Wdrażanie systemu zarządzania jakością

System zarządzania jakością - określany jest w przedsiębiorstwie jako podsystem zarządzania na równi wraz z np. zarządzaniem finansowym, zarządzaniem bezpieczeństwem i higieną pracy itp. Celem systemów zarządzania jakością są:

• zagwarantowanie że produkty bądź usługi spełniają wymagania,
• zapewnienie satysfakcji klienta [S. Zapała 2009, s. 19]

Według K. Lesickiej system zarządzania jakością to "całokształt zaplanowanych, systematycznie realizowanych działań oraz warunków stworzonych w całym procesie kształtowania jakości produktów, dających wysoki stopień prawdopodobieństwa, że wytworzony przez organizację produkt (wyrób, usługa) będzie spełniał uzgodnione z klientem wymagania".

TL;DR

System zarządzania jakością jest ważnym elementem w organizacji, mającym na celu zapewnienie spełnienia wymagań klientów i satysfakcję klienta. Wdrożenie systemu można przeprowadzić samodzielnie lub z pomocą konsultanta. Istnieją trzy metody wdrażania: "godzina zero", stopniowe uruchamianie i uruchamianie pilotażowe. Proces wdrożenia obejmuje identyfikację systemu, szkolenia, opracowywanie dokumentacji, audyty i doskonalenie systemu. Istnieją także metody badania skuteczności systemów zarządzania jakością, takie jak metoda EFFECT, metoda POM i metoda OSS.

Wdrażanie systemu zarządzania jakością

Sposób przygotowania i wdrożenia systemu zarządzania jakością w dużym stopniu wpływa na jego efektywność, a także na działalność całej organizacji. Błędy popełnione na wczesnych etapach projektowania zwykle zauważalne są dopiero pod koniec wdrożenia, zatem niezbędne jest posiadanie odpowiedniej wiedzy i doświadczenia przez osoby zarządzające projektem.

W zależności od wielkości, poziomu wiedzy kierownictwa oraz skomplikowania procesów, organizacje decydują się na wdrożenie samodzielne lub z udziałem konsultanta. W szczególnych przypadkach firmy konsultingowe organizują wdrożenia grupowe, jednak zakres prac jest wówczas zbliżony do wdrożenia z udziałem konsultanta.

Na samodzielne prowadzenie projektu mogą zdecydować się organizacje posiadające pracowników wysoko wykwalifikowanych z zakresu systemów zarządzania jakością. Taki sposób postępowania wymaga stosunkowo dużego i widocznego dla załogi zaangażowania kierownictwa w celu przeforsowania nowych zasad pracy. Zwykle na takie rozwiązanie decydują się organizacje małe lub średnie, których celem jest wdrożenie systemu po minimalnych kosztach. Podejście to jest jednak ryzykowne ze względu na małe doświadczenie praktyczne pracowników uczestniczących w projekcie.

Zatrudnienie konsultanta do pomocy we wdrożeniu systemu umożliwia przeniesienie na niego części odpowiedzialności za zapewnienie zgodności z normami. Uwalnia także kierownictwo od bezpośredniego angażowania się w szczegółowe rozwiązania i konflikty, ponieważ konsultant, jako osoba z zewnątrz, posiada znaczne możliwości oddziaływania na pracowników. Firma zewnętrzna dostarcza metodologię wdrażania, narzędzia do identyfikacji i analizy procesów oraz niezbędne do uniknięcia błędów doświadczenie.

Wdrożenia grupowe są specyficzną metodą budowy systemu zarządzania. Projekty takie polegają na wspólnej realizacji niektórych etapów prac przez grupę organizacji podobnej branży i wielkości. Zwykle wspólnie prowadzone są szkolenia oraz konsultacje z zakresu elementów stałych systemu. Pozwala to ograniczyć koszt wdrożenia.

Zarządzanie projektem

Osobą zarządzającą projektem z ramienia organizacji wdrażającej system zarządzania jakością jest pełnomocnik (w ISO 9001:2000 - przedstawiciel kierownictwa). Jest on powoływany przez najwyższe kierownictwo organizacji. W większych organizacjach możliwe jest powołanie całego działu jakości lub zastępców pełnomocnika w poszczególnych oddziałach przedsiębiorstwa. Pełnomocnikiem powinna zostać osoba posiadająca wiedzę o organizacji, a także o systemach zarządzania. Do jej głównych zadań należy koordynacja pracy zespołów, zatem pełnomocnik musi umieć organizować pracę, dobrze współpracować z pracownikami, zarządem i konsultantem. W małych firmach sam dyrektor pełni funkcję pełnomocnika, natomiast średnich i dużych jest to zwykle pracownik.

Niezależnie od przyjętego sposobu, w ramach wdrożenia wystąpić powinny etapy przedstawione na rys. 1.

Rys. 1. Etapy wdrożenia systemu zarządzania jakością

Źródło: (Podręcznik... 2002, s. 7)

Identyfikacja systemu zarządzania powinna zostać przeprowadzona w sposób dogłębny i formalny, ponieważ pozwala ona na określenie zakresu prac oraz głównych problemów, jakich należy się spodziewać w trakcie wdrożenia. Polega ona na przeglądzie głównych dokumentów organizacji (statut, strategia, regulaminy, itp.) oraz określeniu zadań wykonywanych w poszczególnych działach lub na stanowiskach. Identyfikacja powinna zakończyć się opracowaniem raportu zawierającego wszystkie ustalenia. Niektórzy konsultanci stosują szerszą formułę identyfikacji wykorzystując w diagnozie kryteria Polskiej Nagrody Jakości lub budując uproszczoną strategiczną kartę wyników. Takie postępowanie umożliwia wykazanie postępu jaki dokonał się w organizacji w wyniku wdrożenia systemu, a także daje kierownictwu gotowe wskazówki do doskonalenia organizacji.

Metody wdrażania

Na podstawie wyników diagnozy można przygotować szczegółowy harmonogram prac. Informacje uzyskane w poprzednim etapie powinny pomóc w określeniu czasu niezbędnego na opracowanie i wdrożenie opisów procesów, a także kolejności ich przygotowania.

Najczęściej stosowane są trzy sposoby konstruowania harmonogramu:

• "godzina zero",
• stopniowe uruchamianie,
• uruchamianie pilotażowe.

Godzina zero

Metoda "godzina zero" polega na przygotowaniu całej dokumentacji systemu zarządzania jakością, następnie jej zatwierdzeniu i ustaleniu daty, od której obowiązuje. Zaletą takiego sposobu jest występowanie od pierwszego dnia wszystkich powiązań pomiędzy procesami, natomiast wady dotyczą trudności w prawidłowym przygotowaniu opisów już za pierwszym razem, dużego oporu pracowników, powielania tych samych błędów we wszystkich procedurach. Stosując tę metodę należy w harmonogramie ująć przygotowanie drugiej wersji dokumentacji już po 1-2 miesiącach od publikacji pierwszej. O ten czas wydłużyć trzeba całe wdrażanie systemu.

Metoda ta została wykorzystana we wdrożeniu systemu zarządzania jakością w X. Pisanie procedur było koordynowane przez pełnomocnika ds. systemu oraz konsultanta, co zapewniło zachowanie powiązań pomiędzy procesami. Dodatkowo dokumentacja przed zatwierdzeniem została przeglądnięta i poprawiona. Po zatwierdzeniu dokumentacji audyty wewnętrzne wykazały jedynie nieznaczne błędy, które poprawiono w drugim wydaniu niektórych procedur. Wdrażanie tą metodą jest łatwiejsze, gdy cała dokumentacja jest włączona do księgi jakości.

Stopniowe uruchamianie

W metodzie stopniowego uruchamiania każda procedura po opracowaniu jest zatwierdzana i natychmiast obowiązuje. Dzięki takiemu postępowaniu możliwe jest poprawianie błędów w kolejnych procedurach jeszcze przed ich wydaniem, mniejszy opór pracowników oraz możliwość szybkiego rozpoczęcia audytów systemu. Trzeba jednak pamiętać o trudnościach wynikających z braku niektórych powiązań pomiędzy procesami, pewnej dezorganizacji pracy oraz konieczności wdrażania procedur w określonej kolejności. Jako pierwsze powinny zostać opracowane procedury nadzoru nad dokumentacją, zapisami, niezgodnościami oraz prowadzenia audytów, natomiast pozostałe dokumenty należy tworzyć w takiej kolejności, aby wzajemnie powiązane procesy były wdrażane jednocześnie.

Przykładem takiego wdrożenia może być system zarządzania jakością wdrożony w X, gdzie opracowywane procedury były natychmiast zatwierdzane i wdrażane. Kierownictwo zdecydowało się na takie rozwiązanie z powodu rozmiarów organizacji, która zatrudniała ponad 2800 pracowników w dziesięciu oddziałach umieszczonych na terenie dwóch byłych województw: krakowskiego i nowosądeckiego. Etap tworzenia dokumentacji systemu przeszedł sprawnie, jednak próba powiązania procedur pomiędzy sobą wykazała różne podejścia autorów do rozwiązywania problemów powstających w trakcie pisania dokumentów. Spowodowało to konieczność opracowania drugiej, uproszczonej i ujednoliconej wersji dokumentacji. W efekcie system wdrażany był o niemal rok dłużej niż zamierzano.

Uruchamianie pilotażowe

Niektóre organizacje decydują się na prowadzenie programu pilotażowego w wybranych obszarach działalności. Takie podejście może być skuteczne w dużych organizacjach złożonych z oddziałów posiadających dużą samodzielność. Wówczas dopracowane już opisy procesów mogą być przenoszone automatycznie do pozostałych jednostek. Duża samodzielność oddziałów niezbędna do takiego postępowania zwykle powoduje jednak występowanie dużych różnic w organizacji pracy, co wymusza zmiany organizacyjne lub dostosowywanie opisów. Opóźnia to wdrożenie systemu.

Proces wdrożenia

Właściwie przeprowadzona identyfikacja systemu oraz odpowiedzialne przygotowanie harmonogramu umożliwiają opracowanie i wdrożenie systemu w ciągu 6-9 miesięcy nawet w dużej organizacji. Pierwszym opracowywanym dokumentem systemu zarządzania jakością jest polityka jakości. Wymaga ona posiadania przez organizację sformalizowanych celów i strategii działania. Przystępując do tego etapu należy więc zaktualizować główne dokumenty organizacji, aby odpowiadały one zamierzeniom kierownictwa. Dostosowana powinna zostać struktura organizacyjna oraz zakresy zadań, uprawnień i odpowiedzialności. Na tej podstawie można przygotować politykę jakości oraz cele szczegółowe. Dokument ten jest niezwłocznie po zatwierdzeniu rozpowszechniany w organizacji.

Następnym etapem jest przeprowadzenie szkoleń dla pełnomocnika ds. systemu zarządzania jakością oraz członków zespołów roboczych przygotowujących opisy procesów. Jeżeli organizacja wdraża system samodzielnie, szkolenie pełnomocnika prowadzone przez jednostkę szkoleniową powinno się odbyć przed rozpoczęciem wdrażania chyba, że posiada on już niezbędną wiedzę i doświadczenie. Szkolenie zespołów roboczych powinno obejmować istotę i zasady zarządzania jakością, wymagania norm, metody analizy i opisu procesów.

Pełnomocnik dodatkowo powinien posiąść informacje na temat zarządzania projektem, opracowywania księgi jakości oraz administrowania systemem. W zależności od poziomu wiedzy pracowników szkolenia trwają 1-5 dni. Zgodnie z przyjętym sposobem opracowania dokumentacji, zespoły robocze przystępują do przygotowania opisów procedur według następującego schematu:

• identyfikacja wszystkich dokumentów wewnętrznych i aktów prawnych związanych z procesem,
• określenie szczegółowej listy zadań wraz z ich wykonawcami,
• analiza celowości wykonywania poszczególnych zadań,
• identyfikacja powiązań zadań z innymi procesami,
• opis zadań, w szczególności przygotowanie instrukcji dla wykonawców,
• przygotowanie projektów procedur,
• konsultowanie projektów z innymi zespołami roboczymi celem uniknięcia powtórzeń, objęcia całości
• systemu i wykazania wszystkich powiązań między procesami,
• zatwierdzenie przez pełnomocnika i kierownictwo organizacji,
• wdrożenie i monitorowanie,
• wprowadzanie korekt (przygotowanie drugiego wydania).

Po zakończeniu procesu opracowywania dokumentacji zespoły zostają rozwiązane, a odpowiedzialność za aktualność i prawidłowe działanie procedur przejmuje tzw. właściciel procesu (zwykle lider zespołu opracowującego).

Szkolenie audytorów jest przeprowadzane po wdrożeniu pierwszych dokumentów. Umożliwia to rozszerzenie programu szkolenia o stronę praktyczną. Audytorzy poznają szczegółowo wymagania norm, są zapoznawani z technikami przygotowania i realizacji audytów, a także uczeni rozpoznawania niezgodności i błędów działania systemu. Szkolenie kończy się przeprowadzeniem audytów wybranych wcześniej procesów przez grupy kilku audytorów pod kierunkiem trenera.

W dużych organizacjach celowe jest przeprowadzenie szkoleń dla wszystkich pracowników. Są one zwykle prowadzone przez pełnomocnika ds. systemu zarządzania jakością i dotyczą: podstawowych wymagań norm, głównych zmian w dotychczasowym sposobie działania organizacji, polityki jakości oraz procedur. Dodatkowo przeprowadzane są szkolenia szczegółowe na temat nowo wprowadzanych procedur. Na schemacie etap ten został przedstawiony przerywanymi liniami, ponieważ nie występuje on w każdym wdrożeniu. W etapie badania i doskonalenia systemu uruchamiane są wszystkie procesy i ich powiązania w systemie zarządzania. Prowadzone audyty dostarczają informacji o brakach lub błędach w dokumentacji oraz sygnalizują obszary, w których dostosowanie do zmian zachodzi niezgodnie z zamierzeniami. Pracownicy zgłaszają poprawki do procedur usprawniające działanie procesów. Przyjmuje się, że etap ten powinien trwać około trzech miesięcy, aby właściwie przygotować organizację do certyfikacji. W wielu organizacjach etap kończy się wydaniem ujednoliconej drugiej wersji dokumentacji.

Równocześnie z doskonaleniem przygotowywana jest księga jakości, która jest ogólnym opisem systemu. Jest ona niezbędna dla logicznego spięcia strategii i polityki jakości z procedurami oraz wymaganiami norm (S. Wawak, 2002, s. 234).

Jeżeli we wdrożeniu pomaga konsultant, zwykle przeprowadza on audyt końcowy, aby sprawdzić czy wszystkie procesy działają prawidłowo. Na tej podstawie zezwala on na zgłoszenie organizacji do certyfikacji.

W przypadku stwierdzenia w trakcie audytu certyfikującego niezgodności uniemożliwiających wydanie certyfikatu, konsultant wraz z pracownikami planują i realizują działania korygujące usuwające błędy.

Metody badania skuteczności systemów zarządzania jakością

Metoda EFFECT

Metoda badania i oceny skuteczności działań w systemie zarządzania jakością przedsiębiorstwa jest zbudowana w taki sposób, że jest w stanie badać skuteczność wszystkich działań znajdujących się w ramach systemu zarządzania jakością, jednak umożliwia wybranie tylko jednego obszaru działania do analizy. Po wybraniu obszaru tworzymy tak zwany model procesu, który powstaje po wyodrębnieniu prowadzonych badań z obszaru. Kolejnym krokiem jest charakterystyka rozpoznanych działań, następnie ważne jest zanalizowanie celów działań. Po zaznajomieniu się z wcześniej omówionymi celami trzeba zbadać rzeczywiste skutki tych działań, kluczowe jest aby każdy skutek działania był połączony z konkretnym celem. W następnych etapach metody powinno się rozpoznać współzależność celów wybranych działań i określić ważność tych celów - to działanie pozwala finalnie ocenić skuteczność działania. Na podstawie informacji i oceny zebranych w trakcie realizowania metody można formułować wnioski co do skuteczności analizowanego systemu zarządzania jakością. Metoda EFFECT umożliwia kierownictwu wyższego jak i średniego szczebla podejmowanie decyzji związanych z poprawą lub utrzymaniem dotychczasowych, skutecznych działań.

Schemat ogólny metody EFFECT:

1)Wybór obszaru działania metody;

2) Identyfikacja działań w wybranym obszarze zastosowania metody;

3) Charakterystyka rozpoznanych działań;

4)Charakterystyka celu działania ;

5) Badanie rzeczywistych skutków działania;

6) Ocena skuteczności działania;

7) Opracowanie wniosków z przeprowadzonych badań oraz oceny skuteczności działań.

Model EFFECT jest skierowany głównie na ocenę skuteczności wybranych działań w systemie zarządzania jakością, natomiast według autora metody wyniki poszczególnych badań świadczą o skuteczności całego systemu, gdyż działanie jest systemem [J. Trojanowska, B Starzyńska, E. Pająk, 2009, s. 2]

Parametryczna metoda POM

Parametryczna metoda oceny systemu zarządzania jakością przedsiębiorstwie produkcyjnym opiera się na punktowej ocenie wybranych elementów systemu i jest z góry powiedziane że powinna być stosowana w zakładach produkcyjnych, które zatrudniają powyżej 30 osób. Zakłady mniejsze też mogą korzystać z tej metody jednakże nie da się wyodrębnić zazwyczaj tylu funkcji ile podlega ocenie w metodzie POM. Arkusz badania składa się z 25 punktów, trzeba uzyskać jak najwięcej punktów w każdej z 3 kategorii:

• ogólna ocena elementów,
• możliwość oceniania skuteczności i efektywności,
• właściwa ocena skuteczności i efektywności.

Punkty do każdej kategorii przypisane są z góry, jednak każdy element badany ma inna maksymalna wartość punktową. Metoda POM może być używana do oceny systemu zarządzania jakością na potrzeby wewnętrzne organizacji jaki i dla innych zainteresowanych stron np. klientów, dostawców. Cechuje ją to, że do otrzymania wiarygodnych wyników badań należy poddać ocenie wszystkie te jednostki organizacyjne firmy, które są powiązane z systemem zarządzania jakością. [J. Trojanowska, B Starzyńska, E. Pająk, 2009, s. 4]

Metoda OSS

Kluczowym punktem rozpoczynającym metodę oceny skuteczności systemu zarządzania jakością działającego zgodnie z zasadami podejścia procesowego jest utworzenie zbioru mierników np. wskaźników reklamacji, wskaźników efektywności szkoleń, umożliwiających monitorowanie procesów pod względem kryteriów: efektywności, skuteczności, jakości oraz czasu na trzech poziomach, czyli: organizacji, procesów i podprocesów wchodzących w ich zakres. OSS to metoda oparta na podejściu Kaplana, Nortona, Rummler’a i Brache’a skupia koncepcję strategicznej karty wyników z metodą analizy efektywności. Metoda składa się z 3 etapów:

Etap I - budowanie systemu oceny efektywności i funkcjonowania przedsiębiorstwa, składa się z:

• Identyfikacji finansowych celów organizacji i wyznaczenie miar tych celów;
• identyfikacja celów przedsiębiorstwa odnoszących się do klienta i wyznaczenie miar tych celów;
• Identyfikacja celów przedsiębiorstwa związanych z jej rozwojem i wyznaczenie ich celów.

Etap II - tworzenie systemów funkcjonowania procesów, skład się z:

• identyfikacja celów ważnych procesów przedsiębiorstwa i wyznaczenie miar tych celów;
• Identyfikacja celów pozostałych procesów przedsiębiorstwa i wyznaczenie ich celów.

Etap III - tworzenie systemu oceny funkcjonowania podprocesów, składa się z:

• Identyfikacja celów subprocesów przedsiębiorstwa i wyznaczenie miar ich celów.

Metoda OSS polega na wybraniu (po dokładnym zbadaniu mapy procesów powiązanych z systemem zarządzania jakością)procesów i podprocesów, które będą analizowane. W kolejnym kroku tworzy się dla nich karty procesów, które obejmują mierzalne cele procesów i podprocesów i miary służące do ich oceny. Wyniki badań pozwalają dostarczyć informacji o słabych i mocnych stronach przedsiębiorstwa jak i wskazać obszary wymagające udoskonaleń. [J. Trojanowska, B Starzyńska, E. Pająk, 2009, s. 7]

Wdrażanie systemu zarządzania jakością — artykuły polecane

Przygotowanie projektu wdrożenia ISO 9001 — Zasady zarządzania jakością — Audyt jakości — Benchmarking — Six sigma — ISO 9004 — Nowelizacja norm ISO 9000 — Audyt logistyczny — Analiza diagnostyczna

Bibliografia

• Ejdys J., Kobylińska U., Lulewicz-Sas A. (2012), Zintegrowane systemy zarządzania jakością, środowiskiem i bezpieczeństwem pracy, Oficyna Wydawnicza Politechniki Białostockiej, Białystok
• Ligarski M. (2007), Ocena systemu zarządzania jakością, Towaroznawcze problemy jakości, nr.4
• Lock D. (red.) (2002), Podręcznik zarządzania jakością, Wydawnictwo Naukowe Wydawnictwo PWN, Warszawa
• Trojańska J., Starzyńska B., Pająk E. (2009), Wybrane metody badania skuteczności systemów zarządzania jakością, Zeszyt Naukowy Politechniki Poznańskiej, nr 10
• Wawak S. (2004), Zarządzanie jakością - teoria i praktyka, Onepress, Gliwice
• Wawak S. (2007), Analiza i doskonalenie systemów zarządzania jakością w urzędach gminnych, praca doktorska, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków
• Zapała S. (2009), Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie ocena i uwarunkowania skuteczności, Wolters Kluwer, Warszawa
• Zimon D. (2011), Badanie przyczyn braku wdrożenia w przedsiębiorstwach systemu zarządzania jakością według normy ISO 9001, Zarządzanie Przedsiębiorstwem, nr 2
• Zimon D. (2013), Logistyka a koncepcje i systemy zarządzania jakością., Logistyka, nr 5

Autor: Sławomir Wawak, Monika Tatka