Teoria ograniczeń

Teoria ograniczeń
Polecane artykuły

Teoria ograniczeń to teoria, którą możemy zdefiniować jako metodę zarządzania, która ma na celu osiągnięcie długotrwałych zysków dzięki odpowiedniemu zarządzaniu ograniczeniami w przedsiębiorstwie, czyli odpowiednie zarządzanie "wąskimi gardłami”. Ograniczenia takie występują w procesie wytwarzania, systemie zarządzania i/lub procesie dystrybucji. Należy podkreślić, iż ograniczenia nie postrzegane są tutaj w sposób niekorzystny, gdyż po prostu stanowią one element rzeczywistości.

Charakterystyka

Teoria ograniczeń ma swoje korzenie w latach 70 XX wieku. Nazywana jest w skrócie TOC- od języka angielskiego Theory Of Constraints. Nie można jej jedynie klasyfikować jako dziedziny wiedzy o zarządzaniu. Twórcą tej teorii był Doktor Eliyahu M. Goldratt. Zastosował on podejście naukowe względem rozwiązania problemu, które doskwiera firmie.

Teoria ograniczeń uwzględnia marnotrawstwo zasobów. Możemy zidentyfikować marnotrawstwo dzięki temu, że ta koncepcja uznaje możliwość wystąpienia takiego zjawiska, będąc w pełni świadomym, że wpływa ono również na zysk przedsiębiorstwa. Teoria ta dostarcza narzędzia, które mogą spowodować ograniczenie lub likwidacje marnotrawstwa.

Teorię tą można "zaliczyć do jednego z modeli ciągłego doskonalenia systemu zarządzania”- do systemu Just-In-Time (eliminacja nieproduktywności procesu produkcji przy jednoczesnym dążeniu do doskonałości)(H. Hetmańczyk-Bajer 2013, s. 48)

Teoria ograniczeń ma wymiar ekonomiczny oraz społeczny, ponieważ wpływa ona na zachowanie ludzi oraz na zarządzanie ludźmi. (H.Hetmańczyk-Bajer 2013, s. 53)

Elementy przedmiotu koncepcji TOC

  • "Wyjaśnienie przyczyn występowania negatywnych konsekwencji istnienia ograniczeń
  • Prezentacja sposobu likwidacji lub obniżenia do poziomu możliwego do zaakceptowania tych konsekwencji”

Etapy działań pozwalają znaleźć odpowiedzi na pytania: Co zmienić w organizacji?, Na co zmienić?, W jaki sposób to zmienić? (H.Hetmańczyk-Bajer 2013, s. 49)

Reguły działalności przedsiębiorstwa

  • celem przyświecającym działalności przedsiębiorstwa jest generacja zysku
  • wejście= przychody ze sprzedaży –koszty materiałów i energii
  • można zidentyfikować co najmniej jedno ograniczenie, które wpływa na przychody
  • można wydzielić określone rodzaje zasobów do których zalicza się: zasoby nielimitowane, limitowane, deficytowe
  • istnieje tylko kilka zasobów limitowanych
  • wytwarzane wyroby i istniejące zasoby są ze sobą skorelowane, są zdarzeniami losowymi
  • aktualnie system produkcji jest ustabilizowany
  • asortyment jest stały względem posiadanych zasobów

(H.Hetmańczyk-Bajer 2013, s. 50)

Nowa koncepcja

Teoria ograniczeń jako względnie nowa koncepcja patrzy na system produkcyjny jako zbiór powiązanych ze sobą elementów. To najsłabszy element jest determinantem wszystkiego. Decyduje on całościowo o możliwościach układu. Celem tego rodzaju zarządzania jest skupienie uwagi na tym składniku. Musimy w taki sposób postępować, aby maksymalnie go wykorzystać. Takie działanie jest możliwe tylko i wyłącznie wtedy gdy podporządkujemy temu ograniczeniu wszystkie pozostałe składniki tworzące układ.

Teoria ograniczeń znajduje głównie zastosowanie w zarządzaniu produkcją. Jest to sposób najbardziej rozpowszechniony. Z kolei analiza finansowa bazująca na tejże teorii nie jest aż tak rozpowszechniona na ten moment. (M.Jurczyk-Bunkowska 2010, s. 16)

Podstawą koncepcji teorii ograniczeń jest stwierdzenie, które określa że przedsiębiorstwo jest tak dobre jak jego najsłabszy element (ogniwo). Ograniczenie będące tym oto ogniwem możemy wyjaśnić jako coś co ogranicza nasze przedsiębiorstwo w uzyskaniu lepszego wyniku mając na uwadze przyświecający nam cel przedsiębiorstwa. (A.Kosieradzka A.Uklańska 2014, s. 798)

Główne mierniki efektywności w teorii ograniczeń

  • przerób- pieniądze wpływające do przedsiębiorstwa (ale po odjęciu pieniędzy należnych dostawcom). Możemy wyznaczyć tutaj nawet przerób na jednostkę produktu.
  • inwestycje – pieniądze wydane na zakup tego, co w przyszłości ma zostać sprzedane
  • nakłady operacyjne- pieniądze wydane by zamienić inwestycję w przerób (M.Jurczyk-Bunkowska 2010, s. 16)

5 kroków do usprawnienia ograniczenia

  • identyfikujemy ograniczenie
  • staramy się w jak najlepszy sposób wykorzystać to ograniczenie
  • podporządkujemy temu ograniczeniu zasoby oraz określone działania
  • wzmacniamy ograniczenie
  • wracamy do kroku pierwszego- dzięki temu przyświeca nam ciągły rozwój (A.Kosieradzka A.Uklańska 2014, s. 798)

Obszary, w których możemy skutecznie zarządzać ograniczeniem

  • "produkcja
  • dystrybucja
  • marketing
  • sprzedaż
  • zarządzanie projektami
  • zarządzanie zmianami” (A.Kosieradzka A.Uklańska 2014, s. 798)

Teoria ograniczeń w zarządzaniu projektami

Systemem można również określić projekty gospodarcze, ze względu na wyodrębnione z otoczenia układy elementów włącznie z zależnościami spajającymi je. W związku z tym w takiej oto sytuacji możemy zastosować odmianę teorii ograniczeń. W przypadku zarządzania projektami przyjmuje ona miano koncepcji łańcucha krytycznego.

Łańcuch krytyczny skupia uwagę na ograniczeniach układu, do których w odniesieniu do projektów możemy zaliczyć:

  • "czas realizacji
  • budżet
  • dostępność zasobów
  • zakres wykonania
  • jakość wykonania”

(G.Jokiel 2013, s. 51)

Założenia koncepcji łańcucha krytycznego

  • wskazane analizy sieciowe koncentrują się na ścieżce krytycznej, którą są zadania od których zależy termin zakończenia projektu- są to zatem wąskie gardła
  • nadmierna alokacja zasobów (zasobów niezastępowanych)
  • budżet- zazwyczaj również ujmowany z czasem trwania projektu
  • zakres prac
  • poziom jakości finalnego produktu projektu – co ma pozytywny wpływ na efektywne zarządzanie projektem jeśli chodzi jakość

Bariery stosowania koncepcji łańcucha krytycznego w praktyce zarządzania projektami:

  • nieznajomość teorii ograniczeń przez kierowników projektu
  • bardzo mała ilość czasu kierowników projektu zdeterminowana chociażby dużą ilością projektów czy nadmiarem zadań operacyjnych
  • konieczność porzucenia własnych oporów, ale również oporów innych przez kierownika projektu. Opory te odnoszą się względem podwładnego, przełożonego, dostawcy czy nawet podwykonawcy projektu
  • zakres pracy, która to nie jest w zasięgu wiedzy i kompetencji jakimi włada kierownik projektu
  • brak możliwości wyraźnego zaakcentowania czynników mających znaczny wpływ na realizowany projekt, co rzutuje na problem ustalenia podstawowego ograniczenia projektu
  • dostępne narzędzia informatyczne pomagające zarządzać projektem nie uwzględniają elementów, które pozytywnie wpłynęłyby na zarządzanie projektem według koncepcji łańcucha krytycznego

(G.Jokiel 2013, s. 52-53, s. 55-57)

Bibliografia

Autor: Aleksandra Podlińska