Typowe błędy kierownictwa

Typowe błędy kierownictwa
Polecane artykuły
Eskalacja Konflikt Przywództwo sytuacyjne Etapy tworzenia zespołu Zarządzanie przez konflikty Centralizacja Praca zespołowa Otwartość w projekcie Zarządzanie zespołem

Błędy kierownictwa występują bez wątpienia w każdej, nawet najlepszej organizacji. Niektóre są mniej, inne bardziej poważne. Błędy te pociągają za sobą negatywne skutki, mogące pojawiać się na różnych płaszczyznach organizacji. H. Simon twierdzi, że liczba informacji przyjmowanych przez umysł ludzki jest poważnie ograniczona i w dodatku podlega ponownej "obróbce" przez kierowników. W procesie podejmowania decyzji rzeczą niemożliwą jest znanie wszystkich informacji, w istocie bowiem kierownicy znają tylko ich część.To właśnie niepewność oraz dwuznaczność danych wywierają na nich olbrzymią presję, a aby podjąć decyzję często sugerują się oni pewnymi regułami, formułami czy też własną intuicją.

TL;DR

W artykule omówiono najczęstsze błędy popełniane przez kierowników w organizacjach. Są to m.in. niechęć do delegowania uprawnień, brak umiejętności współpracy, krótkowzroczność, niezrozumienie, brak zaangażowania, brak odpowiednich umiejętności, nieumiejętne podejmowanie decyzji, niewłaściwe metody modyfikowania zachowań oraz nieumiejętność w przezwyciężaniu przeszkód w skutecznym planowaniu. Artykuł omawia również źródła konfliktów między kierownikami a podwładnymi oraz techniki załagodzenia konfliktów.

Najczęstsze błędy

Kierownictwo, jako szczebel organizacji zajmujący się podejmowaniem decyzji, wysoce narażone jest na ryzyko popełnienia błędów. Najczęściej powtarzającymi się błędami są:

• Niechęć do delegacji uprawnień - kierownicy niechętnie podchodzą do decentralizacji władzy z pobudek osobistych. Najczęściej towarzyszy temu zjawisku obawa przed utratą autorytetu. Uważają, że sami mogą wykonać pracę lepiej, a pracownicy nie posiadają wystarczającej wiedzy. Główną przyczyną niechęci do delegowania uprawnień jest brak poczucia bezpieczeństwa. Kierownicy są odpowiedzialni za działania ich podwładnych, co to powoduje niechęć do podejmowania ryzyka przekazywania im odpowiedzialnych obowiązków. Jeśli podwładny nie wywiąże się zbyt dobrze z powierzonego mu zadania, może to skutkować utratą władzy przez kierownika. Brak uzdolnień kierowniczych, nieelastyczność i nieumiejętność planowania pracy nie sprzyjają decentralizacji. Kierownicy nie mają zaufania do podwładnych, nie potrafiąc jednocześnie ich przeszkolić.

• Nieumiejętność współpracy - w organizacji każdy z zatrudnionych (pracownik, kierownik) ma swoje własne zadania, postawę wobec pracy, czy inny zestaw priorytetów, które wpływają na zachowanie każdego z nich. Efektywna i produktywna współpraca wymaga wiele wysiłku. Brak odpowiednich umiejętności interpersonalnych u kierownika wpływa negatywnie na współpracę z pozostałymi pracownikami przedsiębiorstwa.
• Krótkowzroczność - problemem powodowanym przez kierowników, a wpływającym negatywnie na całą organizację jest nieumiejętność perspektywicznego zarządzania. Codzienna rzeczywistość zmusza menedżerów do zajmowania się bieżącymi sprawami, jednocześnie ignorując przetrwanie firmy w dalszym horyzoncie. Kierownictwo koncentruje się na doraźnych, najpilniejszych sprawach wymagających natychmiastowej uwagi, bez koncentracji na organizacji jako całości.
• Niezrozumienie - brak dokładności w przekazywaniu informacji oraz zniekształcenia wiadomości w komunikacji poziomej oraz pionowej powodują niedokładne wypełnianie zadań przez pracowników niższego szczebla. Stanowi to dużą przeszkodę w efektywnej współpracy oraz poprawnym działaniu przedsiębiorstwa. Należy położyć duży nacisk na dokładny i nie zniekształcony przepływ informacji wewnątrz organizacji.
• Brak zaangażowania - kierownictwo buduje systemy organizacyjne, oddzielające ich od rzeczywistego działania przedsiębiorstwa. Dystansując się od tego, co najważniejsze w pracy organizacji, menadżerowie stawiają samych siebie w niebezpiecznej pozycji. Wiedząc coraz mniej o tym, co dzieje się wokół nich mogą popełnić fatalne błędy podejmując nieodpowiednie decyzje. Jest to również frustrujące dla pracowników, którzy muszą wykonywać błędne decyzje wyższego szczebla samemu znając lepsze rozwiązanie.
• Brak odpowiednich umiejętności- R. Katz wyróżnił trzy rodzaje umiejętności, które powinien posiadać kierownik. Są to umiejętności: techniczne, społeczne oraz koncepcyjne. Chociaż wszystkie z nich są niezbędne, najważniejsze, zwłaszcza na szczeblu kierownictwa, są umiejętności koncepcyjne. Jest to przede wszystkim zdolność koordynacji oraz integracji wszystkich zadań i interesów organizacji, a co za tym idzie postrzeganie jej jako całości pomimo odrębnych części. Częstym błędem kierowników jest niedostrzeganie wpływu zmian jednej części organizacji na inną jej część. Menadżerowie często nie posiadają również odpowiedniego stopnia umiejętności socjalnych, nie potrafią współpracować z innymi ludźmi, nie rozumiejąc ich i źle motywując do pracy. Znacznie trudniej jest przyswoić sobie umiejętności międzyludzkie niż techniczne. Zmiana starych nawyków okazuje się równie trudna. Sami kierownicy niechętnie przyznają się do niewiedzy tym, jak powinno się postępować z podwładnymi, by osiągnąć najlepsze efekty.
• Nieumiejętne podejmowanie decyzji - należy pamiętać że kierownicy podejmują w teraźniejszości decyzje, które dotyczą przyszłości. Większość z nich zawiera pewne elementy które są nieznane i trudne do przewidzenia, mające charakter innowacyjny bądź są podejmowane w warunkach niepewności. Dlatego też ryzyko popełnienia błędu jest bardzo duże. Kierownictwo często stara się rozwiązać wszystkie problemy na raz, zamiast skupić się jedynie na tych które rzeczywiście wymagają natychmiastowego działania i nie mogą być delegowane. Ważne jest profilaktyczne wyszukiwanie problemów, by w czasie ich wystąpienia mieć gotowe rozwiązanie i plan działania. Niestety wynajdowanie problemów nie jest proste, często okazuje się, że menadżerowie błędnie łączą ze sobą zdarzenia podobne i stawiają nieodpowiednie zdarzenia w centrum uwagi czyniąc je zbyt ważnymi niż w rzeczywistości są. Zdarza się również, że kierownicy przekładają niejednoznaczne informacje ponad konkretne fakty, które mogłyby postawić ich poprzednie decyzje w złym świetle. firmie porażkę.
• Niewłaściwe metody modyfikowania zachowań - w literaturze przedmiotu wyróżnione są cztery techniki modelowania zachowań podwładnych: pozytywne wzmocnienie, uczenie unikania, wygaszanie i karanie. Stosuje się je w praktyce, lecz nie zawsze do odpowiednich zachowań pracowników. Pozytywne wzmocnienie przejawia się najczęściej nagradzaniem dobrego zachowania tak, by w przyszłości było ono powtarzane. Jednakże kierownicy zapominają, że czasem to, co dla jednego pracownika jest nagrodą, wcale nie jest nią dla drugiego. Stwierdzono też, że w wielu sytuacjach nagrody wpływają negatywnie na zachowanie zatrudnionych. Poprzez wygaszanie, czyli ignorowanie pewnych zachowań (najczęściej niepożądanych) nie zawsze da się doprowadzić do całkowitego zaniku tychże działań. Błędem jest także stosowanie dużej ilości kar, lepsze jest bowiem pozytywne wzmocnienie. Kara wskazuje danej osobie czego nie należy robić, podczas gdy podwładni powinni być informowani o tym co robić powinni.
• Nieumiejętność w przezwyciężaniu przeszkód w skutecznym planowaniu - kierownicy, którzy nie potrafią ustanowić ważnych celów nie zdołają opracować skutecznych planów. Istnieje kilka powodów dla których kierownicy obawiają się lub z powodu których zaniedbują wyznaczania celów dla swojej organizacji. Mowa tu przede wszystkim o niechęci do rezygnowania z wcześniej wybranych celów, a także lęku przed niepowodzeniem. Często traktują oni ryzyko niepowodzenia jako zagrożenie dla ambicji, szacunku otoczenia czy nawet posady. Lęk przed niepowodzeniem powoduje u niektórych kierowników niechęć do podejmowania niezbędnego ryzyka. Brak znajomości organizacji powoduje, że niedoinformowany kierownik waha się przed ustanowieniem celów zwłaszcza gdy okazuje się, że są one niezgodne z celami całej organizacji.
• Konflikt między kierownikami a podwładnymi - przyczyną są konfliktów często różnice osobowości. Jednak na ogół konflikty wybuchają wskutek nacisków związanych z odgrywanymi rolami (zwłaszcza między kierownikiem a podwładnym).Do głównych źródeł konfliktu należą: konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami, różnice celów poszczególnych jednostek, współzależność pracy w organizacji, różnice wartości lub postrzegania między pracownikami a kierownikami.

Źródła konfliktów

• Dzielenie zasobów - sprawą oczywistą jest fakt, iż zasoby w organizacji są ograniczone. Koniecznie jest ich rozdzielenie, a zatem nieuniknionym jest, że pewne grupy otrzymają wynagrodzenie mniejsze, niż chcą lub potrzebują. W miarę rywalizacji poszczególnych osób o możliwie największy udział w dostępnych zasobach mogą pojawić się konflikt lub zanik współpracy.
• Różnice w celach - kierownicy specjalizują się w różnych dziedzinach i posiadają odmienne priorytety, cele oraz punkty widzenia, często zatem trudno jest im uzgodnić programy działania. Takie zróżnicowanie prowadzi do konfliktu interesów lub priorytetów, nawet jeśli istnieje zgodność co do ogólnych celów organizacji.
• Współzależność pracy - czasem konflikt powstaje, gdy kierownicy nakładają na podwładnych zbyt wiele zadań. Gdy grupa nie jest w stanie wykonać wszystkich obowiązków narasta napięcie między grupami pracowników których działania są od siebie zależnie. Pracownicy wzajemnie oskarżaja się o uchylanie od wykonywania obowiązków. Konflikt może też wybuchnąć wtedy, gdy praca jest rozłożona równomiernie, ale wynagrodzenie za nią jest odmienne.
• Indywidualne style i niejednoznaczność organizacyjna - Niektórzy kierownicy lubią konflikt, polemikę i różnicę zdań; jeśli sytuacje te są pod kontrolą, to umiarkowana niezgodność może pobudzać aktywność członków organizacji i zwiększać ich efektywność. Niektórzy jednak nasilają różnice zdań do poziomu bitwy na pełną skalę. Kierownicy wysoce autorytarni lub nisko oceniający samych siebie często denerwują współpracowników, zbyt ostro reagując na drobne nieporozumienia. Możliwości konfliktu międzygrupowego są największe wtedy, gdy między członkami grup występują znaczne różnice pod względem cech takich jak postawa wobec pracy, wiek i wykształcenie a zwłaszcza autorytet. Konflikty między podwładnymi a kierownikami może również powstawać w wyniku niejednoznacznie określonych zakresów obowiązków i niejasnych celów. Jeden z kierowników może dążyć do zwiększenia roli swojego działu, co zazwyczaj skłania innych do obrony własnego terytorium. Konflikt pojawi się także wówczas, gdy kierownik nie jest odpowiednio wykwalifikowany i nie posiada kompletnej wiedzy o swojej pracy i nieświadomie wysuwa nierozsądne żądania.

Techniki załagodzenia konfliktów

Kierownik, jako koordynator jednostek pracowniczych, nie może dopuścić do przeciągania się konfliktów wywołanych przez popełnione przez niego błędy. Istnieje pięć technik łagodzenia konfliktów. Są to: (C. Sikorski 2006, s. 92-93) (E. Michalski 2013, s.260)

1. Unikanie – polega na ignorowaniu konfliktu, licząc na to że z czasem sam się rozwiąże lub przestanie być istotny. Nie zajmowanie się konfliktem i odkładanie go na boczny tor działa jedynie wtedy, gdy jego przedmiot nie jest sprawą kluczową dla przedsiębiorstwa. Próba uniknięcia konfliktu o dużej wadze może mieć dla firmy skutki katastrofalne.
2. Rywalizowanie – występuje gdy kierownik dba o własny interes, nie przejmując się interesami drugiej strony konfliktu (innymi kierownikami, pracownikami). Wykorzystujące ten rodzaj łagodzenia konfliktu kierownik kreuje swój wizerunek jako osoby zamkniętej na sugestie oraz potrzeby innych, lecz nieugiętej w swoich dążeniach.
3. [[[Kompromis]]] – jest możliwe jedynie wtedy, gdy strony konfliktu są gotowe do pójścia na ustępstwa. Kierownik idący na kompromis troszczy się nie tylko o swoje cele, lecz również o cele współpracowników i podwładnych. Rozwiązanie sporu jest wtedy korzystne dla obu stron, a wizerunek kierownika staje się bardziej pozytywny. Osoba skłonna iść na ustępstwa, jest z zasady postrzegana bardziej pozytywnie.
4. Dostosowanie – występuje, gdy kierownik przedkłada interesy drugiej strony konfliktu nad swoje własne, oraz jest gotowy na wprowadzenie zmian w planie lub poniesienie prywatnych strat, byle by tylko zażegnać konflikt. Osoba taka jest doceniana, lecz jednocześnie widziana jako człowiek o bardzo słabym charakterze nie potrafiący bronić własnych przekonań.
5. Współpracowanie – jest możliwe gdy obie strony konfliktu chcą pracować razem, by stworzyć rozwiązanie obu problemów. Dzięki współpracy, obie strony konfliktu po jego rozwiązaniu znajdą się w sytuacji lepszej niż na początku. Współpraca jest jednym z najlepszych sposobów wygaszania konfliktów, ponieważ oponenci zyskują więcej niż byli by w stanie osiągnąć sami.

Kierownicy powinni rozwiązywać konflikty przez kompromisy lub współpracę, jeśli tylko nie przyniesie to strat dla przedsiębiorstwa. Dzięki temu w firmie panować będzie pozytywna atmosfera, powodowana bardziej ugodowym zachowaniem kierownictwa. Duże nasilenie konfliktów w firmie może być sygnałem do zmiany struktury organizacji lub kultury pracy. (E. Michalski 2013, s.260)

Bibliografia

• Edmondson, A. C. 2000, Learning from mistakes is easier said than done: Group and organizational influences on the detection and correction of human eerror, Strategic Learning in a Knowledge Economy (pp. 203-230).
• Freeman R.E, Gilbert D.R, Stoner J.A.F. 2000, Kierowanie, PWE, Warszawa.
• Ludwikowska M. 2013, Błędy popełniane w systemie motywacji pracowników Acta Universitatis Nicolai Copernici Zarządzanie, 39, 153-165.
• Michalski E. 2013, Zarządzanie przedsiębiorstwem. Podręcznik akademicki, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
• Sikorski C. 2006, Kultura organizacyjna, C.H. Beck, Warszawa.
• Tjosvold, D., Yu, Z. Y., & Hui, C. 2004, Team learning from mistakes: the contribution of cooperative goals and problem‐solving, Journal of Management Studies, 41(7).
• Watson T.J. 2001, W poszukiwaniu doskonałego zarządzania, PWN, Warszawa.

Autor: Justyna Filip, Katarzyna Iskrzycka