Hierarchia potrzeb

Hierarchia potrzeb
Polecane artykuły


Hierarchia potrzeb każdego człowieka reguluje jego działania i reakcje podejmowane w związku ze zmieniającymi się uwarunkowaniami. Nie każda potrzeba motywuje człowieka w ten sam sposób. Mając do wyboru zaspokojenie potrzeb podstawowych, fizjologicznych (jak np. jedzenie) oraz wyższego rzędu, np. drogie ubranie, zwykle w pierwszej kolejności zaspokajamy te podstawowe. Zwrócili na to uwagę badacze zachowań człowieka. Teorie, które opracowali zostały wykorzystane do budowy modeli motywacji pracowników.

Trzy główne modele hierarchii potrzeb to model Maslowa, Webbera oraz ERG.

Teoria hierarchii potrzeb A.H. Maslowa

Podejście od strony hierarchii potrzeb, opiera się na motywowaniu przez zaspokajanie potrzeb, które można uszeregować według ich ważności dla człowieka. Najbardziej znana hierarchią potrzeb jest ta opracowana przez Maslowa oraz teoria ERG. Psycholog, Abraham Maslow, twierdził, że każdy człowiek dąży do zaspokojenia pięciu następujących grup potrzeb: fizjologicznych, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku i samorealizacji. Hierarchię tą przedstawia rys. 1). Na dole hierarchii przedstawione są potrzeby fizjologiczne, do których zaliczamy, np. powietrze, żywność, sen, stała temperatura ciała itp. To podstawowe potrzeby dla przetrwania i funkcjonowania biologicznego. Zaspokojenie ich w przedsiębiorstwie zapewnia odpowiednia płaca czy środowisko pracy, przez odłowienia temperaturę, oświetlenie, wentylacje itp. Wyżej w hierarchii znajdują się potrzeby bezpieczeństwa, czyli działania w otoczeniu, które zapewniają stabilizację psychiczną i emocjonalną. W przedsiębiorstwie można zaspokoić te potrzeby przez ciągłość zatrudnienia, system załatwiania skarg (ochrona przed niestosownymi działaniami przełożonych), a także zapewnienie odpowiednich świadczeń z tytułu ubezpieczenia i zabezpieczenia emerytalnego.

Następne miejsce w hierarchii zajmują potrzeby przynależności, które odnoszą się do procesów w społeczeństwie. Zaliczamy tutaj potrzebę miłości, przywiązania i akceptacji ze strony przyjaciół w pracy. U większości ludzi potrzeby te są zaspokajane przez rodzinę, przyjaźnie w pracy i stosunki towarzyskie poza nią. Kolejne w hierarchii to potrzeby szacunku, które obejmują dwa rożne zespołu. Pierwszy to potrzeby pozytywnego spostrzegania i szacunku własnej osoby, natomiast drugi odnosi się do potrzeb uznania i szacunku od innych. Zaspokajanie ich w przedsiębiorstwie może ułatwić zapewnienie rożnego rodzaju symboli osiągnieć, np. tytułów służbowych, nagród, przyjemnych pomieszczeń do pracy. Również przez zapewnienie podwładnym ambitnych i interesujących zadań, by miał on poczucie zwycięstwa, sukcesu. Szczyt hierarchii Masłowa zajmują potrzeby samorealizacji. Składają się na nie możliwości osiągania całego wzrostu przez pracownika oraz jego indywidualny rozwój. Zaspokojenie tych potrzeb to wyzwanie dla przedsiębiorstwa, gdyż potrzeby te muszą być zaspokajane całkowicie przez jednostkę, a przedsiębiorstwa mogą okazywać się w tym przypadku jedynie pomocne.

Wyżej opisana koncepcja hierarchii potrzeb według Maslowa cieszy się powodzeniem w wielu przedsiębiorstwach. Za motywowanie jednostki głównie uznaje się zaspokojenie potrzeb fizjologicznych i gdy tak się stanie, dana osoba zaczyna troszczyć się o wyższa w hierarchii potrzebę i proces ten trwa dopóki nie zostaną zaspokojone potrzeby samorealizacji. Zaproponowana koncepcja posiada jednak pewne wady, gdyż nie zawsze u jednostki występuje pięć poziomów potrzeb i zdarza się, że mają one różną kolejność.

Rys. 1. Piramida Maslowa

Niektórzy autorzy zauważają, że podejście Piramida potrzeb Maslowa jest uproszczone, gdyż w praktyce wiele osób w inny sposób realizuje swoje potrzeby, nieco odmiennie także może wyglądać ich hierarchia potrzeb, szczególnie na wyższych szczeblach. Pamiętać jednak należy, że Maslow stworzył model psychologiczny, nie motywacyjny. Do tego celu piramida została zaadoptowana. Stąd mogą wynikać utrudnienia w jej stosowaniu.

Model hierarchii potrzeb R.A. Webbera

R. A. Webber zwrócił uwagę na istnienie potrzeb skierowanych na innych oraz skierowanych do wewnątrz. Czynniki takie jak prestiż, uznanie, akceptacja czy przynależność powodują, że człowiek zwraca się do otoczenia i dba o swój wizerunek. Potrzeby autonomii, uznania dla samego siebie oraz osiągnięć powodują, że człowiek kieruje się do wewnątrz. Każdy posiada swój zestaw nastawień. Zestaw ten nie jest stały. W młodości zwykle dominują czynniki zewnętrzne, dojrzewamy w określonych grupach społecznych, które wywierają na nas wpływ. W późniejszym okresie coraz ważniejsze stają się czynniki kierujące jednostkę do wewnątrz.

Rys. 2. Hierarchia potrzeb wg R. A. Webbera

Motywując pracownika trzeba wziąć pod uwagę, na jakim stopniu rozwoju się on znajduje. W zależności od poziomu dojrzałości może on oczekiwać zależności (pracownik wykonuje polecenia przełożonych), przeciwzależności (działa przeciwnie do poleceń), niezależności (posiada autonomię decyzyjną), współzależności (współuczestniczenie w organizacji).

Model hierarchii potrzeb ERG

Model ERG opracował C. Alderfer. Wskazał on na istnienie trzech grup potrzeb:

  • E (existance) - potrzeby egzystencji, które odnoszą się do materialnych warunków życia jednostki, zbliżone do potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa w modelu Maslowa,
  • R (relations) - potrzeby kontaktu i integracji z innymi odpowiadają u Maslowa potrzebom przynależności i szacunku,
  • G (growth) - potrzeby rozwoju, wzbogacania osobowości człowieka.

C. Alderfer stwierdził, że człowiek może realizować potrzeby wyższego rzędu bez zaspokojenia niższych, jednak w tym przypadku towarzyszyć mu będzie frustracja, która spowoduje zmianę priorytetów i zaspokojenie w pierwszej kolejności potrzeb niższego rzędu. Z punktu widzenia motywacji istotne jest, że w modelu ERG dopuszcza się jednoczesne stosowanie czynników motywacyjnych oddziałujących na kilka poziomów potrzeb.

Bibliografia

  • Griffin R. (1998). Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
  • Karaś R. (2003). Teorie motywacji w zarządzaniu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań
  • Kozioł L. (2002). Motywacja w pracy, PWN, Warszawa
  • Koźmiński A. K., Piotrowski W. (2009). ‘’Zarządzanie. Teoria i praktyka’’, PWN, Warszawa
  • Pocztowski A. (1998). Zarządzanie zasobami ludzkimi, Antykwa, Kraków-Kluczbork
  • Stabryła A. (2012). ‘’Podstawy organizacji i zarządzania’’. Podejście i koncepcje badawcze, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie
  • Stańczyk, I. (2012). Motywacja pracowników służby zdrowia. Procesy zarządzania zasobami ludzkimi w służbie zdrowia
  • Sułkowski Ł. Marjański A. (2015). ‘’Firmy rodzinne – doświadczenia i perspektywy zarządzania‘’, Wydawnictwo Społecznej Akademii Nauk, Łódź
  • Wach-Kąkolewicz, A. (2008). Rozwój zawodowy–motywy podejmowania aktywności uczenia się. E-mentor, 4(26), 57-60.

Autor: Sławomir Wawak, Paulina Paletko