Analiza portfela produktów

Charakterystyka

Narzędziem optymalizacji programu asortymentowego firmy jest analiza portfela produktów. Zakłada ona, że:

• konkurencyjna wartość udziału danego przedsiębiorstwa w rynku zależy od cyklu życia produktów oferowanych przez tę firmę i strukturę konkurencji,
• struktura asortymentowa przedsiębiorstwa powinna być zrównoważona,
• szczególnie ważny jest udział produktów ustabilizowanych na rynku (które finansują inne produkty) i produktów rozwojowych (od których zależy przyszłość firmy),
• jeżeli w koncepcji cyklu życia produktu przedmiotem zainteresowania są poszczególne produkty bądź ich linie, to analiza portfelowa zajmuje się całą ofertą, wszystkimi dobrami i usługami oferowanymi w danym okresie przez firmę.

Wykorzystane metody

Najszerzej stosowną wersją analizy portfelowej jest tzw. model bostoński opracowany przez Boston Consulting Group (Macierz BCG).

Kryterium podziału produktów są uzyskiwane efekty ekonomiczne - w praktyce: różnica pomiędzy przychodami ze sprzedaży a wydatkami na poszczególne produkty.

• Względny udział w rynku - odnosi się do udziału w rynku poszczególnych przedsiębiorstw w stosunku do największego konkurenta.
• Stopa wzrostu rynku - wzrost łącznej sprzedaży na rynku, na którym funkcjonuje dany biznes.

Grupa produktów cechy:

• Gwiazdy (produkty rozwojowe): duże szanse na sukces, duży udział w dynamicznie rozwijającym się rynku, są finansowane przez produkty ustabilizowane na rynku.
• Dojne krowy (produkty ustabilizowane): duży udział w rynku, sprzedaż nie wzrasta już szybko, produkty w fazie dojrzałości, wysoka rentowność, główne źródło dochodów firmy.
• Znaki zapytania (produkty o niepewnej przyszłości): niski udział w rynku, produkty nowo wprowadzane na rynek lub rozwojowe, których sprzedaż się załamała, wymagają znacznych nakładów dla podtrzymania i zwiększenia sprzedaży; negatywny cash flow, wymagają zasilania z zewnątrz; potencjalnie duże szanse na rynku, gdyż popyt rośnie.
• Psy (produkty schyłkowe): niski udział w rynku, ustabilizowany lub spadający popyt i sprzedaż, sprzedaż nie zwiększa się - ogranicza się nakłady na produkcję oraz działania marketingowe; utargi ze sprzedaży są niezbyt ważnym źródłem dochodów firmy.

Strategie zarządzania poszczególnymi grupami produktów

Główne cechy i charakterystyki gwiazd, dojnych krów, znaków zapytania i psów

• Gwiazdy to produkty, które mają wysoki wzrost na rynku i wysoki udział w rynku. Są to zazwyczaj nowe i innowacyjne produkty, które mają potencjał stać się liderami rynku.
• Dojne krowy to produkty, które mają wysoki udział w rynku, ale niski lub stabilny wzrost. Są to produkty, które osiągnęły już swoje maksimum na rynku i generują stały przychód dla przedsiębiorstwa.
• Znaki zapytania to produkty, które mają wysoki wzrost, ale niski udział w rynku. Są to produkty, które mają potencjał stać się gwiazdami, ale wymagają dodatkowych inwestycji i wsparcia, aby osiągnąć sukces.
• Psy to produkty, które mają niski wzrost i niski udział w rynku. Są to produkty, które nie przynoszą dużego zysku i mogą wymagać decyzji o wycofaniu z rynku.

Główne cele i strategie zarządzania poszczególnymi grupami produktów

Głównym celem zarządzania poszczególnymi grupami produktów jest maksymalizacja zysków i wartości dla przedsiębiorstwa. W zależności od charakterystyki grupy produktów, stosuje się różne strategie.

• Dla gwiazd, głównym celem jest utrzymanie wysokiego wzrostu i udziału w rynku. Strategie zarządzania gwiazdami obejmują inwestycje w rozwój produktu, ekspansję na nowe rynki i budowanie silnej marki.
• Dla dojnych krów, głównym celem jest utrzymanie stabilnego przychodu i generowanie zysków. Strategie zarządzania dojnymi krowami obejmują optymalizację kosztów produkcji, utrzymanie lojalności klientów i ciągłe doskonalenie produktu.
• Dla znaków zapytania, głównym celem jest zwiększenie wzrostu i udziału w rynku. Strategie zarządzania znakami zapytania obejmują inwestycje w marketing i sprzedaż, identyfikację nowych segmentów rynku i rozwój nowych cech produktu.
• Dla psów, głównym celem może być ograniczenie strat i minimalizacja kosztów. Strategie zarządzania psami obejmują wycofanie produktu z rynku, restrukturyzację produkcji lub sprzedaż aktywów.

Przykłady firm, które skutecznie wykorzystują strategie zarządzania poszczególnymi grupami produktów

Wiele firm skutecznie wykorzystuje strategie zarządzania poszczególnymi grupami produktów w celu osiągnięcia sukcesu. Przykładem jest firma Coca-Cola, która posiada wiele gwiazd w swoim portfolio, takich jak Coca-Cola Zero i Coca-Cola Light. Firma inwestuje w rozwój tych produktów, aby utrzymać ich wysoki wzrost i udział w rynku.

Innym przykładem jest firma Nestlé, która ma wiele dojnych krów, takich jak Nescafé i KitKat. Firma skupia się na utrzymaniu stabilnego przychodu i generowaniu zysków z tych produktów poprzez optymalizację kosztów i utrzymanie lojalności klientów.

Firma Tesla jest przykładem firmy, która skutecznie wykorzystuje strategie zarządzania znakami zapytania. Tesla inwestuje w marketing i rozwój nowych cech swoich samochodów elektrycznych, takich jak autopilot, aby zwiększyć wzrost i udział w rynku.

Czynniki wpływające na wybór odpowiedniej strategii dla danej grupy produktów

Wybór odpowiedniej strategii dla danej grupy produktów zależy od wielu czynników. Ważne czynniki to m.in.:

• Charakterystyka rynku, takie jak tempo wzrostu, konkurencyjność i trendy konsumenckie.
• Stan konkurencji, takie jak udział rynkowy i strategie konkurencji.
• Zasoby przedsiębiorstwa, takie jak kapitał, umiejętności i technologia.
• Cele i strategie przedsiębiorstwa, takie jak maksymalizacja zysków, wzrostu czy pozycji na rynku.

Najlepsze praktyki związane z wdrażaniem strategii zarządzania poszczególnymi grupami produktów

Najlepsze praktyki związane z wdrażaniem strategii zarządzania poszczególnymi grupami produktów obejmują:

• Stałe monitorowanie rynku i konkurencji w celu identyfikacji zmian i nowych możliwości.
• Regularne przeglądy i aktualizacje portfela produktów w zależności od zmieniających się warunków rynkowych.
• Skoncentrowanie zasobów na najbardziej obiecujących grupach produktów, aby maksymalizować zwrot z inwestycji.
• Ciągłe doskonalenie i innowacje produktów, aby utrzymać konkurencyjność na rynku.

Przykłady analizy portfelowej w różnych branżach

W branży spożywczej analiza portfelową może napotykać specyficzne wyzwania i możliwości. Na przykład, branża ta jest narażona na zmienne preferencje konsumentów i trendy żywieniowe, co może wpływać na atrakcyjność różnych grup produktów. Jednocześnie, branża spożywcza oferuje wiele możliwości innowacji i rozwoju produktów, takich jak żywność funkcjonalna czy produkty bezglutenowe.

W branży motoryzacyjnej analiza portfelową może napotykać specyficzne wyzwania i możliwości. Na przykład, branża ta jest narażona na zmieniające się regulacje dotyczące emisji i bezpieczeństwa, co może wpływać na atrakcyjność różnych grup produktów. Jednocześnie, branża motoryzacyjna oferuje wiele możliwości innowacji, takich jak samochody elektryczne i autonomiczne.

W branży farmaceutycznej analiza portfelową może napotykać specyficzne wyzwania i możliwości. Na przykład, branża ta jest narażona na ryzyko związane z ochroną patentową i regulacjami dotyczącymi badań klinicznych, co może wpływać na atrakcyjność różnych grup produktów. Jednocześnie, branża farmaceutyczna oferuje wiele możliwości innowacji i rozwoju produktów, takich jak leki biologiczne czy terapie genowe.

W branży IT analiza portfelową może napotykać specyficzne wyzwania i możliwości. Na przykład, branża ta jest narażona na szybki rozwój technologiczny i konkurencję, co może wpływać na atrakcyjność różnych grup produktów. Jednocześnie, branża IT oferuje wiele możliwości innowacji i rozwoju produktów, takich jak oprogramowanie chmurowe czy sztuczna inteligencja.

Analiza portfela produktów — artykuły polecane

Cykl życia sektora — Cykl życia produktu — Koncepcja pięciu sił Portera — Pozycja konkurencyjna — Analiza portfolio — Dojrzałość rynkowa — Konkurencyjność — Wprowadzenie na rynek — Planowanie sprzedaży

Bibliografia

• Nowak E. (2009), Zaawansowana rachunkowość zarządcza, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Red. Gertruda Krystyna Świderska, Rachunkowość Zarządcza, POLTEXT, Warszawa 1997, s. 94-121
• Red. Teresa Kiziukiewicz, Zarządcze aspekty rachunkowości, PWE, Warszawa 2003, cz.III, rozdz.15.2

Autor: Iwona Korcyl