Kultura organizacyjna w kontekście zarządzania jakością

Kultura organizacyjna w kontekście zarządzania jakością
Polecane artykuły
Zarządzanie przez cele Teoria zmian i rozwoju organizacji System motywacyjny w kontekście zarządzania jakością Empowerment Zasady zarządzania jakością Koordynacja Organizacja ucząca się Metody integracji pracowników Kaizen

Funkcje kultury organizacyjnej są realizowane w systemie zarządzania jakością między innymi poprzez komunikowanie polityki i celów jakościowych, zasady tworzenia zespołów roboczych, przyjęte metody motywowania i oceny pracowników, kryteria pomiaru procesów, sposoby postulowania zmian w politykach i procedurach, stosowanie słownictwa z zakresu SZJ, sposób i głębokość określania wymagań kwalifikacyjnych dla pracowników i kandydatów, określanie metod zgłaszania niezgodności.

Kultura organizacyjna może wpływać na system zarządzania jakością w obszarze przywództwa, zaangażowania pracowników, odpowiedzialności za jakość, pracy grupowej i koordynacji, orientacji na klienta, benchmarkingu oraz ciągłego doskonalenia (J. Tata, S. Prasad 1998, s. 705). Tab. 1 prezentuje przykładowy zakres wpływu kultury na SZJ. Tab. 1. Obszary wpływu kultury organizacyjnej na system zarządzania jakością

Obszar wpływu kultury org.	Zakres wpływu
przywództwo	sposób kreowania wizji organizacji, zakres uprawomocnienia pracowników, stosowanie partnerstwa i delegowania uprawnień, struktura organizacyjna
zaangażowanie pracowników	poziom wykorzystania uprawnień przez pracowników, zainteresowanie pracą grupową
odpowiedzialność za jakość	sposób i czas reakcji na niezgodności, poziom decydowania o postępowaniu z niezgodnościami
praca grupowa i koordynacja	zakres pracy grupowej, poziom efektywności zespołów, metody koordynacji pracy zespołów, współpraca pomiędzy zespołami
orientacja na klienta	zakres badań informacji zwrotnych od klienta, szybkość reakcji na zmiany wymagań klienta, poziom zadowolenia klienta z produktu i obsługi
benchmarking	metody i zakres stosowania benchmarkingu, poziom gotowości do wprowadzania zmian, sposób podejmowania decyzji o zmianach, czas i sposób wdrażania zmian
ciągłe doskonalenie	postrzeganie drobnych udoskonaleń przez pracowników i kierownictwo, występowanie dążenia do stabilności i przewidywalności, zainteresowanie pracowników doskonaleniem organizacji, zdolność do szybkiej adaptacji do zmian

Źródło: opracowanie własne na podstawie (J. Tata, S. Prasad 1998, s. 705-708)

K. Bright i C. L. Cooper zwracają uwagę, iż system zarządzania jakością jest kształtowany w organizacji na poziomie artefaktów i zasad zachowań, czyli najlepiej uświadomionym. W przedsiębiorstwach, które posiadają duże doświadczenie w stosowaniu zasad zarządzania jakością, możliwe jest kształtowanie w dłuższym czasie poziomu norm i wartości. Tylko najbardziej zaawansowane firmy mogą podejmować skuteczne próby oddziaływania na wybrane elementy trzeciego, nieuświadomionego poziomu (K. Bright, C. L. Cooper 1993, s. 22).

TL;DR

Kultura organizacyjna ma wpływ na system zarządzania jakością poprzez różne obszary, takie jak przywództwo, zaangażowanie pracowników, odpowiedzialność za jakość, praca grupowa i koordynacja, orientacja na klienta, benchmarking i ciągłe doskonalenie. Istnieje różnica w wpływie kultury dominacji, rywalizacji, współdziałania i adaptacji na skuteczność systemu zarządzania jakością. Kultura organizacyjna może utrudniać wdrożenie systemu, jeśli nie zostaną zaakceptowane odpowiednie zasady i wartości. Wdrażanie systemu zarządzania jakością może być skuteczne tylko w organizacjach o korzystnej kulturze. Kultura narodowa również ma duże znaczenie. Model systemu zarządzania jakością powinien uwzględniać kulturę organizacyjną, a także wpływać na jej rozwój.

Kultura organizacyjna a wdrażanie SZJ

W trakcie opracowania systemu zarządzania jakością możliwe jest oddziaływanie wyłącznie na pierwszy poziom kultury organizacyjnej poprzez projektowanie nowej organizacji, metod pracy, określanie celów, procedur i instrukcji. Wpływ kultury organizacyjnej może się przejawiać zatem w sposobie zaprojektowania procesów, struktury organizacyjnej, zadań i uprawnień pracowników. Na etapie wdrożenia podejmowane są próby oddziaływania również na drugi poziom przez szkolenia, informowanie, nadzór, pomoc w stosowaniu nowych metod. Kultura organizacyjna może uniemożliwić skuteczne wdrożenie systemu, jeżeli nie zostaną zaakceptowane i przyjęte do stosowania przez pracowników zasady orientacji na klienta, stosowania i wykorzystywania analiz czy ciągłego doskonalenia. Wprawdzie procedury i instrukcje będą w takim przypadku stosowane, jednak trudno mówić o w pełni działającym systemie. Etap doskonalenia systemu, którego wdrożenie się powiodło mogą stanowić próby kształtowania zachowań pracowników. Skuteczność tych prób zależy od podatności kultury organizacyjnej na wprowadzanie zmian (J. Kujala, P. Lillrank 2004, s. 46 i nast.).

Siła i zakres wpływu kultury organizacyjnej na skuteczność systemu zarządzania jakością zależą od jej typu. Tab. 2 prezentuje wpływ kultur dominacji, rywalizacji, współdziałania i adaptacji na SZJ.

Tab. 2. Wpływ kultury organizacyjnej na skuteczność systemu zarządzania jakością

Typ kultury	Charakterystyka	Wpływ na SZJ
kultura dominacji	homogeniczna, niska tolerancja dysonansu kulturowego, stabilność rozwiązań organizacyjnych, słabo konkurencyjne otoczenie	dążenie do redukcji niepewności i bezpieczeństwa zmniejsza gotowość do zmian, występuje dążenie do dominacji ze strony przełożonych, a jednocześnie do podporządkowania się ze strony podwładnych, nie jest dobrze widziane wykraczanie poza swoje obowiązki
kultura rywalizacji	w organizacji występuje kilka subkultur, ustawiczne ścieranie się kultur, dysonans kulturowy stanowi źródło mobilizacji	występuje orientacja na teraźniejszość, organizacja podzielona jest na obozy, które starają się narzucić swoje wzorce, podstawą do poparcia kierownictwa jest skuteczne prowadzenie firmy do sukcesów, solidarność grupowa powoduje, że zarówno słabi jak i wybijający się pracownicy nie zyskują poparcia
kultura współdziałania	zbiór nieantagonistycznych kultur, dominuje przekonanie o korzyściach współpracy, niewielka liczba konfliktów, brak uprzedzeń, sieć nieformalnej integracji	występuje poszanowanie odrębności kultur i unikanie ingerencji w nawyki innych grup, unikanie konfliktów powoduje znaczne ograniczenie komunikacji, rola kierownictwa polega na inspirowaniu i nadzorowaniu, organizacja zorientowana na długotrwałe korzyści, występuje troska o klienta i spełnienie jego potrzeb, w tym wysoką jakość
kultura adaptacji	podporządkowana realizacji formalnych celów organizacyjnych, traktowana instrumentalnie, pracownicy muszą być przygotowani do częstych zmian wzorców kulturowych	zorientowana na osiągnięcia, promująca indywidualizm, jednak bez lekceważenia celów innych ludzi, partnerstwo w stosunkach przełożony-podwładny, wspólne rozwiązywanie problemów, model kariery oparty na zlecaniu coraz trudniejszych zadań, poczucie wzajemnej zależności wśród pracowników i kierownictwa, organizacja zdolna do dostosowania się do wyrafinowanych potrzeb klienta

Źródło: opracowanie własne na podst.: (Cz. Sikorski 2002, s. 51-150)

Analizując tab. 2 można zauważyć, że kultura dominacji powoduje zamknięcie pracowników w jednostkach organizacyjnych, nie motywuje do ciągłego doskonalenia. Kierownictwo i pracownicy są zainteresowani zachowaniem status quo, nie ma zatem miejsca na szybkie dostosowywanie się do potrzeb klienta, tworzenie innowacyjnych produktów czy wprowadzanie programu oszczędności zasobów. Wdrożenie systemu zarządzania jakością jest możliwe, jednak nie można liczyć na jego rozwój i doskonalenie.

Z kolei w kulturze rywalizacji występuje znaczne marnotrawstwo energii pracowników na uczestnictwo w konfliktach. Grupy pracownicze nie są w stanie współpracować na rzecz podnoszenia jakości. Również wewnątrz grup nie jest możliwe doskonalenie ze względu na przeważające konformistyczne postawy. Istotnym mankamentem jest nieskuteczna komunikacja. Wdrożenie systemu zarządzania jakością napotka na duże opory z powodu obawy przed koniecznością współpracy oraz możliwością wykorzystania mechanizmów systemu do uzyskania przewagi przez jedną z grup.

Kultura współdziałania jest zorientowana na potrzeby klienta, innowacyjność i doskonalenie. Organizacja jest zwykle zdecentralizowana, a poszczególne jednostki mają istotne uprawnienia decyzyjne. Sprzyja to skutecznemu działaniu systemu zarządzania jakością. Szczególną uwagę należy zwrócić na komunikację oraz koordynację działań, aby nie dopuścić do odcięcia się jednostek organizacyjnych.

W kulturze adaptacyjnej ze względu na jej przychylność dla zmian, można szybko i skutecznie wdrożyć system zarządzania jakością. Będzie on jednak działał dobrze tylko tak długo, jak długo będzie instrumentalnie potrzebny. Dlatego konieczne jest podjęcie działań na rzecz utrwalenia wzorców kulturowych. Problemem może także być duża zmienność, elastyczność struktur organizacji, w której dominują czasowe formy zatrudnienia, zadania w zależności od potrzeb są wykonywane samodzielnie lub zlecane, brakuje więzi moralnej pracowników z organizacją (Cz. Sikorski 2002, s. 65, 94, 118, 145).

Duży wpływ na kulturę organizacyjną, a przez to na skuteczność systemu zarządzania jakością ma także kultura narodowa. Musi ona być uwzględniana przy projektowaniu i wdrażaniu systemu [Kit-Fai Pun 2001, s. 325]. Wychowanie osoby w określonej kulturze narodowej powoduje, że posiada ona określone predyspozycje do pracy, czego przykładem może być idea pracy zespołowej obecna w kulturze japońskiej (B. Nogalski 1998, s. 149).

Budując model systemu zarządzania jakością należy uwzględnić kulturę organizacyjną, jako jeden z istotnych czynników wpływających na skuteczność wdrożenia i funkcjonowania oraz zakres systemu. Jej pominięcie może uniemożliwić implementację modelu w niektórych organizacjach lub sprawić, że nie będzie on działał prawidłowo. System zarządzania jakością powinien także wpływać na kulturę organizacji w celu kształtowania wzorców zachowań pracowników. Należy przy tym dążyć do uzyskania wpływu nie tylko na poziom artefaktów, ale również na głębsze i mniej uświadomione poziomy.

Bibliografia

• Bright K., C. L. Cooper, Organizational Culture and the Management of Quality, Journal of Managerial Psychology, Nov 1993, Emerald Publishing Group, West Yorkshire 1993
• Kostera M., Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, Warszawa 1996
• Kujala J., Lillrank P., Total Quality Management as a Cultural Phenomenon, Quality Management Journal, issue 4, vol. 11, American Society for Quality, Milwaukee 2004
• Nogalski B., Kultura organizacyjna. Duch organizacji, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1998
• Sikorski Cz., Kultura organizacyjna, C. H. Beck, Warszawa 2002
• Sułkowski Ł., Procesy kulturowe w organizacjach, Dom Organizatora, Toruń 2002
• Tata J., Prasad S., Cultural and structural constraints on Total Quality Management
• Wawak S., Analiza i doskonalenie systemów zarządzania jakością w urzędach gminnych, pr. doktorska, AE w Krakowie 2007
• Zbiegień-Maciąg L., Kultura w organizacji, PWN, Warszawa 1999

implementations, Total Quality Management 9/1998, Carfax Publishing Company, Londyn 1998

Autor: Sławomir Wawak