Controlling finansowy

Controlling finansowy
Pojęcie nadrzędne
Pojęcia związane
Metody i techniki

Controlling finansowy jest częścią controllingu przedsiębiorstwa. Jego zadaniem jest zapewnienie płynności finansowej, czyli zdolności przedsiębiorstwa do wypełniania zobowiązań płatniczych w każdym czasie.

Zadanie to można przedstawić w postaci trójfazowego cyklu:

Faza planowania i kontroli poszczególnych zadań cząstkowych jest realizowana przez controllera oraz menadżera finansowego, natomiast faza realizacji przez treasurera.

Cele i zadania controllingu finansowego

Cykl ten zawiera się w poszczególnych zadaniach controllingu finansowego:

  • Zapewnienie struktury płynności
  • Zapewnienie bieżącej płynności
  • Utrzymanie rezerw płynności
  • Zapewnienie finansowania przedsięwzięć inwestycyjnych

Controlling finansowy wykorzystuje procedury i dane z rachunkowości zarządczej m.in. poprzez:

  • Utrzymanie płynności finansowej w przedsiębiorstwie, polega na sterowaniu zasobem i strumieniem środków finansowych i stałym przewidywaniu przepływów środków,
  • Sterowanie obiegiem środków obrotowych,
  • Sterowanie ekonomiką środków trwałych (konieczne przy decyzjach: zakupu, wytworzenia, eksploatacji, konserwacji, naprawy, sprzedaży czy likwidacji),
  • Sterowanie kosztami,
  • Raporty i sprawozdania dla zarządzających,
  • Kalkulacje, decyzje cenowe, planowanie zysków, przedsięwzięć obejmujących problem cen.

Zastosowania

Nadzorując plany finansowe poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa należy obserwować ich wpływ na strukturę bilansu, czyli aktywów(majątku) i pasywów(kapitałów). Zadaniem controllingu finansowego jest stworzenie szkicu sytuacji majątkowej przedsiębiorstwa w przyszłości (planowanie bilansu przedsiębiorstwa, np. na koniec budżetowego roku obrotowego). Budżet bilansów przewiduje stan aktywów i pasywów w przyszłości często jest przez to nazywany bilansem pro forma. Ze względu na to, że zmiany w pozycjach bilansowych wynikają z różnych rodzajów budżetu, budżet ten kontroluje dokładność wszystkich innych prognoz i planów. Szkic taki umożliwia ocenę możliwości kredytowych przedsiębiorstwa i jego wiarygodność wśród kontrahentów.

Narzędziem ukazującym zmiany w sytuacji majątkowej w roku budżetowym, zmiany po stronach bilansu jest sprawozdanie z przepływów kapitału.

Controlling a planowanie finansowe

Controlling finansowy koncentruje się na gromadzeniu kapitałów potrzebnych do finansowania funkcjonowania organizacji, oraz na odpowiednim ich rozdziale, aby zapewnić jej przetrwanie i rozwój. Dzięki liczbowemu określeniu przyszłych działań oraz rozbicie ich na części zgodne ze strukturą organizacyjną, budżety łączą funkcję kontroli i planowania, ustala pewien porządek, który umożliwia menadżerom zorientowanie się jakie i przez kogo będą wydatkowane kapitały a także gdzie i jakie koszty, przychody ze sprzedaży wiążą się z jego planami.

Można wyróżnić kilka podstawowych planów budżetu:

  • sprzedaży i kosztów,
  • wydatków kapitałowych,
  • gotówkowe,
  • bilansów.

W ramach budżetowania łączy się koszty tworząc:

  • budżet kosztów zmiennych, gdzie wydatki zmieniają się razem z planowanymi zmianami w rozmiarach produkcji i sprzedaży,
  • budżet kosztów stałych, pokrywa wydatki pozostające na stosunkowo stałym poziomie, nie są uzależnione od wielkości sprzedaży czy produkcji.

Wynikiem połączenia danych z budżetu przychodów oraz kosztów jest rachunek zysków i strat pro forma, czyli raport obrazujący planowana na dany okres różnicę między przychodami i kosztami uzyskania tych przychodów (wartość zysku/straty).

Problemy w wykorzystaniu

Występuje wiele problemów z zakresu gospodarki finansowej związane z ustaleniem, np.:

  • zapotrzebowanie na środki pieniężne konieczne do realizacji wyznaczonych celów,
  • kosztów, które są związane z różnymi sposobami finansowania działalności gospodarczej,
  • sposobu zmniejszenia kosztów bieżącej działalności organizacji,
  • opłacalności i kierunków inwestowania nagromadzonego kapitału,
  • sposób pogodzenia wymagań z zakresu rentowności i płynności finansowej.

Zapewnienie struktury płynności stanowi długookresową część planowania przedsiębiorstwa i ma na celu przestrzeganie reguł finansowania. Zabezpieczenie płynności wymaga operowania gotówką, odwzorowuje rzeczywiste i planowane strumienie płatności, wpływów związanych z przychodami oraz w postaci kosztów i nakładów inwestycyjnych. Narzędziem jest sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych długookresowe i krótkookresowe. Elementem, który łączy w sobie strukturalne i bieżące sterowanie płynnością jest kapitał obrotowy netto przedsiębiorstwa, na wysokość którego wpływa poziom zapasów, należności i zobowiązań.

Aby zwiększyć bezpieczeństwo finansowe przedsiębiorstwa konieczne jest utrzymanie rezerw obowiązkowych, które stanowią czynnik wyróżniający pracę kontrolera (jest zainteresowany niskim poziomem rezerw finansowych) i menadżera finansowego (interesuje go wysoki stan rezerw, gdyż zwiększą poziom bezpieczeństwa finansowego).

System controllingu finansowego jest bardzo rozbudowany, wynika to stąd, że wszystkie decyzje podejmowane przez zarządzających organizacjami maja odzwierciedlenie w kategoriach pieniężnych. Z jednej strony w kategoriach finansowych można ocenić prawie każde działanie, czy przesłanki decyzji, zaś z drugiej strony żadna decyzja w organizacji nie powinna być podejmowana bez rozważenia wiążących się z nią aspektów finansowych.

Klasyfikacja controllingu finansowego przez pryzmat horyzontu czasowego

Controlling finansowy dzieli się na strategiczny i operacyjny. Rozróżnienie ich jest bardzo ważne dla istoty controllingu finansowego, dla narzędzi controllingu oraz dla samego wdrożenia. Controlling o charakterze strategicznym jest skierowany na dłuższy horyzont czasowy, a operacyjny na jego przeciwieństwo. Oba podsystemy controllingu finansowego mają inne cele, zadania i instrumenty, dlatego też rozróżnienie ich jest bardzo ważne. Instrumenty strategicznego controllingu finansowego mają za zadanie wspomaganie zarządzania finansami w perspektywie kilku, lub nawet kilkunastu lat. Instrumentarium operacyjnego controllingu finansowego służy ulepszeniu polityki finansowej w okresie krótszym niż rok. Jednak ww. systemy nie są zupełnie odrębne. Obieranie celów o charakterze strategicznym pociąga za sobą realizację celów bieżących, związanych z działanie operacyjne|działaniami operacyjnymi. Instrumenty tego pierwszego są często pośrednio związane z instrumentami tego drugiego, gdyż wdrożenie działań o charakterze strategicznym ma często swoje odbicie w działaniach operacyjnych. (Nowak E. i in. 2011, s. 308)

Instrumentarium strategicznego controllingu finansowego

Narzędzia controllingu finansowego są grupą różnych sposobów, projektów oraz rozwiązań, dzięki którym osiągnięcie wyznaczonych efektów w zakresie finansów przedsiębiorstwa stanie się faktem. Narzędzia te mogą mieć zróżnicowany charakter. System controllingu stanowi pewne połączenie różnych działań podlegających konkretnym narzędziom, ale bardzo ważną jego cechą jest dynamiczność co jasno mówi, że dobór instrumentów jest efektem indywidualnego podejścia podmiotu do wdrażanego controllingu finansowego. Konkretny podmiot, w zależności od tego, co chce ulepszyć w swoich finansach lub z czym się boryka na tym powinien zawiesić swoją uwagę i adekwatnie do wyznaczonych sobie celów dobrać odpowiednie instrumenty.

Instrumenty controllingu finansowego są tylko ofertą, z której można wybrać co uznamy za najlepiej dopasowane. W rzeczywistości ciężko zakładać, że przy wdrażaniu controllingu firma będzie wykorzystywać wszystkie instrumenty, ponieważ nie jest to możliwe przede wszystkim ze względów organizacyjnych, nie wspominając o nakładach pracy i środków. Koszt wdrożenia mógłby okazać się tak ogromny, że przerosłoby to możliwości finansowe przedsiębiorstwa, co więcej, zaszczepiłoby chaos w jego funkcjonowaniu. Analogicznie do wcześniej przyjętego podziału należy zaklasyfikować i rozróżnić narzędzia na te dotyczące strategicznego controllingu finansowego oraz operacyjnego controllingu finansowego. Instrumenty dostępne do wyboru tego pierwszego z powodu jego długookresowego charakteru składają się z działań, które dotyczą naprawy finansów w aspekcie zarządzania strategicznego. (Nowak E. i in. 2011 s. 320-321)

Instrumentami strategicznego controllingu finansowego są:

  • metody doboru strategii finansowych
  • budżetowanie kapitałowe
  • wyodrębnianie ośrodków odpowiedzialności
  • długookresowe plany finansowe
  • analiza możliwości
  • analiza konkurencji
  • analiza portfelowa

Metody doboru strategii finansowych

Odpowiedni dobór i obieranie strategii finansowej jest dla przedsiębiorstwa fundamentem do strategicznego zarządzania finansami. Obranie strategii bazuje na wyznaczaniu kierunków rozwoju działalności konkretnego podmiotu gospodarczego w zależności od jego możliwości. Grupa STRATEGOR twierdzi, że strategię można określić w następujący sposób: „.opracować strategię przedsiębiorstwa to znaczy dokonać wyboru dziedziny działalności, w której chce ono być obecne, i określić zasoby, jakie są mu niezbędne do przetrwania i rozwoju” (STRATEGOR, 1995, s. 25). Strategia finansowa ma być zatem dla przedsiębiorstwa wybranym sposobem działania i dyrektywą rozwoju w zakresie polityki finansowej. Dwa czynniki są decydujące przy wyborze strategii finansowej. Są to: możliwości wewnętrzne podmiotu oraz jego warunki zewnętrzne. Dokonanie wyboru strategii finansowej zależy więc od przeprowadzenia analizy zewnętrznej oraz analizy wewnętrznej, które mają za zadanie oszacować możliwości przedsiębiorstwa oraz jego wątłe i silne strony. Obrana strategia może mieć dwojaki charakter, co oznacza, że może być:

  • agresywna
  • pasywna

Strategię agresywną opisuje przyjęcie postawy, która wymusza dokonanie stanowczych, zdecydowanych kroków, wprowadzających nowe podejście do rozwiązania problemów finansowych, zupełnie odmienne od dotychczas używanych. Strategia pasywna z kolei polega na konsekwentnym realizowaniu czynności, które nie wprowadzają olbrzymich zmian lecz drobne. Taką strategię mogą obrać przedsiębiorstwa, które zanotowały u siebie niewielkie pogorszenie sytuacji finansowej lub chcą ulepszyć dotychczasową politykę finansową. Najważniejsze przy wyborze strategii finansowej jest dostosowanie jej do tego, co chce i co może osiągnąć przedsiębiorstwo. (Nowak E. i in. 2011, s. 321-322)

Patrz także:


Bibliografia

  • Janik, W., Paździor, M. (2012). Rachunkowość zarządcza i controlling. Politechnika Lubelska.
  • Leszczyński Z., Wnuk T. (1999), Controlling, Fundacja Rozwoju Rachunkowości, Warszawa
  • Nowak E. (red) (2011), Controlling w działalności przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
  • Rymarczyk J. (1996), Internacjonalizacja przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
  • Sierpińska M., Niedbała B. (2003), Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
  • STRATEGOR (1995), ZARZĄDZANIE FIRMĄ Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa


Autor: Magdalena Maligłówka;Jakub Stachaczyk