników jak i pracowników w ustalaniu celów tym większa jest szansa na osiągnięcie tych celów. Jedną z charakterystycznych cech TQM jest współzaangażowanie w ustalaniu celów.
  5. Samodzielność w wykonywaniu planów - po ustaleniu celów każdy ma bardzo dużą swobodę w ich realizacji, bez wtrącania się kierownictwa.
  6. Przeglądy efektywności - pracownicy i kierownicy spotykają się okresowo w celu dokonania przeglądu procesu realizacji celów. Ustalają ewentualne problemy i określają co ewentualnie zrobić aby je rozwiązać. W razie konieczności cele mogą ulec modyfikacji na kolejny okres.

Korzyści

Główną korzyścią zarządzania przez cele jest lepsza motywacja pracowników, wynikająca z dopuszczenia ich do współkształtowania celów i zadań. Wynikająca ze współdziałania lepsza komunikacja. Ułatwiona jest także kontrola. Okresowe ustalanie celów sprzyja utrzymaniu postępu organizacji w kierunku realizacji jej długookresowych celów. Z drugiej strony jednak zastosowanie techniki zarządzania przez cele może zakończyć się fiaskiem, jeśli zabraknie poparcia naczelnego kierownictwa, a wdrożenie techniki oddelegowane zostanie do niższego szczebla zarządzania. Innym problemem jest przesadne skupianie się na celach ilościowych, związanych z nadmiarem biurokracji i sprawozdawczości. Kłopoty w stosowaniu techniki wynikają także z braku umiejętności lub chęci współdziałania przełożonych z podwładnymi.

Zarządzanie przez cele może być źródłem twórczej energii jego uczestników, może zwiększać zaangażowanie pracowników, umożliwiając im współuczestnictwo w zarządzaniu, bez wątpienia wzmacnia całą organizację, o czym przekonali się stosujący tą technikę.

Bibliografia

Autor: Paweł Matras, Iwona Korcyl, Anna Kilar


Źródło: „https://mfiles.pl/pl/index.php?title=Zarządzanie_przez_cele&oldid=139326”