Rozwój zarządzania personelem

Rozwój zarządzania personelem
Polecane artykuły

Zarządzanie personelem podobnie jak inne funkcje przedsiębiorstwa podlegało rozwojowi wraz z innymi funkcjami niezbędnymi do systematycznego i sprawnego działania i rozwoju przedsiębiorstwa.

Zmiany w funkcji personalnej dotyczyły zarówno sfery wewnętrznej, jak również relacji pomiędzy tą dziedziną działalności jednostki a pozostałymi funkcjami. Zmiany wewnętrzne dotyczą głównie wzrostu kompetencji komórki personalnej w firmie oraz rozwoju metod zarządzania zasobami ludzkimi. Uregulowane tu zostały zasady odpowiedzialności za zdrowie i życie pracowników, zasady wynagradzania, przyjmowania i zwalniania pracowników, nagradzania i karania.

Doktryna laisser faire dominowała w XIX wieku. Według niej pracodawcy powinni traktować personel tylko i wyłącznie jako siłę roboczą, która jest niezbędna do prowadzenia działalności, ale jednocześnie generuje koszty, które należy minimalizować. Minimalizacja ta dotyczyła zazwyczaj płacy uważano że robotnik nie powinien dostawać tyle pieniędzy aby wystarczyło mu na wyżywienie i ubranie, a nie więcej aby nadmiar pieniędzy nie rozleniwił go zbytnio. Ponadto uważano, że jeśli raz podniesie się płace, to trzeba będzie robić to ciągle, a to spowoduje kolejny wzrost kosztów.

Wyjątkiem od tej reguły były działania, w których robotników uznawano za wartościowy zasób pracy i starano się minimalizować wyzysk pracowników polepszając ich warunki pracy i życia, przy jednoczesnym dążeniu do osiągnięcia jak największego zysku. Twierdzenia takie wysnuwał m.in. Robert Owen, który argumentował, że lepsze warunki dla pracowników doprowadzą do zwiększenia produkcji i zysku.

Innym przedstawicielem tego nurtu był Charles Babbage, który uważał, że korzystny będzie dla pracowników jak największy podział pracy. Wystarczyłoby wtedy tylko przeszkolić pracownika w zakresie jednej czynności i powierzyć mu tylko odpowiedni fragment działania, a wówczas można zaoszczędzić sporo czasu i pieniędzy, a dodatkowo zwiększyć wydajność robotników. Początki naukowego podejścia do zarządzania personelem określone zostało jako administrowanie personelem. W tej doktrynie uznano, że pracownik stanowi integralną część organizacji i musi być brany pod uwagę przy planowaniu zadań i celów. Znaczącą rolę odgrywało przekonanie, że nad zatrudnionymi pracownikami pełnię władzy mają pracodawcy i menedżerowie, którzy mogą w pełni kontrolować zachowania pracowników, zaś poziom płacy regulowany jest przez wielkości popytu i podaży na rynku pracy.

Skoncentrowano się tu na wzroście indywidualnej wydajności pracownika - słynnym przykładem tego jest instrukcja doboru łopaty do prac przeładunkowych przy odpowiedniej intensywności wysiłku pracownika, zaproponowana przez Fredericka Taylora. Dodatkowo Taylor zachęcał do zróżnicowania stawek płacy w zależności od ilości wykonanej pracy - dla robotników, którzy przekraczali normy pracy proponował wyższe wynagrodzenia lub premie.

Rozwinięcia tego podejścia do zarządzania personelem dokonał Henri Fayol w 14 zasadach zarządzania (podział pracy, autorytet, dyscyplina, jedność rozkazodawstwa, jednolitość kierownictwa, podporządkowanie interesów osobistych interesowi ogółu, wynagrodzenie, centralizacja, hierarchia, ład, stałość personelu, ludzkie podejście, inicjatywa, zgranie personelu). Zasady te wskazywały że wydajność pracy może zwiększać się nie tylko poprzez odpowiedni dobór narzędzi i wzrost znaczenia kierownictwa liniowego, ale także poprzez odpowiednie połączenie działań kierowników liniowych ze sztabowymi, co pozwoliłoby na większą integrację organizacji a w efekcie doprowadziłoby do podniesienia efektów działania.

Nowe podejście

Kolejnym krokiem w rozwoju zarządzania personelem była szkoła stosunków międzyludzkich (human relations), w której początkowo dominowały stwierdzenia Eltona Mayo wiązane z przeprowadzeniem badań w Western Electric Co w Hawthorne. Odkryto wówczas, że poprawa warunków pracy może nie przynieść zamierzonych efektów, co spowodowane jest dodatkowymi czynnikami. Po badaniach okazało się, że znaczny wpływ na pracowników i efekty ich pracy mają nieformalne grupy społeczne tworzące się w obrębie przedsiębiorstwa. Wprowadzono pojęcie ?człowieka społecznego?, motywowanego nie potrzebami ekonomicznymi ale społecznymi, dążącego do ustalenia odpowiednich stosunków w pracy.

Dalsze badania w tym nurcie przyniosły rozpowszechnioną obecnie teorię "X i Y" McGregora oraz koncepcje Chestera I. Barnarda. Teoria McGregora opierała się na dwóch przeciwstawnych twierdzeniach: z jednej strony przyjmowano że człowiek jest z natury leniwy i nieskłonny do pracy, dlatego też musi być zmuszany do podejmowania jakiegokolwiek wysiłku, z drugiej strony stawiano odwrotną tezę - w zależności od przyjętego stylu, kierownik podejmował decyzję, w jaki sposób traktować pracowników i jak zachęcać ich do pracy. Koncepcja Barnarda rozwijała natomiast kwestię organizacji pod względem formalnym i nieformalnym i kształtowania się wpływu różnych grup na działania personelu. Według jego podejścia zrzeszenia formalne służą osiągnięciu wspólnych celów, ale jednocześnie powinny zaspokajać indywidualne potrzeby. Dlatego wewnątrz organizacji powstają grupy nieformalne, z którymi kierownictwo musi się liczyć jeśli chce przetrwać i osiągnąć zamierzony cel.­­­­­­­­­­­­­­­­

W połowie XX wieku zaczęła rozwijać się szkoła behawioralna, wyrastająca z wcześniejszych poglądów na temat funkcji personelu w przedsiębiorstwie. Istotnym wyróżnikiem stało się podejście do badania zachowań pracowników również w kontekście antropologicznym, socjologicznym i psychologicznym. Zaczęto wnikliwie opisywać i analizować różnice pomiędzy potrzebami pracowników a potrzebami organizacji.

R. Likert opracował zasadę traktowania pracy jako źródła indywidualnego rozwoju pracownika. Ch. Argyris położył akcent na potrzebę integracji pracowników z organizacja dla ustalenia sposobów osiągnięcia wyznaczonych celów. Abraham Maslow stworzył słynną koncepcję hierarchii potrzeb (piramida potrzeb Maslowa), która starała się wyjaśnić zachowania ludzi w różnych obszarach ich aktywności. Według Maslowa człowiek jest motywowany przez potrzeby układające się w hierarchię - od potrzeb fizjologicznych na dole piramidy do potrzeb samorealizacji na górze. Po zaspokajaniu potrzeb niższego rzędu człowiek zaczyna odczuwać kolejne potrzeby i dąży do ich zaspokojenia.

Szkoła behawioralna i podejście human relations obejmowane bywa wspólną nazwą szkoła systemów społecznych. Koncepcję systemu społecznego opracował T. Parsons, który uważał że tworzony jest on przez cały proces interakcji jednostek - ludzi. Ludzie kierowani są przez różne cele - indywidualne i wspólnotowe - i dążą do ich osiągnięcia. Systemy działań mają zaś 4 potrzeby, które warunkują ich trwanie: potrzebę adaptacji, potrzebę osiągania celów, potrzebę kultywowania wzorów oraz potrzebę integracji. Odnosząc to do personelu można stwierdzić, że należy dążyć do takiego rozwiązania, które będzie harmonizowało cele pracownika i cele całej organizacji, głównie poprzez rozwój systemu motywacji oraz partycypację pracowników w zarządzaniu organizacją.

Fazy rozwoju

Podchodząc do funkcji personalnej z punktu widzenia obowiązków i zadań, jakie pełnić powinna komórka personalna można wyróżnić trzy fazy rozwoju zarządzania personelem:

  • Faza I - operacyjna to lata 1900 - 1945; nacisk kładziony był głównie na kierowanie pracownikami za pomocą systemów płacowych. Nie było wyróżnionych komórek personalnych - sprawami personelu zajmowały się różne komórki organizacji.
  • Faza II - menedżerska obejmowała lata 1945 ? 1980; powstały wówczas działy personalne w organizacjach, które odpowiedzialne były za sprawy administracyjne związane z pracownikami oraz za odpowiedni nabór pracowników. Zarządzanie personelem traktowane było jako funkcja sztabowa ? doradcza dla menedżerów i kierowników liniowych.
  • Faza III - strategiczna datuje się od lat 80. XX wieku; jest to dalszy rozwój komórek personalnych w przedsiębiorstwach, poszerzanie zakresu działalności i istotności dla funkcjonowania całej jednostki. Nastąpiła tu integracja funkcji sztabowych i liniowych, zaczęto podejmować na tym szczeblu decyzje strategiczne dotyczące zasobów ludzkich w firmie, powiązane ze strategią firmy. Funkcja personalna ewaluowała do rangi jednego z podstawowych obszarów zainteresowań wewnątrz jednostki organizacyjnej.

Podsumowując, możemy wymienić kilka najważniejszych czynników, które miały wpływ na rozwój zarządzania personelem. Są to:

  • wzrost społecznej wydajności pracy,
  • wzrost kosztów pracy,
  • kultura organizacyjna,
  • innowacyjność i przedsiębiorczość pracowników,
  • wzrost wykształcenia.

Podejściem "konkurencyjnym' w stosunku do zarządzania personelem jest zarządzanie zasobami ludzkimi.

Bibliografia

  • Wprowadzenie do zarządzania personelem, Red. Szałkowski A., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 2000, str. 15 - 21
  • Stoner J. A. F., Wankel Ch., Kierowanie, Państwowe Wydawnictwa Ekonomiczne, Warszawa 1994, str. 46 - 63

Autor: Barbara Bysiewicz