Model SECI

Model SECI (ang. Socialization, Externalization, Combination, Internalization) został opracowany przez japońskich profesorów Nonakę Hirotakę oraz Takeuchiego Hiroyukiego w 1995 roku. Jest to jedno z najważniejszych narzędzi w dziedzinie zarządzania wiedzą, które ma istotne znaczenie dla organizacji opartych na wiedzy.

Zarządzanie wiedzą to dziedzina, która koncentruje się na gromadzeniu, przechowywaniu, udostępnianiu i wykorzystywaniu wiedzy w organizacji. Jest to kluczowy aspekt osiągania celów biznesowych. Model SECI, opracowany przez Nonakę Hirotakę i Takeuchiego Hiroyukiego, opisuje proces przepływu wiedzy w organizacji jako spiralę składającą się z czterech etapów: socjalizacji, eksternalizacji, kombinacji i internalizacji.

Głównym celem modelu SECI jest umożliwienie tworzenia i zarządzania wiedzą w organizacji. Model ten promuje kulturę uczenia się i rozwój, co pozwala organizacji efektywnie zarządzać wiedzą, rozwijać innowacje i osiągać konkurencyjne przewagi na rynku. Szczególnie przydatny jest dla organizacji, które opierają swoją działalność na wiedzy i chcą wykorzystać intelektualny kapitał swoich pracowników.

Etapy modelu SECI

Socjalizacja

W modelu SECI pierwszym etapem jest socjalizacja, który polega na transferze wiedzy ukrytej między pracownikami poprzez rozmowę, obserwację i udział w społecznościach. Wiedza ukryta to informacje nieformalne, zdobywane przez pracowników poprzez doświadczenia i obserwację środowiska organizacyjnego. W ramach socjalizacji pracownicy dzielą się swoimi osobistymi doświadczeniami, wiedzą i umiejętnościami, tworząc tym samym tzw. "wiedzę społeczną". Jest to proces wzajemnego uczenia się, który prowadzi do budowania więzi i zaufania między pracownikami.

W trakcie socjalizacji pracownicy mogą korzystać z różnych form komunikacji, takich jak rozmowy, dyskusje, obserwacja czy uczestnictwo w społecznościach praktykujących dane umiejętności. W ramach tych interakcji mogą wymieniać się nie tylko wiedzą formalną, ale także nieformalną, taką jak praktyczne wskazówki, sekrety czy techniki, które wynikają z ich indywidualnych doświadczeń.

Etapy socjalizacji mają na celu przede wszystkim stworzenie atmosfery otwartej i wspierającej, w której pracownicy mogą swobodnie dzielić się wiedzą, uczyć się od siebie nawzajem i tworzyć nowe zrozumienie. W ten sposób organizacja staje się bardziej elastyczna i zdolna do szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu.

Eksternalizacja

Kolejnym etapem modelu SECI jest eksternalizacja, który polega na uzewnętrznianiu informacji ukrytych i przerabianiu ich na nową, skatalogowaną i ustandaryzowaną wiedzę. W ramach tego procesu wiedza ukryta zostaje przekształcona w formę jawną, łatwiej udostępnialną i komunikowalną.

W celu eksternalizacji pracownicy muszą przekazać swoją wiedzę ukrytą w formie słów, obrazów, modeli czy innych wyrażeń, które mogą być zrozumiane i wykorzystane przez innych. Proces ten wymaga od pracowników nie tylko umiejętności komunikacyjnych, ale także zdolności do przemyślenia i skategoryzowania swojej wiedzy w sposób, który będzie użyteczny dla innych.

Eksternalizacja jest kluczowym etapem w modelu SECI, ponieważ umożliwia organizacji gromadzenie, przechowywanie i udostępnianie wiedzy w strukturalny sposób. Dzięki temu wiedza staje się dostępna dla większej liczby pracowników i może być wykorzystywana w celu rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji i tworzenia nowych innowacyjnych rozwiązań.

Kombinacja

Trzeci etap modelu SECI to kombinacja, który polega na wykorzystaniu już skatalogowanych informacji formalnych do tworzenia nowych koncepcji. W ramach tego etapu pracownicy wykorzystują dostępne w organizacji zasoby wiedzy, takie jak dokumenty, raporty, bazy danych czy systemy informatyczne, aby tworzyć nowe rozwiązania, pomysły i strategie.

Kombinacja polega na łączeniu różnych elementów wiedzy w celu tworzenia nowej, bardziej kompleksowej wiedzy. Pracownicy mogą korzystać z różnych technik kombinacji, takich jak analiza danych, porównywanie informacji, identyfikowanie podobieństw i różnic, aby tworzyć nowe spojrzenie na problem lub sytuację.

W ramach kombinacji organizacja może również wykorzystywać różne narzędzia i technologie informatyczne, które ułatwiają gromadzenie, analizę i przetwarzanie informacji. Przykłady takich narzędzi to systemy zarządzania wiedzą, bazy danych, systemy eksperckie czy algorytmy uczenia maszynowego.

Internalizacja

Ostatnim etapem modelu SECI jest internalizacja, który polega na przetwarzaniu wiedzy jawnej w taki sposób, aby mogła być stosowana w codziennej pracy. W ramach tego etapu pracownicy wchłaniają wiedzę, którą zdobyli i przekształcają ją w umiejętności, nawyki czy rutyny.

Internalizacja jest procesem przenoszenia wiedzy z poziomu organizacji do poziomu jednostki. Pracownicy muszą nauczyć się, jak wykorzystywać zdobytą wiedzę w praktyce, jak ją zastosować w swojej codziennej pracy i jak przekształcić ją w swoje własne umiejętności i doświadczenia.

W ramach internalizacji organizacja może wspierać pracowników poprzez szkolenia, mentoring, praktyki czy inne formy uczenia się. Ważne jest również stworzenie odpowiedniego środowiska, w którym pracownicy mogą eksperymentować, popełniać błędy i uczyć się na nich, aby w pełni wykorzystać zdobytą wiedzę.

Internalizacja jest kluczowa dla sukcesu organizacji, ponieważ to właśnie w tym etapie wiedza staje się praktyczna i użyteczna. To na podstawie internalizacji pracownicy mogą podejmować decyzje, rozwiązywać problemy i wprowadzać innowacje, przyczyniając się do rozwoju organizacji.

W rezultacie, model SECI umożliwia organizacjom efektywne zarządzanie wiedzą, tworzenie wartości dodanej i rozwijanie innowacyjności. Poprzez wykorzystanie etapów socjalizacji, eksternalizacji, kombinacji i internalizacji organizacje mogą stać się bardziej elastyczne, efektywne i konkurencyjne na zmieniającym się rynku.

Ograniczenia i krytyka modelu SECI

Model SECI, pomimo swojej popularności i użyteczności, nie jest pozbawiony pewnych ograniczeń i spotyka się z krytyką ze strony niektórych badaczy i praktyków.

Brak uwzględnienia kontekstu kulturowego. Jednym z głównych zarzutów wobec modelu SECI jest brak uwzględnienia kontekstu kulturowego w procesie przekształcania wiedzy. Model SECI został opracowany w kontekście japońskiej kultury i sposobu organizacji pracy, co oznacza, że może być trudny do zastosowania w innych kulturach. Przekształcanie wiedzy może być silnie zależne od kontekstu kulturowego, a brak uwzględnienia tego aspektu może prowadzić do niepowodzeń w implementacji modelu.

Brak precyzji w definiowaniu etapów modelu. Kolejnym zarzutem dotyczącym modelu SECI jest brak precyzji w definiowaniu poszczególnych etapów. Model SECI składa się z czterech etapów. Niektórzy krytycy twierdzą, że te etapy są zbyt ogólne i nie dostarczają wystarczających wskazówek, jak dokładnie przeprowadzać procesy przekształcania wiedzy. Brak precyzji może utrudniać implementację modelu SECI i prowadzić do niejednoznaczności w interpretacji poszczególnych etapów.

Skupienie na wiedzy ukrytej i brak uwzględnienia innych aspektów zarządzania wiedzą. Model SECI skupia się głównie na przekształcaniu wiedzy ukrytej w wiedzę jawna poprzez procesy społeczne i indywidualne. Jednakże, nie uwzględnia on innych ważnych aspektów zarządzania wiedzą, takich jak transfer wiedzy między jednostkami czy tworzenie bazy wiedzy. Brak uwzględnienia tych aspektów może prowadzić do niepełnego zrozumienia i implementacji zarządzania wiedzą w organizacji.

Inne metody zarządzania wiedzą

Pomimo pewnych ograniczeń modelu SECI, istnieje wiele innych metod zarządzania wiedzą, które mogą być stosowane równocześnie lub jako alternatywa dla tego modelu. Oto kilka przykładów:

• Społeczności praktyków. Społeczności praktyków, zwane również społecznościami wiedzy, są grupami ludzi o podobnych zainteresowaniach, doświadczeniach i celach, którzy dzielą się wiedzą i doświadczeniem. Społeczności praktyk umożliwiają tworzenie i przekazywanie wiedzy poprzez interakcję i współpracę między członkami społeczności.
• Systemy zarządzania wiedzą. Systemy zarządzania wiedzą są narzędziami technologicznymi, które umożliwiają gromadzenie, organizowanie, przechowywanie i udostępnianie wiedzy w organizacji. Systemy te mogą obejmować bazy danych, systemy zarządzania dokumentami, systemy do zarządzania relacjami z klientami (CRM) oraz różne narzędzia do komunikacji i współpracy.
• Nauka na błędach. Metoda nauki na błędach polega na analizie i systematycznym wykorzystaniu popełnionych wcześniej błędów, aby uniknąć ich powtórzenia w przyszłości. Nauka na błędach może być stosowana na różnych poziomach organizacji, od indywidualnego poziomu pracowników do poziomu całej organizacji.
• Opowiadanie historii. Opowiadanie historii to proces przekazywania wiedzy poprzez narrację. Opowieści i historie są używane, aby przekazać wiedzę, doświadczenie i wartości organizacji. Opowiadanie historii może być skutecznym narzędziem zarządzania wiedzą, ponieważ angażuje emocje i pomaga w utrwalaniu wiedzy.
• Mapowanie wiedzy. Mapowanie wiedzy to proces tworzenia graficznych reprezentacji wiedzy i zasobów w organizacji. Mapy wiedzy mogą obejmować różne elementy, takie jak zasoby ludzkie, zasoby informacyjne, procesy biznesowe i relacje między nimi. Mapowanie wiedzy może pomóc w identyfikacji i zrozumieniu luki w wiedzy oraz w lepszym wykorzystaniu dostępnych zasobów.
• Intelektualny kapitał. Intelektualny kapitał to zasób wiedzy, umiejętności, doświadczeń i relacji, który posiada organizacja i który przyczynia się do jej wartości i konkurencyjności. Jest on kluczowym elementem w organizacjach opartych na wiedzy, które zdają sobie sprawę, że prawdziwym bogactwem nie są tylko fizyczne zasoby, ale przede wszystkim wiedza i umiejętności, które mogą skutecznie wykorzystać do rozwoju i osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.

Intelektualny kapitał można podzielić na dwie główne kategorie: wiedzę ukrytą i wiedzę jawą. Wiedza ukryta to nieformalna, niezapisana wiedza, która tkwi w umysłach pracowników i jest trudna do uchwycenia i udostępnienia. Obejmuje ona takie elementy jak intuicja, umiejętności, doświadczenie, kontakty i relacje. Wiedza jawa natomiast to formalnie udokumentowana wiedza, która może być łatwo przekazywana i udostępniana, tak jak procedury, instrukcje czy raporty.

Oprócz wiedzy ukrytej i jawnej, intelektualny kapitał może obejmować również reputację, markę i relacje z klientami, które są ważne dla organizacji opartej na wiedzy. Reputacja, czyli sposób postrzegania organizacji przez jej interesariuszy, ma duże znaczenie dla budowania zaufania i zdobywania lojalności klientów. Marka natomiast to unikalna identyfikacja organizacji, która pozwala wyróżnić się na rynku i budować pozytywne skojarzenia związane z jej produktem lub usługą. Relacje z klientami stanowią natomiast kapitał społeczny, który organizacja może wykorzystać do pozyskiwania informacji zwrotnej, zdobywania nowych klientów i utrzymania lojalności istniejących.

Warto zaznaczyć, że intelektualny kapitał nie jest czymś stałym i nieodłącznym od organizacji. Może on być tworzony, rozwijany, ale również tracony. Dlatego zarządzanie intelektualnym kapitałem jest istotne dla organizacji, które chcą utrzymać przewagę konkurencyjną i osiągnąć sukces. Przedsiębiorstwa muszą inwestować w rozwój wiedzy i umiejętności swoich pracowników, promować tworzenie i dzielenie się wiedzą, budować silne relacje z klientami i dbać o reputację i markę.

Korzyści i wyzwania związane z zarządzaniem wiedzą

Zarządzanie wiedzą przynosi wiele korzyści, które mogą wpływać na rozwój i konkurencyjność organizacji. Jedną z głównych korzyści jest zwiększenie efektywności organizacji. Poprzez odpowiednie zarządzanie wiedzą, organizacja może uniknąć powielania pracy, lepiej wykorzystać dostępne zasoby, szybciej reagować na zmiany i podejmować lepsze decyzje. Zarządzanie wiedzą przyczynia się również do poprawy innowacyjności organizacji. Dzięki dostępowi do różnorodnych informacji i doświadczeń, pracownicy mają większe możliwości generowania nowych pomysłów i rozwiązań. Wiedza jest również kluczowa w efektywnym wykorzystaniu zasobów ludzkich. Organizacje, które umożliwiają pracownikom rozwijanie umiejętności i dzielenie się wiedzą, budują silne zespoły, które są bardziej zaangażowane i produktywne. Zarządzanie wiedzą umożliwia również szybszą adaptację do zmian w otoczeniu. Organizacje, które potrafią odpowiednio gromadzić, przetwarzać i udostępniać wiedzę, są lepiej przygotowane do reagowania na zmieniające się trendy i potrzeby rynku. Ostatecznie, zarządzanie wiedzą przyczynia się do wzrostu konkurencyjności organizacji. Dobre wykorzystanie intelektualnego kapitału może przynieść przewagę konkurencyjną, umożliwić zdobycie większego udziału w rynku oraz zwiększenie lojalności klientów.

Jednakże, zarządzanie wiedzą może napotykać również wyzwania, które mogą utrudniać jego efektywne działanie. Jednym z głównych wyzwań jest trudność w identyfikacji, gromadzeniu i udostępnianiu wiedzy. W organizacjach o dużej skali i złożonej strukturze, wiedza może być rozproszona i trudno dostępna dla innych pracowników. Ponadto, pracownicy mogą być niechętni do dzielenia się swoją wiedzą, obawiając się utraty konkurencyjnej przewagi lub braku docenienia. Innym wyzwaniem jest opór pracowników wobec zmiany sposobu pracy i wprowadzenia nowych narzędzi i technologii związanych z zarządzaniem wiedzą. Brak odpowiednich zasobów finansowych i technologicznych może również stanowić wyzwanie, ponieważ skuteczne zarządzanie wiedzą wymaga odpowiednich systemów informatycznych, infrastruktury i szkoleń. Dodatkowo, trudności z mierzeniem efektywności działań związanych z zarządzaniem wiedzą mogą utrudniać ocenę skuteczności i podejmowanie decyzji dotyczących inwestycji w ten obszar.

Warto jednak pamiętać, że pomimo tych wyzwań, zarządzanie wiedzą jest niezwykle istotne dla organizacji, które chcą być konkurencyjne i osiągnąć sukces. Przedsiębiorstwa powinny inwestować w odpowiednie narzędzia, szkolenia i kulturę organizacyjną, która promuje dzielenie się wiedzą i rozwój kompetencji pracowników. Organizacje powinny również tworzyć odpowiednie struktury i procesy, które umożliwią efektywne gromadzenie, przetwarzanie i udostępnianie wiedzy.

Model SECI — artykuły polecane

Metafora organizacji — Epistemologia — Paradygmat — Wiedza — Analiza danych — Analityczne myślenie — Hipoteza — Introspekcja — Hipoteza badawcza

Bibliografia

• Perechuda K. (red.) (2008), Scenariusze, dialogi i procesy zarządzania wiedzą, Difin, Warszawa