Analiza wartości

Analiza wartości została opracowana przez L. D. Milesa, pracownika General Electric, w 1947 roku. Początkowo była to metoda tajna, stosowana dla zamówień wojskowych (F. C. Schworz 1974, s. 34). Wykorzystywana była do racjonalizacji produkcji, dopiero w późniejszych latach podjęto próby w obszarach pozaprodukcyjnych (W. Biliński, J. Ceraficki, A. Nowakowski 1972, s. 9). W Europie pierwsze zastosowania miały miejsce w latach 50-tych, a w Polsce w 1966 roku w Pafawagu (Z. Martyniak 1997, s. 103).

TL;DR

Analiza wartości to metoda opracowana w 1947 roku przez L. D. Milesa. Metoda ta ma na celu likwidację nieuzasadnionych kosztów poprzez ustalenie takiej kompozycji systemu, która pozwoli spełniać wszystkie konieczne funkcje przy najniższym koszcie. Analiza wartości może być stosowana w różnych obszarach, takich jak produkcja, zaopatrzenie, administracja. Metoda ta składa się z różnych etapów, takich jak sprecyzowanie zadania, zebranie informacji, ocena dotychczasowego rozwiązania, opracowanie propozycji rozwiązań, wybór optymalnego rozwiązania i realizacja projektu. Analiza wartości jest nadal stosowana i znajduje zastosowanie w różnych branżach, takich jak przemysł metalowy, chemiczny, komputerowy, transport.

Koncepcja analizy wartości

Rys 1. Zjawisko dysharmonii systemów i funkcji Źródło: (M. Lisiński, Z. Martyniak 1981, s. 8)

A. Garrat zdefiniował analizę wartości jako zastosowanie dokładnej analizy funkcjonalnej połączonej z twórczym myśleniem w celu wytworzenia nowego wyrobu, który spełnia co najmniej równie dobrze wszystkie funkcje poprzedniego wyrobu po niższym koszcie (W. Biliński, J. Ceraficki, A. Nowakowski 1972, s. 15). Metoda może być stosowana do badania produkowanego lub projektowanego wyrobu, badania procesów produkcyjnych, badania prac administracyjno-biurowych (A. Cirtin 1966, s. 54), (A. Pruszyński 1968, s. 6). Celem analizy wartości jest likwidacja występujących dysharmonii (rys. 1) przez ustalenie takiej kompozycji systemu, która pozwoli zadowalająco spełniać wszystkie konieczne funkcje przy relatywnie najniższym koszcie (Z. Martyniak 1997, s. 105). W miejsce stawianego zwykle przez prowadzących badania pytania jak działa system, pojawia się pytanie czemu służy system.

Nieuzasadnione koszty, których likwidacja jest zadaniem analizy wartości, powstają w wyniku: braku zainteresowania informacjami od klienta, pozornego braku czasu i pomysłów na zastosowanie nowych możliwości, podejmowania decyzji bez analizy opłacalności (zwykle pozostawania przy sprawdzonych rozwiązaniach), częstego występowania "sytuacji wyjątkowych" wiążących się z pośpiechem i prowizorką, nieuwzględniania postępu technicznego oraz zmian w oczekiwaniach klientów, przyzwyczajeń i tradycji (K. Górka, Z. Martyniak 1972, s. 105).

Metoda analizy wartości ewoluowała na przestrzeni lat, co spowodowało powstanie pochodnych tej metody takich, jak purchasing analysis dla zastosowań w zaopatrzeniu (S. S. Miller 1955, s. 123) czy value engineering (Kuhn J.P. 1971, s. 13). Autor analizy wartości nie uważał za właściwe rozróżniania tych metod (D.C.K. Ho, E.W.L. Cheng, P.S.W. Fong 2000, s. 179) i wskazywał, że wszystkie one bazują na tych samych założeniach, których trzonem jest podejście systemowe (S. Mehra, R.W. Bretz 1981, s. 48).

Podstawowe pojęcia

Rozważając analizę wartości trzeba rozpatrzyć trzy podstawowe dla niej pojęcia: system organizacyjny, funkcje oraz wartości. S. Beer zaproponował definicję systemu określającą go jako kompleks elementów wzajemnie powiązanych ze sobą ze względu na spełniane funkcje. Przy tym każdy system jest podsystemem i nadsystemem oraz znajduje się w stałej interakcji z innymi systemami (Z. Martyniak 1997, s. 103). System jest tworzony w celu zaspokojenia określonych potrzeb środowiska zewnętrznego przez spełnianie funkcji wynikających z tych potrzeb. System złożony z ludzi i rzeczy nazywa się systemem organizacyjnym (M. Lisiński, Z. Martyniak 1981, s. 11).

W analizie wartości działania są skierowane między innymi na wskazanie jakie funkcje wyrób powinien spełniać, które z nich są niezbędne oraz jak realizować je taniej i lepiej. Funkcję można zdefiniować jako działanie zmierzające do realizacji określonego celu. W przypadku gdy przedmiotem badania jest wyrób, przez funkcję rozumiemy realizację zadań, które musi on spełniać dla zaspokojenia określonych potrzeb i oczekiwań klienta (W. Biliński, J. Ceraficki, A. Nowakowski 1972, s. 47).

Zwrócić należy uwagę na występujący dualizm funkcji. L. W. Crum wskazuje, że funkcją jest to, dzięki czemu obiekt jest użyteczny i zbywalny. Z jednej strony jest więc ona wskazywana jako czynność obiektu, a z drugiej jego właściwość, która umożliwia mu wykonywanie czynności lub sprzedaż (L. W. Crum 1973, s. 65 i nast.). Podobnie zauważa J. Antoszkiewicz pisząc, iż funkcja wyrażać może zadania lub cele, jakie należy osiągnąć za pomocą wyrobu. Nieco inaczej definiuje to R. L. Ackoff, dla którego funkcją systemu jest wywołanie określonych efektów, które określają jego cel (M. Lisiński, Z. Martyniak 1981, s. 18-19). W słowniku języka polskiego W. Doroszewskiego funkcja zdefiniowana jest natomiast jako cel spełniany przez badany przedmiot (W. Biliński 1973, s. 5). Zdaniem A. Stabryły jest to "cecha lub kompleks kombinacji cech, jakie winien spełniać poddawany analizie produkt względnie sposób jego wytwarzania. Występują zjawiska wykluczania się funkcji, dublowania, funkcje puste (brak elementów spełniających oczekiwane przez użytkownika funkcje) oraz zbędne" (A. Stabryła 1973, s. 98).

W analizie wartości może wystąpić szereg bardzo zróżnicowanych funkcji, dlatego właściwą wydaje się próba wskazania podstawowych ich grup. A. Stabryła zaproponował wydzielenie grup funkcji użytkowych, konstrukcyjnych, ekonomicznych, technologicznych oraz ergonomicznych (A. Stabryła 1973, s. 99). Natomiast w odniesieniu do administracji można wskazać funkcje estetyczne, ergonomiczne, sozologiczne (ekologiczne), techniczne oraz technologiczne (M. Lisiński, R. Siedlarz, 1975, s. 38). Inne podejście prezentuje rys. 2.

Rys 2. Rodzaje funkcji systemów organizacyjnych Źródło: (M. Lisiński, Z. Martyniak 1981, s. 23)

Ostatnim pojęciem wymagającym zdefiniowania jest wartość dostarczana przez badany obiekt. Wiąże się ona ściśle z kosztem z tym, że w analizie wartości rozpatrywane są nie tylko koszty organizacji, ale również te ponoszone przez otoczenie. Koszt definiowany jest przez J. Zieleniewskiego jako pewne ofiary poniesione w sposób zamierzony dla osiągnięcia celu oraz wszelkie negatywne skutki uboczne (J. Zieleniewski 1982, s. 233).

Rozpatrując problem wartości należy rozróżnić trzy elementy ją określające: składniki wartości, poziom wartości oraz znaczenie składników wartości (W. Biliński, J. Ceraficki, A. Nowakowski 1972, s. 60). Składnikami wartości są cechy, jakimi charakteryzuje się badany obiekt, jak np. niezawodność, trwałość, pomysłowość. Poziom wartości to określenie stopnia w jakim dany składnik jest realizowany, np. poziom awaryjności, czas działania, zakres pomysłowości (A. Cirtin 1966, s. 47). Znaczenie składnika wartości to pewien przyznany mu szczególny priorytet powodujący uprzywilejowanie w stosunku do innych.

Wyrażając matematycznie wartość należy rozróżnić wartość rzeczywistą systemu będącą stosunkiem realizowanych funkcji i kosztów ich zapewnienia oraz wartość wzorcową, która uwzględnia optymalny zakres funkcji i minimalne koszty (M. Lisiński, Z. Martyniak 1981, s. 28).

Współcześnie analiza wartości jest wciąż wykorzystywana, a nawet można w ostatnich latach zauważyć coraz częstsze sięganie po tą metodę w przemyśle metalowym, chemicznym, komputerowym i informatycznym, transporcie oraz innych (J. Morgan 2003, s. 41). Innowacyjnym było zastosowanie analizy wartości do redukcji kosztów projektowania, wdrażania i stosowania technologii informacyjnych (IT) (J. Hatch 2003, s. 75). Już od lat 80-tych stosuje się analizę wartości w obszarach związanych z zapewnieniem jakości, a szczególnie w zmniejszaniu kosztów jakości (N. H. Enrick 1980, s. 5). Jest też wykorzystywana w koncepcji zarządzania przez jakość (TQM) jako narzędzie pomagające w spełnianiu wymagań klientów w odniesieniu do funkcjonalności, jakości, identyfikacji, rangowania kierunków doskonalenia, usprawniania współpracy i pracy grupowej pomiędzy wydziałami (D. C. K. Ho, E. W. L. Cheng, P. S. W. Fong 2000, s. 180). Jednym z narzędzi służących do tego celu jest metoda Quality Function Deployment (QFD) nazywana popularnie domem jakości. Propozycję takiego wykorzystania analizy wartości zawarli już K. Górka i Z. Martyniak (K. Górka, Z. Martyniak 1972, s. 62). Analiza wartości może również być stosowana w pracach administracyjno-biurowych, w tym w administracji publicznej, gdzie istnieje możliwość usprawnienia i uproszczenia procedur przy zachowaniu ich zgodności z wymogami prawnymi (W. Biliński, J. Ceraficki, A. Nowakowski 1972, s. 104 i nast.), (M. Lisiński, R. Siedlarz 1975, s. 38).

Etapy stosowania

W. Biliński, J. Ceraficki i A. Nowakowski zaproponowali następujące kroki przygotowania i realizacji analizy wartości: sprecyzowanie zadania, zebranie informacji, krytyczna ocena dotychczasowego rozwiązania i opracowanie propozycji rozwiązań, wybór optymalnego rozwiązania, opracowanie projektu, realizacja (W. Biliński, J. Ceraficki, A. Nowakowski 1972, s. 36 i nast.).

W pierwszym kroku przyjmowane są kryteria wyboru, określany obszar i szczegółowość badań oraz powoływany jest zespół i rozdzielane zadania. Wyboru należy dokonywać na podstawie ważności obiektów, poziomu zastosowanej w nich oraz dostępnej technologii, wielkości produkcji oraz rentowności. Dla uzyskania lepszego efektu niektórzy autorzy proponują wybieranie dużych, skomplikowanych systemów (A. Pruszyński 1968, s. 29), co jednak możliwe jest tylko przy pierwszych zastosowaniach metody. Badania mogą dotyczyć wyrobów projektowanych, co jest zalecane ze względu na stosunkowo niski koszt wprowadzanych zmian, lub istniejących. Zakres prowadzonej analizy może dotyczyć całego przedmiotu lub tylko wybranych zespołów, podzespołów czy części. Następnie należy zdefiniować projekt, zwracając uwagę szczególnie na ograniczenie zmian do dopuszczalnego zakresu (obszar niezmienności), ustalenie podstawowych parametrów obiektu, określenie ograniczeń użyteczności wyrobu, terminy, czas badań oraz skład zespołu.

Krok drugi obejmuje identyfikację źródeł informacji i metod ich zbierania w zakresie kosztów, produkcji konkurencji oraz analizę spełnianych funkcji. Podstawowymi źródłami informacji dla zespołu badawczego są wyroby organizacji oraz firm konkurencyjnych, dokumentacja prawna i techniczna, pracownicy i kierownictwo jednostki. Zbieranie danych odbywa się poprzez wywiady, analizę dokumentów, obserwacje, rejestrację opisową oraz kwestionariusze. Szczególnie istotne jest precyzyjne określenie kosztów generowanych przez obiekt. W tym celu może być konieczne przeprowadzenie dodatkowych obliczeń, gdyż zwykle księgowość nie rejestruje ich na wystarczająco szczegółowym poziomie.

Analiza funkcji przebiega w kilku etapach: sformułowanie funkcji, ustalenie niezbędności, ustalenie kosztów. Formułowanie funkcji odbywa się w podzespołach. Opisywane są na podstawie analizy wejść i wyjść z badanego obiektu, tabel funkcji oraz wyników badań kwestionariuszowych klientów. Funkcje kwalifikowane są do trzech grup:

1. podstawowych, które są niezbędne dla uzasadnienia istnienia obiektu,
2. potrzebnych, podnoszących atrakcyjność obiektu oraz
3. zbędnych (W. Biliński 1973, s. 10).

Pierwsze dwie grupy są poddawane analizie kosztów ich spełnienia. Dla każdej funkcji wydzielane są składniki kosztów, które są wyceniane i sumowane. W przypadku elementu jednofunkcyjnego takie obliczenie jest proste, jednak w większości przypadków konieczne staje się obliczanie szacunkowe. Wynik przedstawiany jest w formie shierarchizowanej na wykresie słupkowym. Należy sformułować wszystkie funkcje.

Krytyczna ocena dotychczasowego rozwiązania oraz opracowanie propozycji rozwiązań prowadzone są za pomocą metod heurystycznych takich, jak: synektyka Gordona, technika skojarzeń, kwestionariusze pytań pomocniczych, analiza morfologiczna, technika delficka, dyskusja 66, badanie wpływów, analiza związków problemowych, scenariusze czy odwracanie problemu.

Wybór optymalnego rozwiązania obejmuje ustalenie metody oraz kryteriów oceny, przyjęcie wag dla kryteriów. Po stworzeniu ostatecznej listy funkcji, które mają być spełniane oraz sposobu i kosztu ich realizacji opracowywany jest projekt wdrożenia. Ostatnim krokiem procedury stosowania analizy wartości jest realizacja projektu.

Należy zauważyć, iż podstawowym problemem stosowania analizy wartości jest rozgraniczenie wpływu poszczególnych funkcji na uzyskanie wartości w przypadku skomplikowanych obiektów. Problem ten nie został rozwiązany w stopniu wystarczającym, stąd wykorzystanie analizy wartości do badania organizacji musi być prowadzone w sposób rozważny, ze szczególną troską o sprawdzenie prawidłowości uzyskanych wyników. Niezbędne jest dobranie lub opracowanie metod służących tej kontroli.

Analiza wartości — artykuły polecane

Analiza diagnostyczna — Audyt jakości — Koncepcja systemu idealnego G. Nadlera — Benchmarking — QFD — Walidacja — System zarządzania jakością — Wdrażanie systemu zarządzania jakością — Badania marketingowe

Bibliografia

• Biliński W. (1973), Formułowanie funkcji i ustalanie ich kosztów, Centralny Ośrodek Doskonalenia Kadr Kierowniczych
• Biliński W., Ceraficki J., Nowakowski A. (1972), Analiza wartości, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Cirtin A. (1966), Value Analysis: Management's Cost Control Mainstay, The Journal of Accountancy, listopad
• Crum L. W., Analiza wartości, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1973
• Enrick N. H., Value Analysis for priorities setting and resource allocation, Industrial Management, wrzesień-październik 1980, Institute of Industrial Engineers, Norcross 1980
• Górka K., Martyniak Z. (1972), Analiza wartości i jej zastosowanie. Wypisy, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Kraków
• Hatch J. (2003), More for less, Informationweek, 27 stycznia , CMP Media, Manhasset
• Ho D., Cheng E., Fong P. (2000), Integration of value analysis and total quality management: the way ahead in the next millennium, Total Quality Management, 2, Carfax Publishing Company, Londyn
• Kuhn J. (1971), Value Engineering: A Second Look, Industrial Management, marzec , Institute of Industrial Engineers, Norcross
• Lisiński M., Martyniak Z. (1981), Analiza wartości organizacji, Wydawnictwo Książka i Wiedza, Warszawa
• Martyniak Z. (1997), Organizacja i zarządzanie. 15 efektywnych metod, Antykwa, Kraków-Kluczbork
• Mehra S., Bretz R. (1981), Value Analysis: A Technique For Implementing Systems Thinking in the Organization, Interfaces, kwiecień
• Miller S. (1955), How to Get the Most Out of Value Analysis, Harvard Business Review, styczeń/luty
• Morgan J. (2003), Value Analysis makes a comeback, Purchasing, listopad
• Pruszyński A. (1968), Analiza wartości, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Warszawa
• Schworz F. (1974), Value analysis for small business, Journal of Small Business Management, Blackwell Publishing, Oxford
• Stabryła A. (1973), Założenia modelowania wyrobu w analizie wartości, Przegląd Organizacji, 2/73
• Zieleniewski J. (1982), Organizacja zespołów ludzkich: wstęp do teorii organizacji i kierowania, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa

Autor: Sławomir Wawak