Kryteria sukcesu i porażki zarządzania projektem: Różnice pomiędzy wersjami
mNie podano opisu zmian |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 16 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
[[Próba]] zdefiniowania kryterium i porażki [[Zarządzanie projektem|zarządzaniu projektem]] wymaga udzielenia co najmniej kilku odpowiedzi. Określenie skutków projektu wymaga najpierw zdefiniowania, jak rozumiany będzie [[sukces]] oraz porażka projektu oraz za pomocą jakich kryteriów dokonywana będzie [[ocena]]. Bezdyskusyjnie jednak najważniejszym kryterium oceny sukcesu projektu jest osiągnięcie wyznaczonego głównego celu - w zaplanowanym czasie, w ramach założonych kosztów oraz przy zakładanych parametrach jakościowych projektu. To tak zwana [[definicja]] za pomocą parametrów trójkąta zarządzania projektami: czas, [[Koszty|koszty]] i [[zakres]]. Współczesne podejście podkreśla także znaczenie sponsora projektu oraz osiągnięcie przez organizację [[Cele strategiczne|celów strategicznych]]<ref>M. Podgórska, Sukces w zarządzaniu projektami - zagadnienie definicji i jego oceny w świetle wyników badań empirycznych, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Seria: [[Organizacja]] i [[Zarządzanie]], z. 89/2016, s. 410.</ref>. | |||
</ | |||
==TL;DR== | |||
Artykuł omawia definicję i kryteria sukcesu projektu oraz przyczyny porażek. Sukces projektu zależy od osiągnięcia głównego celu, czasu, kosztów i parametrów jakościowych. Kryteria sukcesu projektu obejmują wydajność, wpływ na klienta, sukces organizacji i ukierunkowanie na przyszłość. Narzędzia oceny sukcesu projektu to m.in. realizacja harmonogramu, spełnienie wymagań zleceniodawcy i zadowolenie klienta. Przyczyny porażek projektu to brak kompetencji, brak wsparcia kierownictwa, niedoszacowane koszty i nieprzestrzeganie zasad zarządzania projektem. Analiza zagrożeń pomaga ograniczyć ryzyko w projekcie. | |||
==Definicja sukcesu projektu== | ==Definicja sukcesu projektu== | ||
Według M. Trockiego sukces projektu to nadrzędne pojęcie, które dotyczy oceny projektu i oznacza ''"pomyślny [[wynik]] jakiegoś | Według M. Trockiego sukces projektu to nadrzędne pojęcie, które dotyczy oceny projektu i oznacza ''"pomyślny [[wynik]] jakiegoś przedsięwzięcia"''<ref>M. Trocki, Kompleksowa ocena projektów, Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów, z. 113/2011, s. | ||
16-20.</ref>. Autor uwzględnia wewnętrzne czynniki sukcesu projektu, jak czas, [[budżet]], czy [[jakość]]. Podkreśla jednak, że oprócz wcześniej wymienionych podstawowych kryteriów należy brać pod uwagę również te o znaczeniu drugorzędnym | 16-20.</ref>. Autor uwzględnia wewnętrzne czynniki sukcesu projektu, jak czas, [[budżet]], czy [[jakość]]. Podkreśla jednak, że oprócz wcześniej wymienionych podstawowych kryteriów należy brać pod uwagę również te o znaczeniu drugorzędnym - odnoszących się do potrzeb klienta, korzyści dla [[Organizacja|organizacji]] czy Celów strategicznych [[Interesariusz|interesariuszy]]<ref>Tamże, s. 21, M. Podgórska, op. cit, s. 411.</ref>. Z wieloma z tych kryteriów można polemizować - nie zawsze mają one wpływ na ostateczny sukces projektu. Przykładowo [[wdrożenie]] nowego systemu do międzynarodowej korporacji, dla wielu pracowników [[system]] ten okazuje się trudny w obsłudze czy mniej wydajny. Ostatecznie [[projekt]] odnosi sukces niezależnie od stopnia zadowolenia pracowników - jego zadaniem miało być ujednolicenie procesów czy zmniejszenie kosztów utrzymania. Sytuacja może wyglądać podobnie w przypadku [[interesariusz|interesariuszy]], którzy w niektórych sytuacjach nie odnoszą żadnych korzyści, nawet ponoszą straty mimo że projekt zakończył się sukcesem<ref>R. Urbanelis, Sukces projektu, "[[Gospodarka]] Materiałowa i Logistyka", nr 1/2014, s. 18-26.</ref>. | ||
<google> | <google>n</google> | ||
==Krytyczne czynniki sukcesu projektu== | ==Krytyczne czynniki sukcesu projektu== | ||
| Linia 32: | Linia 20: | ||
* ukierunkowanie na przyszłość. | * ukierunkowanie na przyszłość. | ||
R. Atkinson<ref>R. Atkinson, Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria, "International Journal of Project | R. Atkinson<ref>R. Atkinson, Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria, "International Journal of Project Management", Vol. 17(6), 1999, s. 337-342.</ref> proponuje [[model]] tak zwanej ścieżki kwadratowej (rysunek 2). Obejmuje ona trójkąt zaradzania projektem, korzyści dla interesariuszy i organizacji oraz ocenę sukcesów projektu. Z kolei M. Trocki<ref>M. Trocki, op. cit., s. 20-25.</ref> zwraca uwagę na takie kryteria, jak celowość projektu, wykonalność, [[Efektywność|efektywność]], [[skuteczność]] i [[użyteczność]]. Wymienione kryteria mogą być wykorzystane przed, jak i po rozpoczęciu projektu. [[Plik:obraz_2.png|400px|center|thumb|'''Rys. 2 Kwadratowa ścieżka''']] | ||
J.R. Turner na podstawie analizy wielu modeli projektów opracował szeroką listę kryteriów sukcesów projektu. Według autora to od [[interesariusz|interesariuszy]] zależy wybór kryteriów na różnych etapach realizacji projektu. | J.R. Turner na podstawie analizy wielu modeli projektów opracował szeroką listę kryteriów sukcesów projektu. Według autora to od [[interesariusz|interesariuszy]] zależy wybór kryteriów na różnych etapach realizacji projektu. | ||
==Narzędzia oceny sukcesu projektu== | ==Narzędzia oceny sukcesu projektu== | ||
| Linia 47: | Linia 35: | ||
==Sukces projektu a sukces zarządzania projektem== | ==Sukces projektu a sukces zarządzania projektem== | ||
W literaturze możemy spotkać się z odróżnieniem takich pojęć jak sukces projektu a sukces w zarządzaniu projektem. W takim podejściu sukces projektu uzależniony jest od sukcesu produktu projektu oraz trudniej go zdefiniować. Sukces projektu kojarzony jest wtedy z strategicznymi celami firmy. Natomiast łatwiej jest zdefiniować sukces w zarządzaniu projektem, gdyż można go zawęzić do omawianego wcześniej trójkąta projektu<ref>R. Urbanelis. op. cit., 5.</ref>. | W literaturze możemy spotkać się z odróżnieniem takich pojęć jak sukces projektu a sukces w zarządzaniu projektem. W takim podejściu sukces projektu uzależniony jest od sukcesu produktu projektu oraz trudniej go zdefiniować. Sukces projektu kojarzony jest wtedy z strategicznymi celami firmy. Natomiast łatwiej jest zdefiniować sukces w zarządzaniu projektem, gdyż można go zawęzić do omawianego wcześniej trójkąta projektu<ref>R. Urbanelis. op. cit., 5.</ref>. | ||
Jak już wspomniano wcześniej istnieją projekty, które nie spełniają omawianych kryteriów, a kończą się sukcesem lub spełniając kryteria kończą się porażką. Ocena sukcesu lub niepowodzenia może ulegać zmianom czasowym, dlatego wraz z jego upływem należy regulować kryteria związane z korzyściami organizacji i interesariuszy. | Jak już wspomniano wcześniej istnieją projekty, które nie spełniają omawianych kryteriów, a kończą się sukcesem lub spełniając kryteria kończą się porażką. Ocena sukcesu lub niepowodzenia może ulegać zmianom czasowym, dlatego wraz z jego upływem należy regulować kryteria związane z korzyściami organizacji i interesariuszy. | ||
==Przyczyny porażek projektów== | ==Przyczyny porażek projektów== | ||
| Linia 65: | Linia 53: | ||
Analiza zagrożeń przeprowadzona w solidny sposób pozwala w znacznej mierze ograniczyć [[Ryzyko|ryzyku]] w projekcie, a także oszacować możliwe i rzeczywiste koszty projektu<ref>Tamże.</ref>. | Analiza zagrożeń przeprowadzona w solidny sposób pozwala w znacznej mierze ograniczyć [[Ryzyko|ryzyku]] w projekcie, a także oszacować możliwe i rzeczywiste koszty projektu<ref>Tamże.</ref>. | ||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[PCM - Etap oceny i audytu]]}} — {{i5link|a=[[Zarządzanie ryzykiem wg PMBOK]]}} — {{i5link|a=[[Zarządzanie jakością wg PMBOK]]}} — {{i5link|a=[[Zarządzanie zmianą w projekcie]]}} — {{i5link|a=[[Zakres projektu]]}} — {{i5link|a=[[Rozpoczynanie projektu]]}} — {{i5link|a=[[Zasady zarządzania projektem wg PRINCE2]]}} — {{i5link|a=[[Cykl życia projektu]]}} — {{i5link|a=[[Six sigma]]}} }} | |||
==Przypisy== | ==Przypisy== | ||
| Linia 70: | Linia 60: | ||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
* Atkinson R., | <noautolinks> | ||
* Białowolski P., | * Atkinson R. (1999), ''Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria'', Vol, 17(6) | ||
* Krakowska A., Determinanty sukcesu wdrożenia systemu ERP w przedsiębiorstwie, [w:] Współczesne trendy w zarządzaniu projektami | * Białowolski P., Małecki P., Szwabe M. (red.) (2007), ''Ryzyko projektu Zarządzanie projektami współfinansowanymi z funduszy publicznych'', Wolters Kluwer, Karków | ||
* Podgórska M., [ | * Krakowska A. (2016), ''Determinanty sukcesu wdrożenia systemu ERP w przedsiębiorstwie'', [w:] Współczesne trendy w zarządzaniu projektami, Wyd. Mfiles.pl, Kraków | ||
* Spałek S., Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami, Wyd. Wydawnictwo Politechniki Śląskie, Gliwice | * Podgórska M. (2016), ''[https://yadda.icm.edu.pl/baztech/element/bwmeta1.element.baztech-090fd76a-41ee-41c7-8cc7-77bbbcf83954 Sukces w zarządzaniu projektami - zagadnienie definicji i jego oceny w świetle wyników badań empirycznych]'', Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Seria: Organizacja i Zarządzanie, z. 89 | ||
* Trocki M., Kompleksowa ocena projektów, Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów, z. 113 | * Spałek S. (2004), ''Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami'', Wyd. Wydawnictwo Politechniki Śląskie, Gliwice | ||
* Urbanelis R., Sukces projektu, | * Trocki M. (2011), ''Kompleksowa ocena projektów'', Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów, z. 113 | ||
* Young T. | * Urbanelis R. (2014), ''Sukces projektu'', Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 1 | ||
* Young T. (2006), ''Skuteczne zarządzanie projektami'', Helion, Gliwice | |||
</noautolinks> | |||
{{a|Marta Bajorek}} | {{a|Marta Bajorek}} | ||
[[Kategoria: | [[Kategoria:Kontrola w projekcie]] | ||
{{#metamaster:description|Kryteria sukcesu i porażki zarządzania projektem to kluczowe elementy oceny. Osiągnięcie celu zgodnie z czasem, kosztami i jakością jest najważniejszym kryterium sukcesu. Ważne jest też wsparcie sponsora i osiągnięcie celów strategicznych organizacji.}} | |||
Aktualna wersja na dzień 22:21, 20 gru 2023
Próba zdefiniowania kryterium i porażki zarządzaniu projektem wymaga udzielenia co najmniej kilku odpowiedzi. Określenie skutków projektu wymaga najpierw zdefiniowania, jak rozumiany będzie sukces oraz porażka projektu oraz za pomocą jakich kryteriów dokonywana będzie ocena. Bezdyskusyjnie jednak najważniejszym kryterium oceny sukcesu projektu jest osiągnięcie wyznaczonego głównego celu - w zaplanowanym czasie, w ramach założonych kosztów oraz przy zakładanych parametrach jakościowych projektu. To tak zwana definicja za pomocą parametrów trójkąta zarządzania projektami: czas, koszty i zakres. Współczesne podejście podkreśla także znaczenie sponsora projektu oraz osiągnięcie przez organizację celów strategicznych[1].
TL;DR
Artykuł omawia definicję i kryteria sukcesu projektu oraz przyczyny porażek. Sukces projektu zależy od osiągnięcia głównego celu, czasu, kosztów i parametrów jakościowych. Kryteria sukcesu projektu obejmują wydajność, wpływ na klienta, sukces organizacji i ukierunkowanie na przyszłość. Narzędzia oceny sukcesu projektu to m.in. realizacja harmonogramu, spełnienie wymagań zleceniodawcy i zadowolenie klienta. Przyczyny porażek projektu to brak kompetencji, brak wsparcia kierownictwa, niedoszacowane koszty i nieprzestrzeganie zasad zarządzania projektem. Analiza zagrożeń pomaga ograniczyć ryzyko w projekcie.
Definicja sukcesu projektu
Według M. Trockiego sukces projektu to nadrzędne pojęcie, które dotyczy oceny projektu i oznacza "pomyślny wynik jakiegoś przedsięwzięcia"[2]. Autor uwzględnia wewnętrzne czynniki sukcesu projektu, jak czas, budżet, czy jakość. Podkreśla jednak, że oprócz wcześniej wymienionych podstawowych kryteriów należy brać pod uwagę również te o znaczeniu drugorzędnym - odnoszących się do potrzeb klienta, korzyści dla organizacji czy Celów strategicznych interesariuszy[3]. Z wieloma z tych kryteriów można polemizować - nie zawsze mają one wpływ na ostateczny sukces projektu. Przykładowo wdrożenie nowego systemu do międzynarodowej korporacji, dla wielu pracowników system ten okazuje się trudny w obsłudze czy mniej wydajny. Ostatecznie projekt odnosi sukces niezależnie od stopnia zadowolenia pracowników - jego zadaniem miało być ujednolicenie procesów czy zmniejszenie kosztów utrzymania. Sytuacja może wyglądać podobnie w przypadku interesariuszy, którzy w niektórych sytuacjach nie odnoszą żadnych korzyści, nawet ponoszą straty mimo że projekt zakończył się sukcesem[4].
Krytyczne czynniki sukcesu projektu
Na liście czynników przyczyniających się do osiągniecia sukcesu projektu wymienić można odpowiednio zdefiniowane cele, zasoby i parametry projektu, zaangażowanie i wsparcie sponsora projektu, odpowiednio dobrany zespół projektowy, prawidłowy plan i harmonogram czy monitorowanie i kontrola ryzyka. Nietypowe podejście prezentuje E. Westerveld i D. Gaya-Walters. Łączą oni czynniki i kryteria sukcesu projektu w ramach jednego modelu idealnego projektu. Prawa strona modelu dotyczy kryteriów sukcesu projektu, natomiast lewa to czynniki sukcesu projektu (rysunek1).
Kryteria oceny sukcesu projektu
W literaturze można spotkać się z czterema wymiarami kryteriów sukcesu projektu[5]:
R. Atkinson[6] proponuje model tak zwanej ścieżki kwadratowej (rysunek 2). Obejmuje ona trójkąt zaradzania projektem, korzyści dla interesariuszy i organizacji oraz ocenę sukcesów projektu. Z kolei M. Trocki[7] zwraca uwagę na takie kryteria, jak celowość projektu, wykonalność, efektywność, skuteczność i użyteczność. Wymienione kryteria mogą być wykorzystane przed, jak i po rozpoczęciu projektu.
J.R. Turner na podstawie analizy wielu modeli projektów opracował szeroką listę kryteriów sukcesów projektu. Według autora to od interesariuszy zależy wybór kryteriów na różnych etapach realizacji projektu.
Narzędzia oceny sukcesu projektu
Do głównych narzędzi oceny sukcesu projektu opracowanych przez Turnera należą[8]:
- realizacja zgodnie z harmonogramem, budżetem oraz jakością,
- spełnienie wymagań zleceniodawcy,
- osiągnięcie założonych celów,
- zadowolenie klienta z osiągniętych rezultatów projektu,
- satysfakcja dostawcy,
- satysfakcja innych interesariuszy,
- kryteria samodzielnie opracowane przez respondentów.
Sukces projektu a sukces zarządzania projektem
W literaturze możemy spotkać się z odróżnieniem takich pojęć jak sukces projektu a sukces w zarządzaniu projektem. W takim podejściu sukces projektu uzależniony jest od sukcesu produktu projektu oraz trudniej go zdefiniować. Sukces projektu kojarzony jest wtedy z strategicznymi celami firmy. Natomiast łatwiej jest zdefiniować sukces w zarządzaniu projektem, gdyż można go zawęzić do omawianego wcześniej trójkąta projektu[9]. Jak już wspomniano wcześniej istnieją projekty, które nie spełniają omawianych kryteriów, a kończą się sukcesem lub spełniając kryteria kończą się porażką. Ocena sukcesu lub niepowodzenia może ulegać zmianom czasowym, dlatego wraz z jego upływem należy regulować kryteria związane z korzyściami organizacji i interesariuszy.
Przyczyny porażek projektów
Do najczęstszych przyczyn porażek projektu zaliczyć można[10]:
- osoby realizujące projekt nie posiadają odpowiedniej wiedzy oraz kompetencji,
- kierownictwo firmy nie angażuje się oraz nie wspiera zespołu w realizacji projektu,
- niedoszacowane koszty,
- zmiana priorytetu projektu w stosunku do innych,
- zła identyfikacja wymagań projektowych,
- zła identyfikacja ogólnych celów projektu,
- zła identyfikacja ogólnych kryteriów projektu,
- brak zaangażowania klienta w prace projektowe,
- brak motywacji zespołu projektowego,
- nieuwzględnienie zarządzania ryzykiem w projekcie,
- nieprzestrzeganie zasad, zaleceń czy reguł zarządzania projektem.
Analiza zagrożeń przeprowadzona w solidny sposób pozwala w znacznej mierze ograniczyć ryzyku w projekcie, a także oszacować możliwe i rzeczywiste koszty projektu[11].
| Kryteria sukcesu i porażki zarządzania projektem — artykuły polecane |
| PCM - Etap oceny i audytu — Zarządzanie ryzykiem wg PMBOK — Zarządzanie jakością wg PMBOK — Zarządzanie zmianą w projekcie — Zakres projektu — Rozpoczynanie projektu — Zasady zarządzania projektem wg PRINCE2 — Cykl życia projektu — Six sigma |
Przypisy
- ↑ M. Podgórska, Sukces w zarządzaniu projektami - zagadnienie definicji i jego oceny w świetle wyników badań empirycznych, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Seria: Organizacja i Zarządzanie, z. 89/2016, s. 410.
- ↑ M. Trocki, Kompleksowa ocena projektów, Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów, z. 113/2011, s. 16-20.
- ↑ Tamże, s. 21, M. Podgórska, op. cit, s. 411.
- ↑ R. Urbanelis, Sukces projektu, "Gospodarka Materiałowa i Logistyka", nr 1/2014, s. 18-26.
- ↑ M. Podgórska, op. cit., s. 413.
- ↑ R. Atkinson, Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria, "International Journal of Project Management", Vol. 17(6), 1999, s. 337-342.
- ↑ M. Trocki, op. cit., s. 20-25.
- ↑ M. Podgórska, op. cit., s. 414, A. Krakowska, Determinanty sukcesu wdrożenia systemu ERP wprzedsiębiorstwie, [w:] Współczesne trendy w zarządzaniu projektami (red.), Wyd. Mfiles.pl, Kraków 2016, s. 34-35.
- ↑ R. Urbanelis. op. cit., 5.
- ↑ P. Białowolski, M. Małecki, Ryzyko projektu, M. Szwabe (red.), Zarządzanie projektami współfinansowanymi z funduszy publicznych, Wyd. Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Bussiness, Karków 2007, s. 233-250.
- ↑ Tamże.
Bibliografia
- Atkinson R. (1999), Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria, Vol, 17(6)
- Białowolski P., Małecki P., Szwabe M. (red.) (2007), Ryzyko projektu Zarządzanie projektami współfinansowanymi z funduszy publicznych, Wolters Kluwer, Karków
- Krakowska A. (2016), Determinanty sukcesu wdrożenia systemu ERP w przedsiębiorstwie, [w:] Współczesne trendy w zarządzaniu projektami, Wyd. Mfiles.pl, Kraków
- Podgórska M. (2016), Sukces w zarządzaniu projektami - zagadnienie definicji i jego oceny w świetle wyników badań empirycznych, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Seria: Organizacja i Zarządzanie, z. 89
- Spałek S. (2004), Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami, Wyd. Wydawnictwo Politechniki Śląskie, Gliwice
- Trocki M. (2011), Kompleksowa ocena projektów, Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów, z. 113
- Urbanelis R. (2014), Sukces projektu, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 1
- Young T. (2006), Skuteczne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice
Autor: Marta Bajorek
