Wiedza sprawnego negocjatora

Z Encyklopedia Zarządzania

Na wstępie należy podkreślić, iż zakres wiedzy, jaki powinien posiadać negocjator, obejmuje dwa jej podstawowe rodzaje:

  1. ogólną, czyli ogół poglądów, koncepcji, zasobów informacji, itp., pozyskanych dzięki jego dotychczasowym doświadczeniom;
  2. specyficzną, tzn. odnosząca się do konkretnej sytuacji negocjacyjnej.

Jeśli chodzi o pierwszy z wymienionych rodzajów wiedzy, to daje się ona z kolei podzielić na trzy kategorie:

  1. wiedza na temat negocjacji, a zwłaszcza ich specyfiki, zasad ich prowadzenia, strategii i technik negocjacyjnych, komunikowania się, itp.
  2. wiedza specjalistyczna (merytoryczna), tj. z zakresu zagadnień, którymi negocjator się zajmuje, znajomość której warunkuje rozwiązywanie problemów drogą negocjacji, np. w zakresie sprzedaż konkretnych produktów lub usług, udzielania kredytów, leasingu, itp.
  3. wiedza o charakterze pomocniczym, tzn. podstawowych problemów z zakresu niezbędnych dziedzin wspomagających, w tym zwłaszcza zagadnień:

Zakres tego rodzaju wiedzy powinien być na tyle szeroki i wszechstronny, aby stworzyć warunki do planowania, prowadzenia i oceny negocjacji. Oczywiście przy rozwiązywaniu trudniejszych problemów wykorzystuje się także możliwość wsparcia negocjatora poprzez zaangażowanie odpowiednich ekspertów.

Z kolei wiedza specyficzna dla danej sytuacji negocjacyjnej jest gromadzona przede wszystkim w fazie planowania konkretnych negocjacji. Występujące w tym przypadku działania dają się one ująć w dwóch następujących grupach rodzajowych:

  1. Merytoryczne - ukierunkowane na ustalenie zakresu i celów negocjacji z punktu widzenia obu stron, określenie siły przetargowej oraz opracowanie strategii i sposobów prowadzenia negocjacji, w tym także szczegółowych narzędzi, takich jak oferty, kontroferty, argumenty, pytania, itp.
  2. Organizacyjno-techniczne: ustalenie składu zespołu negocjacyjnego, przygotowanie miejsca negocjacji i opracowanie szczegółowego planu i harmonogramu.

Dla efektywnej realizacji tych działań niezbędne jest dokonanie wszechstronnej analizy sytuacji negocjacyjnej, w ramach której następuje pozyskiwanie, porządkowanie i analiza wszelkich informacji na temat zasobów i możliwości zaangażowanych stron oraz czynników i uwarunkowań zewnętrznych negocjacji. Stosuje się typowe dla planowania podejście, przy wykorzystaniu szeregu znanych metod analizy, zwłaszcza przyczynowo-skutkowej, porównawczej, ekonomicznej i strategicznej. Analiza sytuacji negocjacyjnej obejmuje następujące etapy:

  1. Wstępna identyfikacja sytuacji negocjacyjnej - w przekroju następujących wymiarów:
    • negocjatora, z punktu widzenia którego dokonuje się analizy (celów, interesów, potencjału, siły, ofert, argumentów, itp.),
    • jego partnera (w analogicznym zakresie + ocena wiarygodności, a zwłaszcza wypłacalności),

środowiska (kontekstu) negocjacji (zakresu przedmiotowego, stopnia ryzyka, problemów, ograniczeń, zasobów, itp.), uwarunkowań ich otoczenia bliższego (potencjalnych partnerów i konkurentów) i dalszego (czynników ekonomicznych, prawnych, technicznych, społecznych).

  1. Rozpoznanie i dobór źródeł informacji, w tym ocena ich wiarygodności i obiektywności.
  2. Zbieranie danych źródłowych, charakteryzujących wymiary negocjacji.
  3. Weryfikacja i porządkowanie informacji, w odpowiednie zbiory.
  4. Opracowanie kompleksowej charakterystyki sytuacji negocjacyjnej, dla stworzenia użytkowych procedur i instrukcji negocjacyjnych.

Zasadą jest uzyskanie jak najbardziej pełnego, jednoznacznego, rzetelnego i obiektywnego opisu sytuacji dla realizacji kolejnych działań. Najczęściej stosuje się w tym przypadku różnego rodzaju listy kontrolne, obejmujące wiele pytań, na które należy udzielić odpowiedzi przed podjęciem negocjacji.

Ponadto zakres analizy winien obejmować cztery istotne zbiory informacji:

  1. Charakteryzujące daną sytuację negocjacyjną, tj. dotyczące transakcji między dwoma konkretnymi negocjatorami;
  2. Wskazujące potencjalne możliwości realizacji celów w szerszym środowisku negocjacyjnym, tj. z innymi partnerami negocjacji.
  3. Oceniające przebieg wcześniejszych negocjacji.
  4. Określające implikacje dla przyszłych relacji pomiędzy stronami.

Najogólniejszy podział źródeł informacji, z których czerpie się wiedzę niezbędna do prowadzenia negocjacji, obejmuje przede wszystkim:

  1. Podmioty (instytucje i osoby) zaangażowane w daną sytuację negocjacyjną i stanowiące elementy jej szeroko rozumianego otoczenia, w wymienionych wyżej wymiarach, w tym: samych negocjatorów, innych, potencjalnych partnerów negocjacji, konkurentów, ośrodki doradcze, wywiadownie gospodarcze, agencje reklamowe i inne instytucje rynkowe;
  2. Dokumentację charakteryzującą sytuację negocjacyjną w formie różnorodnych danych i materiałów źródłowych, opracowanych przez podmioty negocjacji (raporty, sprawozdania, analizy, foldery, itp.) oraz zawarte w dostępnych mediach (prasa specjalistyczna, telewizja, radio, internet).

Należy także podkreślić, iż omawiany rodzaj wiedzy jest nieustannie konfrontowany i wzbogacany w trakcie negocjacji. Ma tutaj miejsce swego rodzaju proces wzajemnego uczenia się partnerów negocjacji.

TL;DR

Negocjator powinien posiadać ogólną wiedzę na temat negocjacji oraz specyficzną wiedzę dotyczącą konkretnej sytuacji negocjacyjnej. Wiedza negocjatora powinna obejmować zagadnienia z zakresu organizacji i zarządzania, ekonomii, handlu, technologii, etyki biznesu, psychologii, a nawet aspektów politycznych i kulturowych. Wiedza specyficzna dla danej sytuacji negocjacyjnej jest gromadzona podczas planowania negocjacji. Wiedza negocjatora powinna być szeroka i wszechstronna, a analiza sytuacji negocjacyjnej powinna obejmować pozyskiwanie, porządkowanie i analizę informacji. Wiedzę negocjatora można czerpać z różnych źródeł, takich jak inne podmioty zaangażowane w negocjacje i dokumentacja dotycząca sytuacji negocjacyjnej. W trakcie negocjacji dochodzi do procesu wzajemnego uczenia się partnerów negocjacji.


Wiedza sprawnego negocjatora — artykuły polecane
System informacyjny negocjacji — Model negocjacji — Metodyka badania potrzeb informacyjnych — Benchmarking — Plan audytów — Badania operacyjne — Zarządzanie wiedzą w negocjacjach — Konceptualizacja — Scenariusze możliwych zdarzeń

Bibliografia

  • Bazerman M., Neale M. (1997), Negocjując racjonalnie, Libra, Olsztyn
  • Bellenger L. (1999), Negocjacje, Assimil Polska, Kraków
  • Brdulak H., Brdulak J. (2000), Negocjacje handlowe, PWE, Warszawa
  • Christopher E. (1998), Umiejętność negocjowania w biznesie, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Warszawa
  • Dawson R. (1999), Sekrety udanych negocjacji, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań
  • Dąbrowski P. (1991), Praktyczna teoria negocjacji Sorbog, Warszawa
  • Fisher R., Ury W., Patton B. (2000), Dochodząc do tak - Negocjowanie bez poddawania się, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
  • Fowler A. (2001), Jak skutecznie negocjować, Petit, Warszawa
  • Kennedy G. (1998), Negocjator, Studio EMKA, Warszawa
  • Kozina A. (1999), Metody planowania negocjacji handlowych, [w:] Metody planowania w zarządzaniu strategicznym na poziomie korporacji i w obszarach funkcjonalnych, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Katedra Procesu Zarządzania, Kraków
  • McCormack M. (1993), On Negotiating, BK Publishers Inc., San Francisco
  • Murdoch A. (1997), Dekalog negocjatora, Marketing i Rynek, nr 10
  • Nęcki Z. (2003), Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków
  • Nierenberg G. (1994), Sztuka negocjacji jako metoda osiągania celu, Studio EMKA, Warszawa
  • Rackham N., Carlisle J. (1978), The Effective Negotiator, Journal of European Industrial Training, nr 6, 7
  • Rządca R., Wujec P. (1998), Negocjacje, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
  • Szaban J. (1986), Negocjacje jako jedna z technik zarządzania, Doskonalenie Kadr Kierowniczych, nr 2
  • Ury W. (1995), Odchodząc od NIE. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, PWE, Warszawa
  • Zbiegień-Maciąg L. (1993), Taktyka i techniki negocjacyjne, Wydawnictwo AGH, Kraków


Autor: Andrzej Kozina


Źródło: „https://mfiles.pl/pl/index.php?title=Wiedza_sprawnego_negocjatora&oldid=195759”