Komitet sterujący

Komitet sterujący
Polecane artykuły
Organizacja wg PRINCE2 Przygotowanie Założeń Projektu Plan projektu Cykl życia projektu Procesy realizacji wg PMBOK Metodyka PMI Procesy w projekcie Postęp wg PRINCE2 Rozpoczynanie projektu

Komitet Sterujący (ang. Project Board) – najwyższa władza projektu. Członkowie Komitetu podejmują najważniejsze decyzje oraz rozporządzenia dla całego projektu. Reprezentuje interesy biznesowe zarówno dostawców, użytkowników jak i zamawiającego. Ma wystarczającą władzę do podejmowania decyzji, zatwierdzania planów i zezwalania na wszelkie konieczne odstępstwa od Planów Etapów (ang. Stage Plan). Jest to organ decyzyjny, który odpowiada zarówno za podejmowanie decyzji, przywództwo jak i dostarczenie oczekiwanych rezultatów, także za alokację zasobów dla projektu. Jest to najwyższy zwierzchnik przedsięwzięcia, odpowiadający za uruchomienie, ukierunkowanie, kontrole oraz ewentualne zaniechanie prowadzenia projektu.

Zadania Komitetu Sterującego

W fazie początkowej projektu:

• Zatwierdzenie tolerancji projektu wraz z zarządem firmy bądź programu,
• Zatwierdzenie Założeń Projektu (ang. Project Brief),
• Zatwierdzenie Planu Etapu dla początkowej fazy inicjacji projektu,
• Usankcjonowanie rozpoczęcia projektu,
• Podejmowanie decyzji o powołaniu Obsługi Zmian (ang. Change Authority) (jeśli jest taka potrzeba), a także określenie jego ewentualnych uprawnień,
• Ustanowienie skali ważności problemów mogących pojawić się w projekcie,
• Ustanowienie priorytetów pożądanych zmian poza specyfikacjami,
• Zatwierdzenie dostawcy (jeśli relacja pomiędzy klientem a dostawcą jest komercyjna),
• Zatwierdzenie Dokumentacji Inicjowania Projektu (ang. Project Initiation Documentation) i jej komponentów,
• Zaaprobowanie rozpoczęcia projektu.

Podczas trwania projektu: {{#ev:youtube|Euc4jYP7xyc|480|right|Komitet sterujący (Sławomir Wawak)|frame}}

• Ustalenie tolerancji dla każdego etapu i zatwierdzenie Planów Etapów,
• Zaaprobowanie każdego etapu zarządzania oraz zatwierdzenie Opisów Produktu (ang. Product Descriptions) na każdym etapie,
• Zatwierdzenie Planów Nadzwyczajnych (ang. Exception Plans) gdy są przekraczane ustalone wcześniej na poziomie etapów tolerancje,
• Komunikowanie się z Interesariuszami zgodnie ze Strategią Zarządzania Komunikacją (ang. Communication Management Strategy) w tym informowanie zarządu firmy lub programu o postępie w realizacji projektu,
• Dostarczanie ogólnych wskazówek i kierunków projektu, zapewniając jego opłacalność i wszelkie trudności,
• Odpowiadać na prośby oraz pytania Kierownika Projektu (ang. Project Manager),
• Zapewnienie że zagrożenia są monitorowane oraz zarządzane tak, aby zminimalizować ich wystąpienie do minimum,
• Zaakceptowanie zmian, chyba że zostały delegowane do Obsługi Zmian,
• Podejmowanie decyzji w sprawie eskalowanych problemów,
• Zaakceptować kompletny produkt.

W fazie końcowej projektu:

• Zapewnienie, że wszystkie produkty zostaną dostarczone w sposób satysfakcjonujący do klientów,
• Zapewnienie, że zostały spełnione wszystkie kryteria projektu,
• Potwierdzenie akceptacji produktu projektu,
• Zatwierdzenie Raportu Końcowego Projektu (ang. End Project Report) oraz zatwierdzenie, że znalazły się w nim wszystkie wnioski, kwestie oraz zagrożenia i że zostały one przekazane właściwemu organowi,
• Zatwierdzenie dalszych zaleceń dotyczących działań w późniejszych podobnych projektach i sporządzenie Raportu Doświadczeń (ang. Lessons Reports), który ma być rozpowszechniony w celach zarządzania firmą lub programem,
• Przekazywanie odpowiedzialności za Plan Przeglądu Korzyści (ang. Benefits Review Plan) do zarządu firmy bądź programu,
• Potwierdzenie zamknięcia projektu oraz wysłanie potwierdzenia do zarządu firmy bądź programu.

Skład Komitetu Sterującego

W skład Komitetu wchodzą:

1. Przewodniczący Komitetu Sterującego/Sponsor (ang. Executive)

Jest to przeważnie osoba która stworzyła koncepcję projektu i jej najbardziej zależy na osiągnięciu celu. Zwykle to on prowadzi posiedzenia komitetu. Jest właścicielem uzasadnienia biznesowego i ponosi ostateczną odpowiedzialność za projekt. Sponsor nie tylko rozporządza środkami finansowymi projektu ale także innymi zasobami ważnymi dla jego realizacji. Nie jest to funkcja bezpośredniego wykonawcy, ale aktywnie śledzi postęp prac projektowych. W przypadku gdy jego wiedza nie jest wystarczająca, zgłasza się o opinię do ekspertów.

Zadania Sponsora:

• Tworzenie i wyznaczanie zespołu zarządzającego projektem, w szczególności Kierownika Projektu,
• Nadzoruje opracowywanie Założeń Projektu Uzasadnienia Biznesowego, zapewniając zgodność projektu ze strategiami korporacyjnymi,
• Zapewnia zaplecze finansowe oraz materiałowe,
• Zatwierdza wszelkie dodatkowe umowy z dostawcami (w przypadku, gdy umowy pomiędzy dostawcami a klientami są komercyjne),
• Pilnuje/dogląda Głównego Dostawcę (ang. Senior Supplier) aby zważał na jakość i integralność specjalistycznego podejścia oraz specyficznych produktów projektu,
• Pilnuje/dogląda Głównego Dostawcę aby zważał na świadczenia określone w Warunkach Biznesowych, tak aby monitorować go w jakim stopniu osiągnięte zostają korzyści biznesowe,
• Przekazuje odpowiedzialność za Plan Przeglądu Korzyści do zarządu firmy bądź programu,
• Monitorowanie i kontrolowanie postępu projektu na poziomie strategicznym, w szczególności regularnie przeglądanie Uzasadnień Biznesowych,
• Zwiększa normy i zagrożenia dla zarządzania przedsiębiorstwem lub programem, jeśli przewiduje przekroczenie przewidywanej tolerancji projektu
• Upewnia się, że ryzyko związane z Uzasadnieniem Biznesowym jest identyfikowane, oceniane i kontrolowane,
• Podejmuje decyzje o eskalowanych problemach, ze szczególnym uwzględnieniem dalszego uzasadnienia biznesu
• Organizuje i przewodzi spotkaniom Komitetu Sterującego,
• Zapewnia ogólną stabilność projektu – terminowość dostaw składowych projektu, które pozwolą osiągnąć oczekiwane korzyści biznesowe i że projekt zostanie zakończony w uzgodnionych tolerancjach czasowych.

2. Reprezentant klienta/Główny Użytkownik (ang. Senior User)

Główny Użytkownik jest odpowiedzialny za określenie potrzeb osób, które będą korzystać z produktów projektu, za kontakty z zespołem zarządzającym projektem oraz do monitorowania czy produkt projektu zaspokaja potrzeby w ramach ograniczeń pod względem jakości, funkcjonalności i łatwości obsługi. Rola ta reprezentuje interesy wszystkich tych, którzy będą korzystać z produktów projektu (w tym operacji i konserwacji), tych, dla których produkty osiągną cel lub te, które będą wykorzystywać te produkty w celu osiągnięcia korzyści. Ze względu na skuteczność nie należy rozdzielać roli Reprezentanta Klienta między zbyt wielu ludzi.

Zadania Głównego Użytkownika:

• Zapewnienie satysfakcji klientów i określenie kryteriów akceptacji dla projektu,
• Upewnianie się, że określono pożądany efekt projektu,
• Zapewnienie, że projekt dostarcza produkty, które posiadają pożądane rezultaty i spełniają wymagania użytkownika,
• Zapewnienie realizacji oczekiwanych korzyści (wynikających z rezultatów projektu),
• Dostarczanie zestawienia rzeczywistych i prognozowanych świadczeń na podstawie opinii świadczeń,
• Rozwiązanie wymagań użytkowników i konfliktów priorytetowych,
• Upewnianie się, że wszystkie zasoby użytkowników wymagane do realizacji projektu (np. Do przeprowadzania inspekcji jakościowych użytkowników i zatwierdzania produktów) są udostępnione,
• Podejmowanie decyzji dotyczących eskalacji problemów, ze szczególnym uwzględnieniem oczekiwanych korzyści,
• Utrzymywanie stabilności wyników biznesowych w trakcie przejścia z projektu na działalność gospodarczą,
• Nadzór Projektu (ang. Project Assurance) z punktu widzenia Użytkownika (zapewnienie użytkownika) oraz, w stosownych przypadkach, delegowanie działań związanych z zapewnieniem Nadzoru Projektu.

3. Przedstawiciel Dostawcy/Główny Dostawca (ang. Senior Supplier)

Główny Dostawca reprezentuje interesy tych, którzy projektują, rozwijają, ułatwiają, nabywają i wdrażają produkty projektu. Ta rola odpowiada za jakość produktów dostarczonych przez dostawcę (dostawców) i odpowiada za techniczną integralność projektu. W razie konieczności może być wymagana więcej niż jedna osoba reprezentująca dostawców. W zależności od konkretnego otoczenia klienta/dostawcy, klient może również chcieć powołać niezależną osobę lub grupę w celu zapewnienia pewności produktów dostawcy (np. jeśli związek między klientem a dostawcą jest handlowy).

Zadania Głównego Dostawcy:

• Ocena i potwierdzenie żywotności podejścia do projektu,
• Zapewnienie, że propozycje projektowania i rozwijania produktów są możliwe do wykonania,
• Doradztwo przy wyborze metod projektowania, opracowywania i akceptacji,
• Zapewnienie zasobów niezbędnych do realizacji projektu,
• Podejmowanie decyzji dotyczących eskalacji problemów, ze szczególnym uwzględnieniem zachowania integralności kompletnego rozwiązania,
• Rozwiązanie wymagań dostawców i konfliktów priorytetowych,
• Krótkie, nietechniczne zarządzanie aspektami dostawcy projektu,
• Upewnianie się, że procedury jakościowe są prawidłowo stosowane, tak aby produkty spełniały wymagania,
• Zapewnianie gwarancji projektu z punktu widzenia dostawcy (zapewnienie dostawcy) oraz, w stosownych przypadkach, delegowanie działań związanych z zapewnieniem projektu przez dostawców.

Opisanych powyżej ról nie należy interpretować jako dokładnie 3 osób pełniących dane funkcje. Role te mogą się różnić w zależności od wielkości oraz złożoności danego projektu. Nazwy funkcji pełnionych przez dane osoby są swoistego rodzaju rolami, które w zależności od specyfiki projektu mogą być obsadzane pojedynczymi osobami bądź całymi zespołami.

Niekiedy komitet sterujący tworzy tzw. Radę zarządzania zmianami której zadaniem jest opiniowanie oraz analiza wniosków o zmiany. W gestii takiej rady jest sąd ewentualnych sporów pomiędzy wykonawcą a zamawiającym oraz udział w zatwierdzaniu prac i specyfikowaniu zmian. Komitet sterujący nie jest demokratycznym tworem kontrolowanym głosami członków. Przewodniczący jest ostatecznym decydentem a pozostali członkowie jedynie doradzają oraz wspierają go w podejmowaniu decyzji.

Bibliografia

• Great Britain: Office of Government Commerce (2009). Managing Successful Projects with PRINCE2, TSO.
• Kaczorowska A. (2013). E-usługi administracji publicznej w warunkach zarządzania projektami, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.
• Łabuda W. (2010), Wybrane aspekty planowania w metodyce PRINCE2™ "Zeszyty naukowe Warszawskiej Wyższej Szkoły Informatyki”, Zeszyt 4/2010.
• Rozmus S. (2014), Metodyka PRINCE 2 w zarządzaniu projektami informatycznymi administracji publicznej – inicjowanie projektu "Kolegium Analiz Ekonomicznych Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie”, Zeszyt 33/2014.
• Świętoniowska J. (2015), Podejście Kontekstowe w Zarządzaniu Projektami "Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach", 2015, Nr 215.
• Trocki M. (2012). Nowoczesne zarządzanie projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
• Walczak R. (2014). Podstawy zarządzania projektami. Metodyki i przykłady, Difin.
• Wodecka-Hyjek A. (2010), Metodyka PRINCE 2 w zarządzaniu realizacją projektów "Acta Universitatis Lodziensis", Folia Oeconomica nr 234/2010.

Autor: Martyna Żwak