Just in time

Just in time
Polecane artykuły
Lean manufacturing System produkcyjny Toyoty Lean management Lean production Zarządzanie przez jakość Lean Six Sigma Istota zarządzania przez jakość Zarządzanie zapasami przez dostawcę Sterowanie jakością

Just In Time (JIT) [dostawa na czas] - jedna z technik stosowana w zarządzaniu przez jakość dotycząca produkcji. Obejmuje całkowite wyeliminowanie marnotrawstwa, poprzez dostarczanie każdemu procesowi produkcyjnemu wszystkich potrzebnych elementów w wymaganym momencie i wymaganej ilości. Główną korzyścią związaną z JIT jest zredukowanie czasu realizacji do minimum, co przynosi istotne oszczędności związane z redukcją zapasów.

Skuteczność wdrażania metody JIT zależy od znalezienia równowagi pomiędzy elastycznością dostawców a stałością użytkowników, przy właściwym zaangażowaniu kierownictwa, pracowników oraz wykorzystaniu zalet pracy zespołowej.

TL;DR

Just In Time (JIT) to technika zarządzania produkcją, która polega na dostarczaniu wszystkich potrzebnych elementów produkcyjnych w wymaganym czasie i ilości. Główną korzyścią związana z JIT jest redukcja czasu realizacji i zapasów. Metoda ta została opracowana przez Toyotę w latach 50. i jest stosowana w wielu firmach na całym świecie. Wdrożenie JIT wymaga odpowiednich działań, takich jak organizacja przestrzeni produkcyjnej, minimalizacja czasu przezbrajania maszyn czy stałe podnoszenie kwalifikacji pracowników. JIT ma wiele korzyści, takich jak zmniejszenie zapasów, poprawa jakości produktów, obniżenie kosztów i zwiększenie efektywności produkcji.

Geneza

Za twórcę metody just in time uznawany jest Taiichi Ohno, który rozwijał swoją koncepcję w oparciu o przesłanki występujące w systemie Forda oraz amerykańskiej branży handlu detalicznego (J. Morris, B. Wilkinson 1995, s. 722). Została ona po raz pierwszy zastosowana przez Kiichiro Toyodę w zakładach Toyoty w latach 50-tych, a wdrożenie we wszystkich oddziałach koncernu zakończyło się w 1962. Następnie była stopniowo zalecana dostawcom. Metoda zakłada organizację produkcji na zasadzie ciągnienia surowców i półproduktów z wcześniejszych ogniw procesu, co umożliwia minimalizację zapasów. W czasie kiedy firmy skupiały się na rozwoju sprzedaży Ohno twierdził,że uzyska nad nimi przewagę stosując dla Toyoty system just-in-time w produkcji. Ohno uważał, że doskonalenie nie kończy się nigdy, w związku z tym, przez wiele lat nie zapisywał nic na temat swojej koncepcji, aby nie dopuścić w ten sposób do zatrzymania procesu na określonym etapie. Według niego "system just-in-time sprawia, że fabryka staje się dla firmy tym, czym ciało jest dla człowieka".

Just In time, który zakłada dostawę podzespołów dokładnie w takim czasie, w którym są potrzebne, na przestrzeni czasu rozwinął się do jeszcze precyzyjniejszych dostaw, o czasie, który odpowiada sprecyzowanym potrzebom produkcyjnym linii montażowej – Just In Sequence, tj. dokładnie na sekwencję linii produkcyjnej. Obie koncepcje, Just-In-time oraz Just-In-sequence, powodują znaczne skrócenie cyklu dostaw. Ponadto, dzięki swojej skuteczności budują silną pozycję wśród zaawansowanych, dokładnie rozplanowanych, a co najważniejsze efektywnych operacji logistycznych.

Działania

Dla zapewnienia płynności przepływu materiałów stosowane są podstawowe działania (J. Witkowski 1998, s. 49):

• organizacja przestrzeni produkcyjnej w taki sposób, aby skrócić do minimum odległości pomiędzy ogniwami procesu,
• realizacja wyrobu z wykorzystaniem najbardziej efektywnych narzędzi, niezależnie od ich poziomu zaawansowania technologicznego,
• tworzenie małych gniazd produkcyjnych,
• minimalizacja czasu przezbrajania maszyn,
• daleko posunięta standaryzacja wyrobów i procesów,
• stałe podnoszenie kwalifikacji pracowników,
• eliminacja pół odkładczych,
• lokalizacja dostawców w pobliżu zakładu,
• usprawnienie przepływu informacji.

Pełną funkcjonalność JIT może osiągnąć przy wykorzystaniu metod pomocniczych, jak Total Productive Maintenance, 5xS oraz QFD.

Koncepcja JIT została przeniesiona do przedsiębiorstw amerykańskich i europejskich. Wieloletnie badania prowadzone przez szereg naukowców wykazały, że w dużej części organizacji, nawet po wielu latach od wdrożenia, nie udało się uzyskać tak dobrych wyników, jak w firmach japońskich. Największe braki dotyczyły (Morris J., Wilkinson B. 1995, s. 722):

• znacznego ograniczenia autonomii decyzyjnej postulowanej w JIT przez stosowanie norm i instrukcji oraz zwiększające się zależności pomiędzy ogniwami procesu produkcyjnego w wyniku likwidacji pól odkładczych,
• braku chęci wykorzystywania przez autonomiczne zespoły swoich praw do organizacji pracy,
• znacznie mniejszych efektów eliminacji marnotrawstwa,
• niższej dyscypliny pracy.

Przyczyn takiego stanu rzeczy upatruje się w odmiennej kulturze i sposobie organizacji gospodarki. W Japonii ponad większością organizacji gospodarczych stoją keiretsu - wielkie organizacje skupiające przedsiębiorstwa i banki. W ich ramach dokonywana jest wymiana doświadczeń, wiedzy, technologii, co ma skutkować lepszą współpracą i zrozumieniem pomiędzy kontrahentami. W takich warunkach znacznie łatwiej jest budować długotrwałe korzystne stosunki z dostawcami, czy synchronizować produkcję (R. L. Cutts 1992, s. 48 i nast.).

Również sposób zarządzania personelem ma wpływ na efekty działania JIT. W Japonii obowiązuje tradycja zatrudnienia niektórych pracowników w jednym zakładzie od zakończenia okresu edukacji aż doemerytury. Związki zawodowe dbają nie tylko o interes swoich członków, ale także przedsiębiorstwa i całej gospodarki. Relacje między pracownikami a przełożonymi oparte są na konfucjańskich zasadach odpowiedzialności, lojalności, zaufania i harmonii. Płace powiązane są z kwalifikacjami pracowników oraz stażem pracy w organizacji, a mniej z pozycją w hierarchii. Wzorce obecne w systemie edukacyjnym w Japonii sprzyjają kultywowaniu tradycji pracy grupowej, co także przekłada się później na znacznie większą akceptację dla wykazywania osiągnięć grupy, a nie jednostki (T. Tachibanaki 1982, s. 447). Europejski i amerykański styl zarządzania personelem uwzględnia zupełnie inne preferencje pracowników, którzy indywidualnie dążą do awansu i wiele razy w ciągu życia zmieniają pracę. Szybki rozwój technologii informatycznych pozwolił na opracowanie nowych metod planowania i sterowania produkcją, takich jak MRP. Wdrożenie ich jest znacznie szybsze niż pełna implementacja just in time, a w krótkim okresie daje podobne efekty. Nawet w Japonii wiele przedsiębiorstw odchodzi od JIT na rzecz MRP, szczególnie tam, gdzie występują bardzo złożone produkty i procesy wytwórcze. Porównanie obu koncepcji w długim okresie może jednak wskazać na przewagę koncepcji japońskiej, ze względu na obecność w niej ciągłego doskonalenia każdego elementu procesu produkcyjnego, podczas gdy w MRP ono nie występuje (J. Witkowski 1998, s. 52).

Zasady realizacji koncepcji Just in time

Wyróżnić można następujące zasady funkcjonowania JIT w organizacji (R.T. Greene, 1993):

• Każdy proces jest dostawcą innego procesu; każdy proces jest klientem innego procesu,
• Kierownictwo nie powinno wywierać nacisku na produkcję; prowadzone działania powinny być nastawione na wspieranie rozwoju oraz stymulowanie procesu wytwórczego,
• Indywidualne potrzeby klientów powinny być zaspokajane w drodze produkcji masowej,
• Proces produkcji musi być wolny od defektów:
• Wymiana produktów, usług i informacji wewnątrz przedsiębiorstwa oraz z kooperantami zewnętrznymi powinna być realizowana w możliwie najkrótszym czasie,
• Informacje dotyczące decyzji kierownictwa, rozmiarów i wyników produkcji, stanu magazynowego itd. powinny być wyraźnie i jasno przedstawiane,
• Do przedsiębiorstwa należy dostarczać tylko to, co jest potrzebne, wtedy, kiedy jest potrzebne i dokładnie tam gdzie jest potrzebne,
• Transport powinien być przystosowany do dostaw i rozładunku bezpośrednio na linię produkcyjną,
• Dla zapewnienia uniwersalności działań komórek roboczych tworzący je pracownicy powinni być przeszkoleni w wielu dziedzinach,
• Przedsiębiorstwo powinno dążyć do ciągłej redukcji kosztów produkcji,
• Dostawcy muszą być włączeni do projektowania produktu i procesu,
• Wskazane jest podejmowanie długoterminowych wspólnych inwestycji z dostawcami,
• Zalecane jest ciągłe przenoszenie nowych technologii do dostawców,
• Ekspedycja zamawianych przez odbiorców towarów powinna dokonywać się z ominięciem wcześniejszego magazynowania,
• Każdy robotnik może zatrzymać linię produkcyjną powodując, że powstały problem zostanie usunięty niezwłocznie i na miejscu,
• Przeprowadzane przez kierownictwo inspekcje nowych stanowisk pracy powinny być wykonywanie ze szczególną dokładnością; kontrole powinny mieć na celu wspieranie działań ulepszających miejsce i zakres wykonywanych prac,
• Działania eliminujące przesunięcia pracowników, błędy, przemęczenie oraz stres powinny być podejmowane w sposób kreatywny,
• Zakupów należy dokonywać uwzględniając jakość, nie cenę, ograniczać liczbę dostawców do minimum, zawierać z dostawcami długoterminowe kontrakty.

Przedstawione powyżej zasady JIT uznawane są za warunki precyzyjnego i natychmiastowego realizowania potrzeb klienta przy minimalnej ilości strat.

Wprowadzenie programu JIT wymaga budowania długoterminowych związków producent-dostawca zmierzających do ograniczenia liczby tych ostatnich. Korzystanie z jednego pełnego źródła dostaw określonego komponentu gwarantuje możliwość realizacji małych zamówień w krótkich odstępach czasu.

Cele

Podstawowe cele systemu Just-in-time, to:

• - osiągnięcie jak najwyższej satysfakcji klienta
• - nieustanne doskonalenie łańcucha dostaw
• - redukcja kosztów
• - poprawa terminowości dostaw
• - poprawa jakości dostaw

Skutki wdrożenia

Just-in-Time nie jest jednak strategią, którą można wdrożyć „ot tak”. System ten wymaga odpowiednich prac przygotowawczych, przed jego wdrożeniem. Może bowiem spotkać się z oporem pracowników, a także komplikacjami ze strony dostawców. Ponadto może spowodować problemy w systemie zarządzania i kontroli zapasów. Jakkolwiek jednak komplikuje to na określony czas funkcjonowanie firmy, pokonanie trudności związanych z wdrożeniem systemu JIT, równa się z uzyskaniem szeregu korzyści. Do takich zalet możemy zaliczyć zmniejszenie poziomu zapasów, obniżenie nakładów, poprawę jakości produktów i zminimalizowanie kosztów związanych z ich kontrolą, wyższy standard usług świadczonych klientom, brak konieczności organizowania i utrzymywania magazynów, zmniejszenie ilości czasu w cyklu realizacji zamówień, wzrost potencjału pracowników oraz ich rozwój, a także maksymalizacja efektywności produkcji.

Bibliografia

• Greene R.T. (1993). Global Quality: a synthesis of the world's management methods, Milwaukee
• Grzechca W. (2012). Strategia Just in Time w problemie balansowania linii montażowej,"Logistyka - nauka", nr 627
• Kubik S. (2008). "Toyota Production System. Beyond Large-Scale Production", Wyd. ProdPress.com, Wrocław, nr XI
• Lock D. (red.) (2002). Podręcznik zarządzania jakością, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa, s. 381-382
• Lorenc A., Szkoda M. (2015). Zastosowanie systemu SAP ERP do obsługi dostaw Just-in-Time oraz Just-in-Sequence w branży motoryzacyjnej, "Logistyka - nauka", nr 2881
• Morris J., Wilkinson B. (1995). The transfer of japanese management to alien institutional environments, Journal of Management Studies, listopad 6/1995, Blackwell Publishing, Oxford
• Muhlemann A.P. (i in.) (1995). Zarządzanie. Produkcja i usługi., Wyd. Naukowe PWN, Warszawa, s. 454
• Tachibanaki T. (1982). Further results on japanese wage differentials: nenko wages, hierarchical position, bonuses, and working hours, International Economic Review, June 2/82, Blackwell Publishing, Oxford
• Witkowski J. (1998). Logistyka firm japońskich, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław

Autor: Sławomir Wawak, Jakub Przybek, Justyna Pasik