Analiza SWOT

Analiza SWOT
Polecane artykuły
Analiza scenariuszy Plan zarządzania interesariuszami Benchmarking Analiza interesariuszy (Zarządzanie strategiczne) Zarządzanie ryzykiem Analiza pola sił Metoda prognostyczna Strategie postępowania z ryzykiem Analiza diagnostyczna

Analiza SWOT jest jedną z podstawowych metod analizy strategicznej przedsiębiorstwa. Nazwa metody jest akronimem angielskich słów strengths (mocne strony), weaknesses (słabe strony), opportunities (szanse potencjalne lub zaistniałe w otoczeniu), threats (zagrożenia prawdopodobne lub istniejące w otoczeniu). Można ją stosować dla całego przedsiębiorstwa, lub w poszczególnych sferach jego funkcjonowania, np. marketingu, finansach, produkcji, itp. Może być także wykorzystywana w działalności doradczej (konsultingu) jako technika wstępnej analizy strategicznej przedsiębiorstwa (organizacji) zamawiającego usługę konsultingową.

Geneza analizy SWOT

Podstawowe założenia analizy SWOT zostały opracowane w latach 50 i 60 XX wieku przez naukowców i konsultantów biznesowych pracujących w Harvard Business School, oraz opisane w pozycji [Learned, A., Christensen, C., Andrews, R. S. and Guth, D. 1965].

W latach 1960-1970 w Stanford Research Institute przeprowadzono badania na zlecenie największych amerykańskich przedsiębiorstw, których celem było wskazanie sposobów poprawy procesów planowania strategicznego i unikania błędów w planowaniu. Efektem tych badań było opracowanie 4 grup czynników decydujących o efektach działań planistycznych:

• czynników dobrych (satysfakcjonujących) w teraźniejszości (Satisfactory),
• czynników dobrych (pozytywnych) w przyszłości – szans (Opportunity),
• czynników złych w teraźniejszości – błędów (Fault),
• czynników złych w przyszłości – zagrożeń (Threat).

Pierwotny skrót SOFT został następnie zmieniony na SWOT - słowo "błąd” (fault) zostało w nim zamienione na "słabość” (weakness), a "satysfakcjonujący” na "mocną stronę” (strength). Od tego momentu popularność metody zaczęła szybko rosnąć nie tylko w Stanach Zjednoczonych ale także na całym świecie. Alternatywna wobec SWOT analiza TOWS, opierająca się o ten sam zestaw kategorii czynników, została zaproponowana przez H. Weinricha w 1982 r. po badaniach przeprowadzonych w zakładach Volkswagena w latach 70-tych XX wieku.

Analiza SWOT praktycznie nie zmieniła się od czasu swojego powstania. Chociaż wiele modeli i metod szczegółowych zostało przedstawionych w literaturze to wszystkie stanowią wariację na ten sam temat. Współcześnie znajduje się ona w programach nauczania wszystkich kursów zarządzania jako podstawowa metoda analizy strategicznej przedsiębiorstwa i organizacji.

Rys. 1. Procedura przeprowadzania analizy SWOT

Etapy przygotowania analizy SWOT

Analiza SWOT w przedsiębiorstwie jest zwykle przedsięwzięciem, w które zaangażowane jest wiele osób na stanowiskach kierowniczych ale także specjalistów niższych szczebli. Prowadzona jest przez konsultanta zewnętrznego lub przez pracownika o odpowiednich kwalifikacjach. Podstawowe etapy analizy obejmują (rys. 1.):

1. Określenie celu i przedmiotu analizy SWOT w organizacji, w którym następuje wyjaśnienie wszystkim zaangażowanym pracownikom dlaczego podejmowane są działania analityczne (są one najczęściej przeprowadzane przed zasadniczymi, strategicznymi zmianami),
2. Przedstawienie procedury analizy uczestnikom, etap ten jest niezbędny, aby zapewnić jednolite podejście do analizy w zespole uczestników,
3. Opracowanie indywidualnych list mocnych/słabych stron oraz szans i zagrożeń - każdy członek zespołu najpierw samodzielnie sporządza listy wszystkich czynników uznanych przez niego za istotne dla strategicznej pozycji przedsiębiorstwa,
4. Integracja list indywidualnych, opracowanie wspólnej macierzy SWOT, uspójnienie nazewnictwa, selekcja czynników mniej istotnych,
5. Dyskusja i szczery dialog wszystkich zaangażowanych w badania uczestników, w zakresie wniosków wynikających z przedstawionej zintegrowanej listy czynników, spojrzenie na problematykę z różnych punktów wiedzenia,
6. Wypracowanie planów i wariantów działań w przyszłości, obejmuje przedstawienie wstępnych strategii działania, które następnie będą uszczegóławiane przez kierownictwo organizacji i wdrażane.

Uwarunkowania badane w trakcie analizy SWOT

Aby sporządzić analizę SWOT, należy określić i sklasyfikować wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą sytuację przedsiębiorstwa (jego pozycję na rynku). W analizie stosowane są dwa podstawowe kryteria klasyfikacji:

• czynniki zewnętrzne w stosunku do organizacji (wywierające wpływ pozytywny i negatywny) zidentyfikowane z wykorzystaniem metod takich jak: analiza scenariuszy, metoda PEST, itp.
• uwarunkowania wewnętrzne (pozytywne oraz negatywne) - charakteryzujące stan przedsiębiorstwa w przekroju wszystkich najważniejszych grup zasobów (personel, zasoby finansowe, wiedza, zasoby techniczne, itp.).

Rys. 2. Schemat macierzy wykonanej podczas analizy SWOT

Kategorie analityczne SWOT

Z połączenia wymienionych wyżej grup czynników, wyłaniają się cztery szczegółowe kategorie analityczne, wypełniające poszczególne pola macierzy SWOT (rys. 2):

Mocne strony

Mocne strony są to czynniki wewnętrzne-pozytywne - atuty, tj. walory organizacji, które w sposób pozytywny wyróżniają ją w otoczeniu i spośród konkurencji, są to tzw. kluczowe czynniki sukcesu organizacji umożliwiające dostosowywanie się jej do zmieniających się uwarunkowań otoczenia rynkowego.

Analiza mocnych stron organizacji powinna obejmować co najmniej następujące obszary działalności:

• obszar wiedzy i zasobów ludzkich,
• obszar logistyki, produkcji, technologii, badań i rozwoju,
• obszar sprzedaży i obsługi klienta,
• obszar finansów i zdolności do rozwoju,
• obszar zarządzania i narzędzi realizacji procesów biznesowych.

Przykładowe mocne strony, mogące służyć jako szablon pomagający przygotować kompleksową analizę SWOT przedstawiono w haśle: Mocne strony.

Słabe strony

Słabe strony organizacji są to czynniki wewnętrzne-negatywne. - będące konsekwencją ograniczeń zasobów i niedostatecznych kwalifikacji pracowników i kierownictwa. Słabe strony związane są także ze wszelkimi innymi obszarami funkcjonowania, które ograniczają sprawność jej działania i reagowania na zmieniające się wymagania klientów i działania konkurencji. Obszary działalności poddawane analizie są identyczne jak przedstawione wyżej dla mocnych stron.

Przykładowe słabe strony, mogące służyć jako szablon pomagający przygotować kompleksową analizę SWOT przedstawiono w haśle: Słabe strony.

Szanse

Szanse (zewnętrzne pozytywne) - są to wszelkie istniejące, lub przewidywane procesy, zjawiska i trendy zachodzące w otoczeniu organizacji, które odpowiednio wykorzystane mogą stać się impulsem do jej rozwoju oraz pomogą osłabić wpływ ewentualnych pojawiających się zagrożeń,

Rodzaje szans można podzielić w zależności od charakteru czynnika środowiska (otoczenia) będącego ich źródłem. Wyróżnia się najczęściej następujące elementy otoczenia firmy, będące źródłem szans:

• polityczne,
• ekonomiczne,
• społeczno-kulturowe,
• technologiczne,
• prawne,
• środowiskowe,
• etyczne.

Przykładowe szanse, mogące służyć jako szablon pomagający przygotować kompleksową analizę SWOT przedstawiono w haśle: Szanse.

Zagrożenia

Zagrożenia (zewnętrzne negatywne) - to wszystkie procesy, zjawiska i trendy zachodzące w otoczeniu organizacji, które stanowią lub stanowić mogą barierę w rozwoju organizacji, utrudniają jej funkcjonowanie, podnoszą koszty działania lub mogą doprowadzić do upadku przedsiębiorstwa. W efekcie analizy otrzymuje się cztery niezależne listy czynników, tj.: mocnych stron organizacji (które należy wzmacniać), słabych stron (które trzeba niwelować), szans (które należy wykorzystywać), oraz zagrożeń (których należy unikać).

Przykładowe zagrożenia, mogące służyć jako szablon pomagający przygotować kompleksową analizę SWOT przedstawiono w haśle: Zagrożenia.

Analiza SWOT a wybór strategii w zależności od kombinacji czynników

Najbardziej ogólnych zestawem strategii, a raczej zaleceń wynikających z analizy SWOT jest zestaw dwóch działań, które kierownictwo powinno podejmować w każdej sytuacji, tj.:

• redukuj zagrożenia i wykorzystuj szanse – zagrożenia zwykle mają szybki i bezpośredni wpływ na efektywność działania organizacji, należy zbudować bariery ochronne (finansowe, ludzkie, rzeczowe) pozwalające ochronić firmę przed ich negatywnym wpływem. Należy też pamiętać, że jeżeli zagrożone są wszystkie podmioty działające na rynku, to może stanowić paradoksalnie szansę, gdyż konkurenci nie posiadający tych barier poniosą tego konsekwencje i w dłuższej perspektywie może to doprowadzić do ich eliminacji z rynku. Szanse natomiast z reguły wymagają podjęcia określonych działań, aby ich pozytywny wpływ był odczuwalny dla organizacji. Należy wdrożyć system ciągłego ich monitorowania, oraz ograniczyć nieuchronny opór wewnętrzny przed wprowadzaniem zmian w organizacji, niezbędnych aby te szanse wykorzystać.
• eliminuj słabe strony i wzmacniaj mocne strony – kierownictwo powinno identyfikować i eliminować te słabe strony, które w największym stopniu negatywnie wpływają na efektywność działania przedsiębiorstwa. Należy pamiętać, iż proces identyfikacji i monitorowania funkcjonowania wnętrza organizacji, powinien być procesem ciągłym. Słaba strona, której nie było, może z różnych powodów się pojawić i wymagać elastycznej reakcji kierownictwa (np. odejście z pracy wykwalifikowanego personelu).

W odniesieniu do mocnych stron organizacji (tzw. kluczowych czynników sukcesu), kierownictwo również powinno je aktywnie identyfikować i monitorować. Postulat ich wzmacniania wynika z tego, iż łatwiej poprawić coś co działa dobrze, niż naprawić coś co nie funkcjonuje.

Kolejnym krokiem jest opracowanie zestawu możliwych do podjęcia działań, zmierzających do osiągnięcia zdefiniowanych wcześniej strategicznych celów organizacji. Wybór optymalnej strategii działania dokonuje się poprzez sumowanie ilości szans i zagrożeń oraz mocnych i słabych stron, a następnie określenie możliwych, dopuszczalnych i wykonalnych strategii postępowania. Wyróżnia się następujące rodzaje strategii:

• strategia defensywna - wybierana w sytuacji przewagi słabych stron i zagrożeń,
• strategia konkurencyjna - gdy dominują słabości, ale w otoczeniu przedsiębiorstwa jest więcej szans,
• strategia konserwatywna - wybierana, gdy firma ma przeważającą liczbę silnych stron, przy istotnych zagrożeniach płynących z jej otoczenia,
• strategia agresywna (ofensywna) - mająca zastosowanie, gdy jednocześnie dominują silne strony oraz szanse w otoczeniu organizacji.

Należy zwrócić uwagę, iż w analizie SWOT powyższe strategie są wybierane dla całego przedsiębiorstwa, jednakże często zachodzi konieczność dobrania strategii działania do konkretnej kombinacji czynników. Przykładowo, ogólnym wnioskiem z przeprowadzonej analizy SWOT jest przyjęcie strategii agresywnej dla całego przedsiębiorstwa, jednakże dla kombinacji czynników: mocna pozycja finansowa i duże zagrożenie ze strony rynków finansowych, zalecana byłaby raczej strategia konserwatywna.

Takie szczegółowe ujęcie strategii polegające na szczegółowej analizie kombinacji wszystkich czynników wyróżnionych w analizie strategicznej, przyjęte jest w metodzie analizy TOWS.

Zastosowania analizy SWOT

Chociaż większość metod i technik zarządzania z czasem wychodzi z użytku i jest zastępowane nowymi rozwiązaniami, to analiza SWOT po ponad pół wieku nic nie straciła ze swojej popularności. Dzieje się tak, gdyż można ją stosować w każdej sytuacji, elastycznie dopasowuje się do specyfiki każdej organizacji, a także może też stanowić punkt wyjścia dla zastosowania innych koncepcji analizy strategicznej (5 sił Portera, analiza scenariuszowa, analiza zasobów, itp.). Drugim wyjaśnieniem może być jej prostota, dająca kierownictwu możliwość szybkiego i systematycznego zgromadzenia informacji o najistotniejszych czynnikach charakteryzujących sytuację organizacji.

Analiza SWOT jest dość prymitywną metodą, dlatego powinna być stosowana wraz z innymi metodami zarządzania strategicznego, jak np.: Analiza ASTRA czy Koncepcja pięciu sił Portera. Do zidentyfikowania potencjalnych szans i zagrożeń znajdujących się w otoczeniu organizacji można wykorzystać analizę PEST lub scenariusze stanów otoczenia. Popularność analizy SWOT wynika niewątpliwie z jej prostoty oraz szerokiego zakresu zastosowań. Wykorzystywana jest w organizacjach non-profit, instytucjach administracji publicznej, grupach nieformalnych, jako pierwszy etap planowania mniej lub bardziej złożonych działań.

Wykorzystywana jest, także jako jedna z metod mająca zastosowanie w procesie projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa. Szczególne znaczenie ma na etapie analizy sytuacji i formułowania celu projektu, a także w ocenie wariantów i wyborze wariantu projektowego [Cabała, P., Sołtysik M., Woźniak, K. 2016, s. 79].

Krytyka analizy SWOT

Analiza SWOT jest zwykle używana w stosunkowo luźny sposób i jest podatna na subiektywność i uprzedzenia osób ją stosujących. Prostota metody, oraz brak jednoznacznych metodologicznych wytycznych jej stosowania, w zestawieniu z tym, iż niemal każdy kierownik uważa, iż posiada wystarczające kompetencji do jej stosowania, stanowi o jej głównych wadach, tj.:

• jej rezultaty są banalne, oczywiste i mogą prowadzić do mylnych interpretacji (w związku z daleko idącym subiektywizmem w określaniu istotności i liczby czynników),
• brak jest mocnych teoretycznych podstaw dowodzących jej skuteczności,
• sugeruje, że wszystkie czynniki charakteryzujące organizacje można w prosty sposób podzielić na dwie kategorie: "pozytywny” i "negatywny”, co jest daleko idącym uproszczeniem mogącym prowadzić do błędnych wniosków,
• wymusza generowanie przypadkowej listy czynników bez głębszego przemyślenia ich znaczenia, powoduje to też nadmierny rozrost liczby czynników,
• nie bierze pod uwagę zależności pomiędzy czynnikami znajdującymi się w różnych polach macierzy SWOT,
• charakterystyki czynników nierzadko są zagmatwane, niezrozumiałe i niejednoznaczne, a często także wzajemnie sprzeczne, zdarza się też, iż występują czynniki pasujące do więcej niż jednej kategorii, co wywołuje trudności interpretacyjne i dyskusję na etapie przeprowadzania analizy.
• występują czynniki, które nie pasują do żadnej z 4 kategorii, są opisane zbyt ogólnie i brak im konkretności,
• w typowym układzie analizy SWOT brak jest wymogu określenia wag określających znaczenie poszczególnych zidentyfikowanych czynników,
• kierownik przygotowujący listę czynników nie musi przedstawić uzasadnienia swojej opinii za pomocą analiz opierających się o rzeczywiste dane, brakuje w związku z tym miarodajnych podstaw do określania ważności i wpływu danego czynnika na konkretną organizację,
• brak jednoznacznego pomiaru wartości wskazanych jako czynniki analizy SWOT, czynniki te stanowią raczej "opinię” kierownika sporządzającego listę, nie odzwierciedlają rzeczywistości,
• brak logicznego powiązania etapu analizy SWOT z dalszymi fazami procesu zarządzania strategicznego, tj. planowania strategicznego i implementacji strategii,
• zlecenie opracowania analizy SWOT zewnętrznym ekspertom powoduje wykorzystanie mechanizmu kopiuj-wklej i brak dopasowania sporządzonej analizy do sytuacji konkretnej organizacji,
• postrzeganie mocnych i słabych stron w organizacji zależy przede wszystkim od nastawienia badających (osoby mające pesymistyczną ocenę sytuacji będą widzieli więcej negatywnych aspektów, niż osoby nastawione pozytywnie),
• dominuje ocena czynników operacyjnych (o nich kierownicy mają najwięcej informacji), co powoduje iż wyniki analizy nie są użyteczne dla oceny aspektów strategicznych,
• czynniki podawane przez osoby znajdujące się wyżej w hierarchii organizacyjnej, mają większą wagę od czynników podanych przez osoby niżej w hierarchii (ich głos się nie liczy),
• podając listę słabych stron, analitycy nie zagłębiają się w analizę ich przyczyn,
• dominuje analiza SWOT na poziomie całej organizacji, mimo tego, iż na poziomie jednostek organizacyjnych czy grup produktowych mogą występować istotne różnice.

Bibliografia

• Cabała P., Sołtysik M., Woźniak K., (2016), Praktyka projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa. (red.) A. Stabryła, Mfiles.pl, Kraków
• Chermack T.J., Kasshanna B.K., (2007), The Use and Misuse of SWOT Analysis and Implications for HRD Professionals, Human Resource Development International, 10 (4).
• Dyson, R. G. (2004). Strategic development and SWOT analysis at the University of Warwick. European journal of operational research, 152(3), 631-640.
• Gierszewska, G., & Romanowska, M. (1994). Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne.
• Houben, G., Lenie, K., & Vanhoof, K. (1999). A knowledge-based SWOT-analysis system as an instrument for strategic planning in small and medium sized enterprises. Decision support systems, 26(2), 125-135.
• Jackson, S. E., Joshi, A., & Erhardt, N. L. (2003), Recent research on team and organizational diversity: SWOT analysis and implications. Journal of management, 29(6), s. 801-830.
• Krupski, R. (red.). (1999). Zarządzanie strategiczne: koncepcje, metody. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wrocław.
• Learned, A., Christensen, C., Andrews, R. S. and Guth, D. (1965) Business Policy: Text and Cases, Homewood, Illinois: Irwin.
• Napierała, T. (2008). Analiza SWOT w małym przedsiębiorstwie turystycznym. Nowe spojrzenie na starą metodę, "Turystyka i Hotelarstwo", nr 14
• Penc-Pietrzak, I. (2003). Analiza strategiczna w zarządzaniu firmą. Koncepcja i stosowanie. Warszawa: Wydawnictwo CH Beck. ISBN 83-7387-078-4.
• Watkins M. (2007), From SWOT to TOWS: Answering a Reader’s Strategy Question, Harvard Business Review.

Autor: Krzysztof Woźniak, Mariusz Sołtysik