Empowerment

Empowerment
Polecane artykuły
Zarządzanie przez cele Metody integracji pracowników Zarządzanie personelem Partycypacja pracowników w zarządzaniu Role menedżerów personalnego i liniowego Wymagane kwalifikacje kierownika Agent zmiany Organizacja ucząca się Zarządzanie przez delegowanie

Empowerment (tłumaczony jako uprawomocnienie, co nie oddaje w pełni jego znaczenia) to proces zachęcania ludzi do angażowania się w podejmowanie decyzji, rozwijania realnego wpływu pracowników na funkcjonowanie organizacji, zwiększania uprawnień pracowników. Na empowerment składają się m.in.:

• sposób zachowania się i postępowania przełożonych zmierzających do zwiększenia władzy podwładnych,
• uczenie samodzielnej pracy,
• zwiększanie zakresu wolności pracowników w zakresie wykonywanej pracy,
• dążenie do odkrycia potencjału tkwiącego w pracownikach,
• stosowanie technik zarządzania partycypacyjnego.

Ważną częścią jest wspólne podejmowanie decyzji dotyczących celów przedsiębiorstwa pomiędzy kierownikami, a pracownikami, które mają je realizować, a także analizować postępowanie. Dzięki temu pracownicy bardziej angażują się w powierzane im zadanie, ze względu na ich czynny udział w planowaniu, tworzeniu i realizowaniu ustanowionych wspólnie przez nich celów. Pracownicy są bardziej zmotywowani i sumiennie i rzetelnie wypełniają swoje zadania i obowiązki. (Penc-Pietrzak I. 2015, s. 128,129) Pracownicy będący częścią zespołu podejmującego decyzje związane z funkcjonalnością i rozwojem przedsiębiorstwa biorą udział w czterech kluczowych formach:

• informacyjnej
• konsultacyjnej
• decyzyjnej
• finansowej

W formie informacyjnej pracownicy mają najsłabszą siłę udziału, ze względu na potrzebę posiadania dodatkowych uprawnień. W formie konsultacyjnej pracownicy mają możliwości prezentowania swoich idei, nowatorskich pomysłów, propozycji, inspiracji, a także prezentowania swojego zdania, opinii, oceny, czy też sugerowania zmian i edycji. Ponadto pracownicy mają możliwości w angażowanie się i branie udziału w podejmowaniu decyzji dotyczących działalności firmy. (Chyłek M., 2011, s. 185) Empowerment można wyjaśniać także odnosząc się do wymiaru psychologicznego i strukturalnego. Ujęcie strukturalne obejmuje umożliwianie pracownikom podejmowanie decyzji, co stanowi cześć władzy oraz podnoszenie kwalifikacji. Natomiast empowerment psychologiczny obejmuje swoim zasięgiem, nie tylko pojedynczego pracownika, ale cały zespół pracowniczy. Dzieli się na: wpływ, kompetencje, sens i wybór. Empowerment wyraźnie łączy się z motywowaniem pracowników wewnętrznym jak i zewnętrznym, a także z rozwojem pracowników, poszerzaniem ich kwalifikacji i umiejętności, zaangażowania. Wpływa to pozytywnie na rzetelne realizowanie przez pracowników celów osobistych jak i przedsiębiorstwa. (Szarfenberg R., 2015, s. 4,5) Empowerment można uznać za strategię menedżerską, dzięki której zostaje przekazana władza i kontrola pracownikom. Zobowiązuje to menedżerów do głębokiego zaangażowania oraz ufności pracownikom. Pracownicy posiadający kompetencje na odpowiednim poziomie, które są dostosowane do zajmowanego stanowiska, otrzymując tak duże zaufanie, odwzajemniają się efektywną, wydajną, sumienną i rzetelną pracą, co oddziałuje na wzrost funkcjonalności firmy.(Krawczyk-Bryłka B., 2012, s. 315)

M. Bugdol zwraca uwagę na cztery wymiary empowermentu:

• organizacyjny - elastyczne struktury, praca zespołowa, zmiany organizacyjne,
• pedagogiczny - rozwój pracowników, kształtowanie relacji,
• psychologiczny - integracja, przekonywanie,
• socjologiczny - rozwój więzi organizacyjnej.

Empowerment jest jedną z koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi prowadzącą do wzmocnienia i usamodzielnienia pracowników. Istnieje wiele tłumaczeń i możliwości zastosowania w firmie pojęcia Empowerement. Pojęcie empowermentu bowiem jest często zawężane do prostej delegacji władzy i właśnie takie uproszczenia powodują liczne nieporozumienia i zarzut. Sprowadzają one Empowerment do partycypacji pracowniczej, która jest tylko jednym z elementów tej koncepcji. "Empowerment jest zjawiskiem o wiele bardziej złożonym, wielowymiarowym- obejmujący praktycznie wszystkie sfery funkcjonowania organizacji. Łączy on płaszczyznę organizacyjną (Empowerment organizacyjny) z płaszczyzną psychologiczną, indywidualną każdego pracownika i właśnie na tym polega jego siła i wyjątkowość. Empowerment organizacyjny można ująć jako zespół celowych działań i praktyk menedżerskich dających władzę, kontrolę i autorytet podwładnym. Działania te zmierzają do empowering pracowników-czyli ich wzmocnienia i usamodzielnienia dzięki stworzeniu kontekstu organizacyjnego kształtującego state Empowerment - stan bycia empowered czyli empowermentu na płaszczyźnie indywidualnej - psychologicznej. Empowerment psychologiczny jest percepcją, odbiorem bycia wspieranym wzmocnionym (M.Bratnicki, 2000)

Próba połączenia obu perspektyw - organizacyjnej i psychologicznej, została przedstawiona jako pionierska przez. J.A Congera oraz R.N. Kanungo - ujmując empowerment jako proces motywacyjny. Zdefiniowali Empowerment jako proces zwiększania poczucia skuteczności własnej wśród członków organizacji dzięki zidentyfikowaniu warunków, które powodują niemoc i ich usunięciu- zarówno poprzez wykorzystanie odpowiednich praktyk organizacyjnych, jak i nieformalnych technik zapewniania informacji na temat efektywności własnej pracowników (self-efficacy information) (Conger J.A, 1988) Empowerment polega na:

• identyfikacji pracowników dostrzegających problemy pojawiające się w organizacji
• motywowaniu tych pracowników do znalezienia rozwiązania problemów
• nadaniu im uprawnień, aby sami wprowadzili swoje pomysły do realizacji

Nadrzędnym celem empowermentu- jak stwierdza większość osób zajmujących się tym pojęciem jest poprawa jakości działania poprzez wzmocnienie i usamodzielnienie pracowników Empowerment stanowi ważną część takich popularnych metod organizacyjnych zmian jak organizacje uczące się, TQM, reengineering. Każdy z programów ukierunkowanych na wdrożenie empoweringu jednostki dotyczy takich sfer jak: władza, wiedza, informacja, nagradzanie. Zmienia się tylko potencjalne miejsce rozpoczęcia programu.

Wdrażanie

Wdrożenie empowermentu wymaga zmiany sposobu postrzegania pracy przez kierownictwo i pracowników, chęci zaangażowania się, chęci do zmniejszenia kontroli. Należy zauważyć, że koncepcja ta ma wiele wspólnego z TQM. Podobne są także problemy z rozpoczęciem wdrożenia - trudność w zaangażowaniu, trudności w przekonaniu kadry kierowniczej, niezrozumienie pracowników oczekujących konkretnych zadań i rozliczania. Tymczasem empowerment oznacza dzielenie się informacjami, autonomię w zakresach obowiązków, branie odpowiedzialności za realizowane zadania.

Niezbędne dla sukcesu wdrażania tej koncepcji jest:

• odpowiednie ukształtowanie relacji przełożony-podwładny,
• zapewnienie dostępu do zasobów,
• stosowanie metody ZPC,
• stałe wielozakresowe szkolenie pracowników,
• praca zespołowa,
• monitorowanie zmian.

Zaangażowanie pracowników jest możliwe jedynie wówczas, gdy będą oni znali i rozumieli nowe zasady, będą umieli je zastosować, a kierownictwo również w pełni się zaangażuje w zmianę sposobu myślenia o kontroli pracowników.

Kierownicy bowiem mają szereg oporów, jak np.: lubią działać operacyjnie, chcą wiedzieć wszystko o realizacji zadań, uważają że sami zrobią coś lepiej, nie mają zaufania, boją się wygryzienia, są perfekcjonistami-kontrolerami. Z kolei pracownicy obawiają się, że mają zbyt małe doświadczenie i kompetencje, nie chcą odpowiedzialności, łatwo podporządkowują się przełożonym, są przeciążeni pracą, zajmują się wieloma różnymi drobnymi sprawami.

Skutki

Poprzez empowerment powinniśmy uzyskać zwiększone zaangażowanie pracowników, a przez to ich satysfakcję, zadowolenie klientów i doskonalenie organizacji. Empowerment nie dostarcza jednak gotowych narzędzi do uzyskania tych efektów, przydatne zatem będzie wykorzystanie narzędzi zarządzania jakością.

Empowerment jest kosztowny - szkolenia, dobór pracowników, skutki błędnych decyzji, zwiększone koszty obsługi klienta. W krótkim okresie jest to zdecydowanie nieopłacalne rozwiązanie. Co gorsze, nieprawidłowe wdrożenie pociągnie za sobą koszty społeczne, jak zły klimat organizacyjny, konflikty, utrata prestiżu, obniżenie jakości. Dlatego wdrażanie tej koncepcji wymaga myślenia na poziomie strategicznym, w długim okresie czasu. Dodatkowo można koncepcję tą wdrażać na bazie np. TQM. Wówczas pracownicy będą już przyzwyczajeni do pewnego kierunku zmian w sposobie zarządzania organizacją.

Bibliografia

• Conger J.A, KanungoR.N.(1988) The Emporement Process Integrating Theory and Practic. "Academy of Management Review"
• Bratnicki M.(2000) "Podstawy współczesnego myślenia o zarządzaniu", Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górnicza
• Bugdol M.(2006), Wartości organizacyjne, Wydawnictwo UJ, Kraków
• Grajewski P. (2003), "Koncepcja struktury organizacji procesowej", Wydawnictwo Dom Organizatora, Toruń
• Krawczyk-Bryłka B., (2012) Empowerment – strategia zarządzania oparta na zaufaniu
• Penc-Pietrzak I. (2015) Partycypacja pracowników w budowie strategii "od dołu” organizacji
• Szarfenberg R. (2015) "Empowerment – krótkie wprowadzenie”, Warszawa

Autor: Sławomir Wawak, Monika Matysiewicz, Edyta Mizera