Kultura organizacyjna

Autorzy definiują kulturę organizacyjną jako normy społeczne i systemy wartości stymulujące pracowników, właściwy klimat organizacyjny, sposób zarządzania, podzielane znaczenia i symbole, schematy poznawcze, wymogi zachowania (B. Nogalski 1998, s. 105). Deshapande i Parasurman piszą, iż polega ona na niepisanych, często podświadomych zasadach, które wypełniają przestrzeń między pisanymi regułami a rzeczywistością (L. Zbiegień-Maciąg 1999, s. 15). Cz. Sikorski określa ją jako system wzorów myślenia i działania, które są utrwalone w środowisku społecznym organizacji i mają znaczenie dla realizacji jej formalnych celów (Cz. Sikorski 2002, s. 4). Natomiast według E. Scheina kultura organizacyjna jest wzorem podstawowych założeń, które dana grupa odkryła, wymyśliła lub rozwinęła podczas konfrontacji z problemami wewnętrznymi tej grupy bądź problemami otoczenia. Założenia te sprawdziły się, a więc uznano je za obowiązujące i są przekazywane nowym członkom grupy jako odpowiedni sposób percepcji. (K. Piwowar-Sulej 2014, s. 143)

Kultura organizacyjna to:

• Całość fundamentalnych założeń, które dana grupa wymyśliła, odkryła lub stworzyła, ucząc się adaptacji do środowiska i integracji wewnętrznej.
• Niepisane, przestrzegane często podświadomie zasady, które wypełniają lukę między tym, co napisane, a tym co się rzeczywiście dzieje. Kultura dotyczy wspólnych poglądów, ideologii, wartości, przekonań, oczekiwań i norm.(K.S. Cameron, R.E. Quinn 2006, s. 28-59)

Do głównych funkcji kultury organizacyjnej należy zaliczyć (Ł. Sułkowski 2002, s. 56):

• umożliwienie zrozumienia misji i strategii organizacji oraz identyfikacji podstawowego celu organizacji przez uczestników,
• umożliwienie integracji uczestników,
• umożliwienie integracji wokół środków przyjętych dla realizacji celów firmy oraz zwiększenie zaangażowania pracowników,
• umożliwienie stosowania jednolitych sposobów pomiaru i kryteriów oceny efektów,
• umożliwienie polepszenia sposobów działania i przeformułowania celów, jeśli potrzebna jest zmiana,
• oferowanie wspólnego języka i aparatu pojęciowego,
• definiowanie granic grupy, kryteriów przyjęcia i odrzucenia, umożliwienie kształ­to­wania granic między grupami,
• wyznaczanie zasad władzy i kryteriów statusu, umożliwienie unikania konfliktów na tle władzy, negatywnych emocji, agresywnych działań,
• określenie sposobu uzyskania autorytetu,
• określenie jak i kiedy można krytykować osoby sprawujące władzę, ich decyzje i propozycje.

TL;DR

Kultura organizacyjna to zbiór norm, wartości i wzorców zachowań, które kształtują sposób funkcjonowania organizacji. Ma trzy poziomy: artefakty, normy i wartości, oraz założenia podstawowe. Wyróżnia się cztery typy kultur organizacyjnych: kultura władzy, roli, celu i jednostki. Kultura organizacyjna pełni funkcje integracyjną, percepcyjną i adaptacyjną. Jest determinowana przez typ otoczenia, typ organizacji, cechy organizacji i cechy uczestników. Ma duże znaczenie dla zarządzania przedsiębiorstwem.

Źródła pojęcia

Kultura organizacyjna ma swe korzenie w wielu dyscyplinach: antropologii, psychologii społecznej, a przede wszystkim socjologii organizacyjnej. Jest ona definiowana na bądź jaki wzorzec podstawowych założeń, wymyślony, odkryty lub zbudowany przez daną grupę w procesie uczenia się, jak radzić sobie ze swoimi problemami zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji, bądź jako wzór wartości, często uważanych za oczywiste, pomagający członkom organizacji, zrozumieć, które działania są możliwe do przyjęcia, a które nie.

Trzy poziomy kultury organizacyjnej

E. Schein wyróżnił trzy poziomy kultury organizacyjnej (M. Kopczewski i in. 2012, s. 932):

1. Artefakty - są to sztuczne twory danej kultury, są świadome, widoczne, ale wymagają interpretacji. Dzielą się na:
   • artefakty językowe - język, legendy, mity,
   • artefakty behawioralne - rytuały, ceremonie,
   • artefakty fizyczne - przedmioty materialne, technologia, sztuka.
2. Normy i wartości - są trwalsze od artefaktów i trudniejsze do zaobserwowania, można je znaleźć w:
   • celach do których zmierza firma,
   • zestawie cech, które należy w pracownikach cenić lub za które należy karać,
   • określonym wizerunku,
   • celach oraz strategii firmy,
   • stylu kierowania,
   • relacjach organizacji z otoczeniem,
   • subkulturach i stereotypach,
   • cechach struktury organizacyjnej.
3. Założenia podstawowe - są najgłębszym, a zarazem najtrwalszym i najtrudniejszym do rozszyfrowania poziomem kultury. Można powiedzieć, że stanowią fundament kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Tworzą poziom zupełnie niewidoczny i nieuświadomiony. Odnoszą się do:
   • relacji międzyludzkich,
   • natury człowieka,
   • natury otoczenia,
   • samej organizacji,
   • relacji organizacji z otoczeniem.

Cztery sfery kultury organizacyjnej

Kultura organizacyjna, będąca następstwem wieloletniego rozwoju organizacji, zasadzająca się na określonej misji, filozofii, przestrzeni fizycznej (obszary wpływów, budynki) oraz psychologicznej (struktura formalna organizacji, kryteria selekcji pracowników, styl zarządzania) jest trwałą wartością każdej organizacji oraz wyznacznikiem jej efektywności i oryginalności. Można wyróżnić cztery sfery kultury:

• sferę współżycia społecznego - w jej skład wliczamy więzi międzyludzkie (np. wzajemne okazywanie sobie szacunku),
• sferę informacyjną - obejmuje ona sposoby komunikowania się członków organizacji (w tym język wypowiedzi ustnych oraz pisemnych), a także formy wymiany informacji,
• sferę warunków materialnych - obejmuje ona wszystkie elementy (m.in. urządzenia), które pozwalają na prawidłowe działanie organizacji,
• sferę własnej osobowości - związana jest ona z zaakceptowaniem odrębności jednostek, ich wolności oraz dążenia do samorealizacji.

Kultura władzy

Jest ona oparta na centralnej osobie lidera (lub ścisłej grupie liderów), która wywiera silny wpływ na całą organizację wzdłuż "promieni" rozchodzących się od centrum, na zewnątrz organizacji. Decyzje w tej kulturze są podejmowane raczej pod wpływem priorytetów liderów, niż na podstawie procedur logicznych. Pełnia kontroli i informacji znajduje się we władzy osób z centrum sieci. Ten rodzaj kultury organizacyjnej dobrze sprawdza się w otoczeniu burzliwym, kiedy trzeba szybko reagować na nowe bodźce, jednakże jakość podejmowanych działań zależy głównie od kwalifikacji liderów. Kultura władzy sprawdza się głównie w małych organizacjach. Gdy organizacje się nadmiernie rozwiną, może się załamać. Bardzo krytycznym momentem jest strata lidera. Taka sytuacja często powoduje znaczny chaos w organizacji włącznie z jej końcem organizacji.

Kultura roli

Siłą jej jest znaczna specjalizacja. Praca w tej kulturze jest z reguły mocno zbiurokratyzowana. Współpraca między komórkami organizacyjnymi oparta jest na procedurach i zakresach czynności. Efektywność w tej kulturze zależy od racjonalnego wyznaczania celów i przydziału środków dla poszczególnych komórek. Władza zależy raczej od formalnej pozycji w strukturze organizacji, niż cech osobowościowych. Rola pracownika jest ważniejsza niż osoba, która ją pełni. Tego typu kultura sprawdza się w otoczeniu stabilnym, kiedy cele nie zmieniają się co roku i można tworzyć wyspecjalizowane komórki dla każdego z nich. Znaczne problemy zaczynają się, gdy następuje nagła zmiana w otoczeniu. Organizacja może się też rozpaść, gdy zabraknie trzymającego ją razem zarządu lub kierownictwa.

Kultura celu (zadania)

W kulturze tej główny nacisk kładzie się na to, by praca (program, projekt, zadanie) została wykonana. Władza wynika z wiedzy i doświadczenia w wykonywaniu danego rodzaju zadań. Kultura celu jest ukierunkowana w zupełności na pracę zespołową, na grupę osiągającą wspólny cel. Główną zaletą tej kultury jest jej wielka elastyczność i możliwość przystosowywania się do zmiennych warunków.

Kultura jednostki

Jednostka stanowi centrum, a rola firmy sprowadza się do zorganizowania wygodnego miejsca pracy. Taka kultura organizacyjna stworzona jest dla pracownika w celu zaspokojenia jego potrzeb zawodowych. Zwykle są to grupy skupiające prawników, księgowych, architektów i konsultantów - czyli specjalistów uprawiających częstokroć tzw. wolne zawody. Jednostka może opuścić firmę, ale sama firma nie ma prawa podejmować decyzji odnośnie pracownika.(G. Aniszewska, 2007, s. 15)

Badając kulturę organizacyjną firmy jesteśmy w stanie poznać sposób myślenia jej uczestników oraz zasady i normy jakimi kierują się w swoich zachowaniach. Poznanie kultury organizacyjnej pozwala wyjaśnić motywy zachowania ludzi oraz dobrać bardziej skuteczne metody oddziaływania na te zachowania.(M.Czerska, 2003)

Funkcje kultury organizacyjnej

• integracyjna: wszystkie składniki kultury organizacyjnej są określone i utrzymane w jednym środowisku; kształtują one wspólne wzory myślenia, wierzeń, uczuć i wartości.
• percepcyjna: kultura organizacyjna wyznacza sposób postrzegania środowiska i nadawania znaczenia społecznemu i organizacyjnemu życiu,
• adaptacyjna: kultura organizacyjna stabilizuje rzeczywistość dzięki wypracowaniu gotowych schematów reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu.

Kultura organizacyjna spełnia zatem potrzeby bezpieczeństwa, przynależności i przewidywalności. Wpływa znacznie na postawy i zachowania pracowników.

Cechy charakterystyczne

Podstawowymi cechami charakterystycznymi kultury organizacyjnej są:

• podświadomość i bezrefleksyjność, z jaką ludzie przyjmują wzorce kulturowe i stosują się do nich: reakcje kulturowe cechuje automatyzm i tworzenie stereotypów
• wielopoziomowość i wielopłaszczyznowość,
• sprzężenia zwrotne między kulturą organizacyjną a jej determinantami.

Determinanty kultury organizacyjnej

Kultura organizacyjna nie jest niezmienna a wręcz przeciwnie zależy ona od wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych, oddziałujących na przedsiębiorstwo. Podstawowymi determinantami kultury organizacyjnej są (M. Kopczewski i in. 2012, s. 932-933):

1. Typ otoczenia - kultura narodowa wywiera znaczący wpływ na normy i wartości jej uczestników, a także na normy i wartości działających w kraju organizacji. Nie bez znaczenia jest także wpływ kultur lokalnych, regionalnych oraz aktualny system wartości danego społeczeństwa
2. Typ organizacji - kultura organizacyjna zależna jest od branży oraz technologii. Ważna jest także forma własności, intensywność konkurencji i warunki panujące na rynku. W czasie recesji kultura organizacyjna jest bardziej restrykcyjna, natomiast w okresie dostatku pozwala sobie na większą swobodę.
3. Cechy organizacji - historia, wiek i wielkość przedsiębiorstwa mają istotne znaczenie dla jego kultury organizacyjnej. W firmie z długimi tradycjami występują na ogół tendencje do konserwatyzmu i rytualizmu w przeciwieństwie do młodych i niewielkich przedsiębiorstw. Niebagatelny wpływ na kulturę organizacyjną ma także dominujący styl kierowania. W stylu autokratycznym kultura skoncentrowana jest wokół wartości takich jak posłuszeństwo, dyscyplina, lojalność. W stylu demokratycznym kultura jest bardziej otwarta i zorientowana na samodzielność pracowników.
4. Cechy uczestników - każdy członek organizacji wnosi swój indywidualny wkład do kultury organizacyjnej. Duże znaczenie ma więc struktura wiekowa pracowników. W przedsiębiorstwach, gdzie mamy do czynienia z pracownikami starszymi wiekiem, kultura będzie skoncentrowana wokół wartości takich jak tradycja, spokój i bezpieczeństwo. Natomiast młodzi pracownicy wnoszą więcej dynamiki, otwartości na zmiany oraz skłonności do ryzyka. Na właściwości kultury organizacyjnej wpływa również struktura zatrudnienia z podziałem na płeć.

Kultura organizacyjna ma olbrzymie znacznie dla zarządzania przedsiębiorstwem, może być bowiem przydatna w stymulowaniu zachowań sprzyjających realizacji celów firmy. Kultura organizacyjna, wpływając na kształt przedsiębiorstwa i zachowanie jego personelu, wpływa na wartość podmiotu. Wspiera ona realizację strategii oraz efektywność funkcjonowania podmiotu. Dlatego należy ją zawsze uwzględniać analizując wartość firmy.(B. Nogalski, 2000)

Kultura organizacyjna — artykuły polecane

Nawyk — Motywacja wewnętrzna — Dynamika grupowa — Profesjonalizm — Styl kierowania — Predyspozycje — Osoba przedsiębiorcza — Etapy tworzenia zespołu — Przywództwo

Bibliografia

• Aniszewska G. (2007), Kultura organizacyjna w zarządzaniu, PWE, Warszawa
• Aniszewska G., Gielnicka I. (1999), Firma to ja, firma to my. Poradnik kultury organizacyjnej firmy, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk
• Bright K., Cooper C. (1993), Organizational Culture and the Management of Quality, Journal of Managerial Psychology, Nov
• Cameron K., Quinn R. (2003), Kultura Organizacyjna - diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych, Kraków
• Clarke L. (1997), Zarządzanie zmianą, Geberthner i Spółka, Warszawa
• Czerska M. (2003), Zmiana kulturowa organizacji, wyzwanie dla współczesnego menedżera, Difin, Warszawa
• Kopczewski M., Pączek B., Tobolski M. (2012), Istota kultury organizacyjnej w zarządzaniu przedsiębiorstwem produkcyjnym
• Kostera M. (1996), Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, Warszawa
• Kujala J., Lillrank P. (2004), Total Quality Management as a Cultural Phenomenon, Quality Management Journal, issue 4, vol. 11
• Nogalski B. (1998), Kultura organizacyjna. Duch organizacji, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz
• Piwowar-Sulej K. (2014), Kultura organizacyjna i jej wpływ na działalność projektową-studium przypadku, Koncepcje procesowe i projektowe w zarządzaniu
• Sikorski C. (2012), Kultura organizacyjna, C.H. Beck, Warszawa
• Sułkowski Ł. (2002), Procesy kulturowe w organizacjach, Dom Organizatora, Toruń
• Tata J., Prasad S. (1998), Cultural and structural constraints on Total Quality Management implementations, Total Quality Management 9
• Wawak S. (2007), Analiza i doskonalenie systemów zarządzania jakością w urzędach gminnych, praca doktorska, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków
• Zbiegień-Maciąg L. (1999), Kultura w organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

Autor: Marian Bednarski, Sławomir Wawak, Dorota Orlińska