Zarządzanie wartością projektu

Zarządzanie wartością (z ang. Value Management) stanowi zbiór procedur oraz praktyk, które powiązane są ze wsparciem zarządzania projektami celem maksymalizacji efektywności realizowanego projektu. Zgodnie z definicją Kelly’ego zarządzanie wartością to proces podczas którego funkcjonalne korzyści projektu są definiowane oraz zestawiane z systemem wartości, który został określony przez klienta (pojedynczą jednostkę lub organizację), który ma zamiar przeprowadzić projekt (Stabryła A., Małkus T., 2014, s. 147).

Definicja Institute of Value Management zakłada, że zarządzanie wartością jest ustrukturyzowanym działaniem, które opiera się na podejściu zespołowym co do analizy funkcjonalnych wymogów procesu z zamiarem uzyskania optymalnej funkcjonalności przy minimalnym koszcie (Stabryła A., Małkus T., 2014, s. 147).

Departament Skarbu Nowej Południowej Walii przedstawia zarządzanie wartością jako analityczny i ustrukturyzowany proces tworzenia innowacyjnych oraz kompleksowych rozwiązań złożonych problemów (Stabryła A., Małkus T., 2014, s. 147).

Zarządzanie wartością projektu można zdefiniować jako proces komunikacyjny pomiędzy grupami interesariuszy projektu, który umożliwia wzajemne zrozumienie występujących ograniczeń oraz określenie oczekiwań (Stabryła A., Małkus T., 2014, s. 147).

Zarządzanie wartością projektu stanowi proces złożony, którego największą trudnością jest kwantyfikacja wartości projektu, ponieważ proces ten wymaga przygotowania oraz wdrożenia specjalistycznych metod, które pozwalają personelowi zarządzającemu mierzenie i kontrolowanie wartości projektu dla poszczególnych grup interesariuszy (Łada M., Kozarkiewicz A., 2010, s. 41).

TL;DR

Zarządzanie wartością projektu polega na maksymalizacji efektywności projektu poprzez definiowanie i zestawianie korzyści projektu z systemem wartości klienta. Wartość projektu kreowana jest na każdym etapie cyklu życia projektu i nie ogranicza się tylko do cech produktu, ale obejmuje także zdobytą wiedzę i ulepszone procedury. Wartość projektu zależy od realizacji celów różnych grup interesariuszy, takich jak właściciele i klienci. Kreowanie wartości dla właścicieli wiąże się z większymi przychodami, redukcją kosztów, wzrostem rentowności, zmniejszaniem ryzyka i czynnikami niematerialnymi. Natomiast kreowanie wartości dla klientów polega na spełnianiu ich oczekiwań, dostarczaniu korzyści ekonomicznych, społecznych i technicznych oraz analizie wartości.

Wartość projektu i jego ujęcia

Rozważając koncepcję wartości projektu uwagę zwracać należy przede wszystkim na płaszczyznę cyklu życia projektu oraz jego fazy. Wartość projektu kreowana jest na każdym etapie cyklu życia projektu, jednakże należy odróżnić wartość projektu od wartości końcowego produktu projektu. Produkt końcowy projektu wskazuje na określone cechy funkcjonalne, wypełnia (lub nie) oczekiwania klienta oraz kształtuje (lub nie) konkretny wizerunek firmy, z kolei wartość projektu nie wynika tylko i wyłącznie z cech produktu, ale również z takich elementów jak np. zdobyta wiedza, ulepszone procedury wewnętrzne, nawiązywane relacje itd. (Łada M., Kozarkiewicz A., 2010, s. 18).

Wartość projektu związana jest z korzyściami płynącymi z jego realizacji, logiką podejmowania działań, znaczeniem, ważnością oraz opłacalnością projektu w szerokiej perspektywie ekonomicznej i pozaekonomicznej. O wartości projektu stanowi obietnica korzyści jakie mogą z niego płynąć oraz atrakcyjności oraz zdolności projektu do wymiany na inne dobra (Łada M., Kozarkiewicz A., 2010, s. 19-21).

Nawiązując do pomiaru i identyfikacji wartości projektu wyróżnia się dwa ujęcia (Łada M., Kozarkiewicz A., 2010, s. 19-21):

• tradycyjne
• współczesne

Zarówno w pierwszym, jak i drugim podejściu wartość projektu związana jest z realizacją celów: projekty umożliwiają osiągnięcie założonych celów, gdy są cenne i mają sens oraz warto je zrealizować. W tradycyjnym podejściu wartość projektu związana jest z dostarczeniem końcowego efektu o skonkretyzowanym zakresie i o najniższym poziomie kosztów. Ujęcie to wiąże się z tym, że występują pewne określone parametry, które decydują o osiągnięciu celu w projekcie (czas, koszt, jakość, zakres). Ujęcie współczesne wartości projektu oparte jest na uznawaniu wartości jako suma korzyści wynikających z realizacji projektu. Korzyści przynależą do różnych kategorii takich jak: cele ekonomiczne, cele związane z satysfakcją klientów, rozwój rynku, zadowolenie pracowników, pozytywny wpływ na środowisko naturalne oraz rozwój przedsiębiorstwa jako całości (Łada M., Kozarkiewicz A., 2010, s. 19-21).

Wartość projektu dla interesariuszy

Grupy osób lub osoby pojedyncze, które w jakimś stopniu wpływają na realizację projektu lub są pod jego wpływem nazywa się interesariuszami projektu. Różnorodność oraz wielość interesariuszy projektów sprawia, że ich oczekiwania względem projektu są złożone i różnorodne, wzajemnie powiązane oraz często wzajemnie sprzeczne. Oczekiwania interesariuszy mają różną postać: pozaekonomiczną i ekonomiczną, niematerialną i materialną, a także są zmienne w czasie i praktycznie niemożliwe do przewidzenia (Łada M., Kozarkiewicz A., 2010, s. 11). Określenie wartości dla poszczególnych interesariuszy projektu stanowi zasadniczy problem związany z analizą wartości projektu. Wielość oraz różność interesariuszy projektu oraz występujące różnice między oczekiwaniami co do efektu projektu tworzą różne wizje wartości projektu oraz jego oceny, co implikuje konieczność mierzenia wartości projektu z punktu widzenia poszczególnych grup interesariuszy (Łada M., Kozarkiewicz A., 2010, s. 22-23). Właściciele oraz klienci stanowią jedną z najważniejszych grup interesariuszy każdego realizowanego projektu, nie są jednak oni jedyną grupą interesariuszy, których analiza jest ważna z perspektywy tworzenia wartości projektu (Łada M., Kozarkiewicz A., 2010, s. 38).

Wartość projektu dla właścicieli

Współczesną istotną koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem jest koncepcja zarządzania skierowanego na tworzenie wartości (z ang. Value based management, VBM). Idea ta zakłada, że podstawowym celem organizacji jest kreowanie wartości dla właścicieli (akcjonariuszy, udziałowców). W tym przypadku tworzenie wartości dla właścicieli następuje w momencie, gdy osiąga się dodatni zwrot z kapitału (Łada M., Kozarkiewicz A., 2010, s. 28).

Z perspektywy projektu do najbardziej istotnych źródeł tworzenia wartości dla właścicieli można zaliczyć (Łada M., Kozarkiewicz A., 2010, s. 29-30):

• działanie, które powoduje wytwarzanie większych przychodów z projektu (np. projektowanie nowych produktów, budowanie trwałych relacji z klientem, rozpoznawanie potrzeb klientów),
• działanie, które wpływa na redukcję kosztów projektu poprzez badanie czynników kosztotwórczych oraz zmianę struktury kosztów,
• działanie, które oddziałuje na wzrost rentowności projektu, czyli utrzymanie odpowiedniej relacji korzyści i kosztów,
• zmniejszanie ryzyka projektu, które umożliwia w szerokiej perspektywie odniesienie sukcesu projektu,
• czynniki niematerialne jak np. kształtowanie kapitału organizacyjnego, kultury organizacyjnej, tworzenie poprawnych relacji między pracownikami itp.,
• wartość opcyjna, czyli wartość strategiczna projektu, czyli pojawianie się nowych (dodatkowych) możliwości, które gdyby nie realizacja projektu, nie ujawniłyby się.

W trakcie wyceny wartości projektów dla właścicieli należy zwrócić uwagę na fakt, że zaobserwowanie występujących opcji sprawia, że całkowita wartość projektu przekształca się w sumę wartości, która wynika z generowanych strumieni gotówki, a także wartości realnych opcji powiązanych z realizacją projektu. Pomiar wartości projektu dla właścicieli może być wykonany różnymi metodami, a wynik końcowy zależeć będzie od przyjętej metody i określonych założeń. Tworzenie wartości projektu dla właścicieli, nie jest możliwe bez kreowania wartości dla innych grup interesariuszy (Łada M., Kozarkiewicz A., 2010, s. 31).

Wartość projektu dla klientów

Kreowanie wartości dla właścicieli nie jest wykonalne bez budowania przewagi konkurencyjnej, skupionej przede wszystkim na spełnieniu oczekiwań klientów. Zgodnie z definicją zaproponowaną przez Chakraborty’ego wartość dla klienta związana jest z korzyściami ekonomicznymi, społecznymi i technicznymi, które uzyskiwane są w zamian za cenę zapłaconą za produkt wraz z wzięciem pod uwagę dostępnej oferty produktów i cen na rynku. Bardziej szczegółowo opracowana definicja wartości dla klientów w literaturze wskazuje, że jest to pojęcie rozumiane dwojako. Pierwsze ujęcie wartość dla klienta podkreśla, że wartość stanowi całość oferty jaką otrzymuje klient (ekwiwalentem jest cena) to tzw. wartość brutto dla klienta. Drugie ujęcie wartość przedstawia jako nadwyżkę wartości oferty nad ceną zapłaconą, czyli tzw. wartość netto dla klienta. Przenosząc to na płaszczyznę działalności projektowej wartość brutto dla klienta oznacza ile wart jest całościowy produkt projektu, natomiast wartość netto dla klienta charakteryzuje zysk związany z zakupem produktu projektu (Łada M., Kozarewicz A., 2010, s. 32).

Wartość dla klienta odznacza się (Łada M., Kozarewicz A., 2010, s. 32):

• wielowymiarowością,
• występującą zmiennością w czasie,
• uwarunkowaniami związanymi z ofertą konkurencji,
• indywidualną percepcją klienta.

W literaturze przedmiotu najczęściej jako pierwotną koncepcję, z której wywodzi się definicja wartości projektu dla klienta, wskazuje się analizę wartości. Analiza wartości w ujęciu przedstawionym przez Milesa stanowi zorganizowane podejście w zapewnieniu koniecznych funkcji po możliwym najniższym koszcie, czyli identyfikacja oraz eliminacja zbędnych kosztów (Łada M., Kozarewicz A., 2010, s. 36).

Zarządzanie wartością projektu — artykuły polecane

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa — Projekt — Model biznesowy — System motywacyjny w kontekście zarządzania jakością — Efektywność zespołu — Teoria ograniczeń — Outsourcing transformacyjny — Behawioralna teoria przedsiębiorstwa — Jakość pracy — Marketing w jednostkach samorządu terytorialnego

Bibliografia

• Bartusik K., Walas-Trębacz J. (2019), Project value determinants in organizations, Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie, nr 43(3)
• Kozarewicz A. (2016), Zarządzanie wartością projektów - aktualne kierunki badań i nowe wyzwania, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 444
• Łada M., Kozarkiewicz A. (2010), Zarządzanie wartością projektów - Instrumenty rachunkowości zarządczej i controllingu, C.H. Beck, Warszawa
• Stabryła A., Małkus T. (red.) (2014), Strategia zarządzania organizacjami w społeczeństwie informacyjnym, Mfiles.pl, Kraków
• Wojtysiak-Kotlarski M. (2012), Mega projekty a zarządzanie ryzykiem i wartością, Kwartalnik Nauk O Przedsiębiorstwie, nr 23(2)

Autor: Magdalena Jakubczyk