Reengineering

Reengineering
Polecane artykuły
Teoria zmian i rozwoju organizacji Kaizen Empowerment Projektowanie systemu zarządzania przez jakość Strategia projakościowa - zasady formułowania Benchmarking Kultura organizacyjna w kontekście zarządzania jakością System zarządzania wiedzą Analiza SWOT

Business Process Reengineering to metoda polegająca na gruntownym przekształceniu procesów przedsiębiorstwa, która ma na celu poprawę jego funkcjonowania. Często realizuje się tą metodę poprzez wprowadzenie do przedsiębiorstwa nowych technologii informacyjnych, które zastępując tradycyjne formy funkcjonowania organizacji pozwalają na zmniejszenie nakładów oraz efektywniejsze wykorzystanie zasobów. Wprowadzenie tej metody do przedsiębiorstwa wiąże się ze zmianami organizacyjnymi, dlatego ważną rolę powinien odgrywać czynnik ludzki. Jego pominięcie jest często skutkiem niepowodzenia wdrażania BPR. Reengineering ma na celu poprawę efektywności w krótkim czasie poprzez szybkie i radykalne przeprojektowanie procesów zachodzących w organizacji. Zalecane jest przeprojektowanie jednego z głównych procesów, a nie wszystkich naraz. Jako kryterium wyboru można się posłużyć następującymi wyznacznikami tj. koszt, terminowość czy skala problemów determinowanych przez dany proces.

Obecnie każda chyba firma dążąca do wyróżnienia się czymś na rynku decyduje się na dokonanie szeregu zmian, w tym m.in. na zmianę dotychczasowej struktury organizacyjnej (często bardzo rozbudowanej i skomplikowanej) na strukturę procesową. Punktem wyjścia jest zidentyfikowanie wszystkich procesów zachodzących w firmie, celem znalezienia sposobu ich zmiany w bardziej wydajne i mniej skomplikowane.

(A. Toffler, 2006) zaznacza, iż zastosowanie metodyki BPR pozwala przedsiębiorstwu zrobić wielki krok naprzód. Jest to bowiem proces, w wyniku którego, przedsiębiorstwo stale poszukuje coraz to efektywniejszych metod, dzięki którym może zdobyć przewagę konkurencyjną. Należy jednak pamiętać, iż wdrożenie i zastosowanie pełnej metodyki BPR jest dość ryzykowne, a wyzwanie stanowi trudność zaplanowania wszystkich procesów oraz zmiana mentalności ludzi towarzysząca tym przeobrażeniom. Michaela Hammera i Jamesa Champyego wielokrotnie podkreślali w swoich opracowaniach, iż koncepcja ta powinna być zastosowana tylko w tych przypadkach, gdy menedżerowie są gotowi na rewolucyjne zmiany a dla przedsiębiorstwa jest to ostatnia droga ratunku. Ponadto, kadra zarządzająca chcąc rozpocząć "wszystko od nowa” powinna zapomnieć o dotychczasowej wiedzy w dziedzinie zarządzania, a tym samym o "przestarzałych” metodach i koncepcjach.

Kto wdraża BPR?

1. Firmy mające poważne kłopoty (zdesperowane)

• duże koszty

2. Firmy nie borykające się jeszcze z trudnościami, ale nimi zagrożone

• nowi [[[konkurent]]|konkurenci]
• zmiany w branżach

3. Firmy będące w rozkwicie

• Zarządy ambitne i agresywne

Warunki zastosowania reengineeringu

• Posiadanie wykwalifikowanej kadry, kreatywnej która pragnie odnieść sukces. Równie ważne jest aby ludzie ci stanowili dobrze pracującą grupę. Dzięki temu można sprawniej wprowadzić radykalne zmiany
• Posiadania infrastruktury zarządzania w postaci dysponowania nowoczesną informacyjną technologią.
• Znajomość ogólnych zasad reengineeringu na które składa się:
  • Skupienie się na kluczowych procesach przedsiębiorstwa,
  • Procesy muszą wychodzić od potrzeb klienta,
  • Przedsiębiorstwo musi się skoncentrować na swojej podstawowej działalności,
  • Wykorzystanie nowoczesnych systemów informacyjnych,
  • Odrzucenie balastu przeszłości,
  • Myśleć inaczej,
  • Uwzględnić istniejące ograniczenia.

Najczęściej reengineering stosuje się na rynkach dynamicznie się rozwijających. W Polsce natomiast w prywatyzowanych firmach państwowych gdzie trzeba znacząco zmienić sposób kierowania przedsiębiorstwem.

Fazy wdrażania reengineeringu:

1. Wybór procesu do reengineeringu.
2. Zdefiniowanie celu doskonalenia.
3. Rozwój wizji, która obejmowałaby definicję przyszłych celów procesu.
4. Zdefiniowanie czynnika początkowego, który może zostać zastosowany do transformacji procesów (np. IT).
5. Zastosowanie jednej metody projektowania potencjalnych, przyszłych rozwiązań.
6. Pilotowe (symulacyjne) rozwiązanie i w oparciu o jego wyniki przyjęcie poprawionej wersji projektu.
7. Przeprowadzenie analizy kosztów/korzyści.
8. Wdrożenie rozwiązania mającego nastąpić w przyszłości.
9. Zmierzenie rezultatów.

Zasady reengineeringu (wg. Hammera i Champy’ego):

1. Organizuj proces wokół wyjść (rezultatów, celów) nie zadań.

• Punkt wyjścia - potrzeby klienta

2. Połącz działalności (czynności) w naturalnym porządku ich występowania i wykonaj je równolegle.

• Upraszczaj procesy

3. Pracownicy podejmują decyzje

4. Twórz wielokrotne wersje procesu, jeżeli zaistnieje taka potrzeba (na potrzeby innego rynku)

• odejście od standaryzacji

5. Praca wykonywana jest w najbardziej dogodnym miejscu

• Wykonuj pracę, tam gdzie to ma sens, czyniąc częścią tego procesu także podejmowanie decyzji, przetwarzanie informacji, sprawdzanie i kontrole (np. w innym dziale).
• Zlikwiduj bariery między działami

6. Mniej kontroli i sprawdzania

7. Minimalizacja uzgadniania

• Zdobądź właściwą informację bezpośrednio u źródła już za pierwszym razem

8. Menedżer prowadzący sprawę służy za jeden punkt kontaktowy

• Połącz kilka czynności w jedną i przydziel menedżera przypadku (zadania, projektu), albo zespołu (zadaniowego, projektowego), który stałby się jednym punktem kontaktowym.

9. Traktuj geograficznie rozproszone zasoby tak, jakby był one scentralizowane tworząc hybrydową scentralizowano - zdecentralizowaną organizację.

Zalety wprowadzenia reengineeringu:

• rozwój koncepcji zarządzania procesowego wypierającej zarządzanie funkcjonalne
• przyznanie potrzebom klienta najwyższego priorytetu, deklarowanie oceny efektywności procesów przez pryzmat satysfakcji klienta
• bardzo wysokie potencjalne korzyści w wielu dziedzinach działalności
• połączenie znanych metod, dające efekt synergii
• wykorzystanie technologii informatycznych
• całościowe, ponadresortowe myślenie i działanie,
• wzrost wydajności,
• skrócenie czasu trwania procesów
• szeroki zakres oferowanych celów i korzyści,
• wzrost satysfakcji klientów,
• podniesienie pozycji na rynku,
• radykalizm będący zaletą,
• elastyczność i różnorodność stosowanych równocześnie metod.

Wady wprowadzenia reengineeringu:

• autorytarny styl kierowania podczas wdrażania koncepcji,
• radykalna zmiana przebiegu procesów i struktur organizacyjnych w firmie rzadko ukierunkowana na zmieniające się potrzeby i oczekiwania klientów,
• nadmierna koncentracja na redukcji kosztów w przedsiębiorstwie w stosunku do potrzeb dostosowania oferowanej wiązki wartości do potrzeb wybranych klientów
• niedocenianie niematerialnych zasób firmy budujących wartość dla klienta, w szczególności wiedzy i doświadczenia pracowników, których interesy były naruszane
• koncentracja na procesach produkcyjnych (wytwarzania), zaniedbywania w promocji, dystrybucji, pracach badawczo-rozwojowych, które z trudem poddawały się reengineeringowi, a co za tym idzie, może nastąpić spadek zainteresowania firmą (przedsiębiorstwem) na rynku, co z kolei może narazić firmę (przedsiębiorstwo) na straty finansowe
• brak przygotowania pracowników i kadry na zmiany,
• pomijanie pracowników w trakcie przygotowywania reorganizacji a także zaniedbywanie aspektów kulturowych, co stwarza niebezpieczeństwo powstania silnego oporu wobec zmian, co jest równoznaczne z dużym ryzykiem wdrażania reengineeringu
• niebezpieczeństwo podejścia "hurraoptymistycznego”
• wysokie koszty wprowadzenia w życie, wzrost kosztów zatrudnienia
• jest to proces ciągły, bezustanny,
• trudność w implementacji

Bibliografia

• Brilman J., (2002) Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Kisielnicki, J. (2004) Zarządzanie organizacją – Warszawa: WSHiP
• Manganelli R.L., Klein M. M., (1998) Reengineering, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Martyniak Z., (2002) Nowe metody i koncepcje zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków
• Myszak J.M., (2011) Business process reengineering (BPR): Przyszłość czy przeszłość biznesu? Management theory and studies for rural business and infrastructure development., Szczecin
• Toffler A. (2006), Trzecia fala, Wydawnictwo KURPISZ S. A., Poznań
• Zimniewicz K., (1991) Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa

Autor: Olga Szastok, Patrycja Robak