Skuteczność: Różnice pomiędzy wersjami
Z Encyklopedia Zarządzania
m (Infobox update) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 16 wersji utworzonych przez 3 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
[[Skuteczność]] to umiejętność wyznaczania odpowiednich celów "robienie właściwych rzeczy"<ref>Gilbert Daniel R., Stoner James A. F., Freeman Edward R., [[Kierowanie]], Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2011, s. 24. </ref>. | |||
[[Działanie]] skuteczne to takie, które w jakimś stopniu prowadzi do skutku zamierzonego jako cel. Miarą skuteczności jest tylko stopień zbliżenia się do celu. Nie bierzemy tu pod uwagę kosztu. Spośród składników [[wynik użyteczny|wyniku użytecznego]] bierzemy pod uwagę tylko skutki przewidywane. Działanie jest minimalnie skuteczne wówczas, gdy przewidywana skuteczność jest na tyle duża, iż warto podjąć działanie (cenność skutku składnia nas do działania). | |||
[[Menedżer]]owie muszą pamiętać, że wyniki działania ich organizacji najlepiej jest oceniać z dynamicznego i wielopłaszczyznowego punktu widzenia. Nie ma żadnego pojedynczego miernika czy rachunku, który pozwoliłby ocenić skuteczność. | |||
==TL;DR== | |||
Skuteczność to umiejętność osiągania celów, a niektóre modele skuteczności obejmują podejście systemowo-zasobowe, od strony procesów wewnętrznych, celowe i uwzględniające strategicznych zwolenników. Skuteczne zarządzanie polega na przynoszeniu korzyści pracownikom i właścicielom, a osiem zasad skutecznego zarządzania to m.in. skłonność do działania, trzymanie się blisko klienta i autonomia. | |||
[[ | ==Modele skuteczności== | ||
Wśród badaczy nie ma zgodności co to tego jak należy mierzyć skuteczność, wyróżniamy następujące [[modele]] skuteczności | |||
* '''Podejście systemowo-zasobowe''' - koncentruje się ono na zakresie, w jakim [[organizacja]] jest w stanie zapewnić sobie potrzebne [[zasoby]]. Skuteczna firma to taka, która potrafi w okresie niedoboru potrafi pozyskać [[surowce]]. | |||
* '''Podejście od strony procesów wewnętrznych''' - skupia jak sama nazwa sugeruje uwagę na wewnętrznych mechanizmach mechanizmach organizacji, szczególnie koncentrując się na integrowaniu jednostek z grupą, minimalizowaniu napięć, bezkonfliktowym i sprawnym wykonywaniu operacji. Tego typu podejście jest reprezentowane przez organizację, która przede wszystkim stara się utrzymać wysokie morale i [[zadowolenie pracowników]]. | |||
* '''Podejście celowe''' - polega na skoncentrowaniu się na stopniu, w jakim dana organizacja osiąga założone [[cele]]. | |||
* '''Podejście uwzględniające strategicznych zwolenników''' - jest skoncentrowane na grupach zainteresowanych przede wszystkim sukcesem organizacji. Według tego podejścia skuteczność to [[zakres]] zaspokajania przez organizację potrzeb i oczekiwań wszystkich grup. | |||
Każdy z wymienionych modeli koncentruje się na różnych aspektach funkcjonowania organizacji. Podejście od strony zasobów koncentruje się na nakładach, podejście celowe - na rezultatach, podejście od strony [[proces]]ów wewnętrznych zajmuje się głównie procesami transformacji, wreszcie podejście uwzględniające strategicznych zwolenników sprzężeniem zwrotnym<ref>Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2013, s. 98.</ref>. | |||
<google>n</google> | |||
==Skuteczne zarządzanie== | ==Skuteczne zarządzanie== | ||
Skuteczne zarządzanie to takie, które przynosi dobrą pracę zatrudnionym i [[zysk]] właścicielom, tego typu sprawność nazywamy '''ekonomicznością'''. Często też uważa się, że skuteczne zarządzanie to takie, poprzez które o organizacji dobrze się pisze i mówi w kontekście jej sprawności i korzyści dla społeczeństwa. Najczęściej jednak można się spotkać z poglądem, który głosi, iż skuteczne zarządzanie to dążenie do przetrwania firmy i utrzymanie jej w dobrej kondycji finansowej. | Skuteczne [[zarządzanie]] to takie, które przynosi dobrą pracę zatrudnionym i [[zysk]] właścicielom, tego typu [[sprawność]] nazywamy '''ekonomicznością'''. Często też uważa się, że skuteczne zarządzanie to takie, poprzez które o organizacji dobrze się pisze i mówi w kontekście jej sprawności i korzyści dla społeczeństwa. Najczęściej jednak można się spotkać z poglądem, który głosi, iż skuteczne zarządzanie to dążenie do przetrwania firmy i utrzymanie jej w dobrej kondycji finansowej. | ||
'''J.A.F. Stoner''', '''Ch. Wankel''', na podstawie badań '''T.J. Petersa''' i '''R.H. Wartermana''' sformułowali '''osiem zasad''', charakteryzujących skuteczne zarządzanie w doskonałych firmach. | '''J.A.F. Stoner''', '''Ch. Wankel''', na podstawie badań '''T.J. Petersa''' i '''R.H. Wartermana''' sformułowali '''osiem zasad''', charakteryzujących skuteczne zarządzanie w doskonałych firmach. | ||
# Skłonność do działania: raczej zrobić coś - cokolwiek, niż poddać zagadnienie kolejnym cyklom analiz i sprawozdań komitetów. | # Skłonność do działania: raczej zrobić coś - cokolwiek, niż poddać zagadnienie kolejnym cyklom analiz i sprawozdań komitetów. | ||
# Trzymanie się blisko [[klient]]a, poznanie jego preferencji i ich zaspokojenie. | # Trzymanie się blisko [[klient]]a, poznanie jego preferencji i ich zaspokojenie. | ||
# Autonomia i [[przedsiębiorczość]]; rozbicie koncernu na wiele małych filialnych przedsiębiorstw oraz zachęcanie ich do samodzielności i konkurencyjności. | # [[Autonomia]] i [[przedsiębiorczość]]; rozbicie koncernu na wiele małych filialnych przedsiębiorstw oraz zachęcanie ich do samodzielności i konkurencyjności. | ||
# [[Wydajność]] dzięki ludziom: wytworzenie u wszystkich pracowników świadomości, że ich możliwie dobra praca ma zasadnicze znaczenie i że będą mieli udział w korzyściach wynikających z sukcesu firmy. | # [[Wydajność]] dzięki ludziom: wytworzenie u wszystkich pracowników świadomości, że ich możliwie dobra [[praca]] ma zasadnicze znaczenie i że będą mieli [[udział]] w korzyściach wynikających z sukcesu firmy. | ||
# Bezpośredni kontakt, [[motywacja]] przez wartość - naleganie, aby kierownicy trzymali się blisko podstawowej działalności firmy. | # Bezpośredni kontakt, [[motywacja]] przez [[wartość]] - naleganie, aby kierownicy trzymali się blisko podstawowej działalności firmy. | ||
# Trzymanie się swojej specjalności: pozostanie w dziedzinie, na której [[firma]] zna się najlepiej. | # Trzymanie się swojej specjalności: pozostanie w dziedzinie, na której [[firma]] zna się najlepiej. | ||
# Prosta struktura, nieliczny sztab, niewiele szczebli zarządzania, niewiele ludzi na wyższych szczeblach. | # Prosta struktura, nieliczny sztab, niewiele szczebli zarządzania, niewiele ludzi na wyższych szczeblach. | ||
# Jednoczesna dyscyplina i swoboda; tworzenie klimatu, w którym oddaniu podstawowym wartościom firmy towarzyszy tolerancja wobec wszystkich pracowników, którzy przyjmują te wartości za swoje | # Jednoczesna [[dyscyplina]] i swoboda; tworzenie klimatu, w którym oddaniu podstawowym wartościom firmy towarzyszy [[tolerancja]] wobec wszystkich pracowników, którzy przyjmują te wartości za swoje<ref>Kisielnicki J., Zarządzanie organizacją. Zarządzanie nie musi być trudne, Wyższa Szkoła Handlu i Prawa, Warszawa 2004, s. 18-19.</ref>. | ||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Zarządzanie zasobami ludzkimi]]}} — {{i5link|a=[[Morale]]}} — {{i5link|a=[[Modele zarządzania zasobami ludzkimi]]}} — {{i5link|a=[[Misja i wizja]]}} — {{i5link|a=[[Role menedżerów personalnego i liniowego]]}} — {{i5link|a=[[Wydajność]]}} — {{i5link|a=[[Jakość życia a TQM]]}} — {{i5link|a=[[Koszty jakości a funkcje zarządzania]]}} — {{i5link|a=[[Projektowanie systemu zarządzania przez jakość]]}} }} | |||
==Przypisy== | ==Przypisy== | ||
<references/> | <references /> | ||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
<noautolinks> | |||
* Griffin | * Griffin R. (2017), ''Podstawy zarządzania organizacją'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa | ||
* Kisielnicki J. (2004) | * Kisielnicki J. (2004), ''Zarządzanie organizacją. Zarządzanie nie musi być trudne. Zarządzanie - istota i proces'', Wyższa Szkoła Handlu i Prawa, Warszawa | ||
* Szafrański M. (2006) | * Stoner J., Freeman R., Gilbert D. (2011), ''Kierowanie'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa | ||
* Zieleniewski J., ''Organizacja i zarządzanie'', | * Szafrański M. (2006), ''Skuteczność działań w systemach zarządzania jakością, przedsiębiorstw. Badania i ocena'', Skuteczność działań | ||
* Żerańska M. (1999) [ | * Zieleniewski J. (1969), ''Organizacja i zarządzanie'', Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa | ||
* Żerańska M. (1999), ''[https://www.profesor.pl/mat/pd1/pd1_zeranska_030310.pdf Skuteczne zarządzanie przedsiębiorstwem]'', Cechy sprawnego zarządzania, (4-6) | |||
</noautolinks> | |||
{{a|Łucja Kuboń}} | {{a|Łucja Kuboń}} | ||
[[Kategoria:Prakseologia]] | [[Kategoria:Prakseologia]] | ||
{{#metamaster:description|Skuteczność to umiejętność wyznaczania celów i robienie właściwych rzeczy. Menedżerowie powinni oceniać wyniki organizacji z różnych perspektyw.}} | |||
Aktualna wersja na dzień 11:22, 21 sty 2024
Skuteczność to umiejętność wyznaczania odpowiednich celów "robienie właściwych rzeczy"[1].
Działanie skuteczne to takie, które w jakimś stopniu prowadzi do skutku zamierzonego jako cel. Miarą skuteczności jest tylko stopień zbliżenia się do celu. Nie bierzemy tu pod uwagę kosztu. Spośród składników wyniku użytecznego bierzemy pod uwagę tylko skutki przewidywane. Działanie jest minimalnie skuteczne wówczas, gdy przewidywana skuteczność jest na tyle duża, iż warto podjąć działanie (cenność skutku składnia nas do działania). Menedżerowie muszą pamiętać, że wyniki działania ich organizacji najlepiej jest oceniać z dynamicznego i wielopłaszczyznowego punktu widzenia. Nie ma żadnego pojedynczego miernika czy rachunku, który pozwoliłby ocenić skuteczność.
TL;DR
Skuteczność to umiejętność osiągania celów, a niektóre modele skuteczności obejmują podejście systemowo-zasobowe, od strony procesów wewnętrznych, celowe i uwzględniające strategicznych zwolenników. Skuteczne zarządzanie polega na przynoszeniu korzyści pracownikom i właścicielom, a osiem zasad skutecznego zarządzania to m.in. skłonność do działania, trzymanie się blisko klienta i autonomia.
Modele skuteczności
Wśród badaczy nie ma zgodności co to tego jak należy mierzyć skuteczność, wyróżniamy następujące modele skuteczności
- Podejście systemowo-zasobowe - koncentruje się ono na zakresie, w jakim organizacja jest w stanie zapewnić sobie potrzebne zasoby. Skuteczna firma to taka, która potrafi w okresie niedoboru potrafi pozyskać surowce.
- Podejście od strony procesów wewnętrznych - skupia jak sama nazwa sugeruje uwagę na wewnętrznych mechanizmach mechanizmach organizacji, szczególnie koncentrując się na integrowaniu jednostek z grupą, minimalizowaniu napięć, bezkonfliktowym i sprawnym wykonywaniu operacji. Tego typu podejście jest reprezentowane przez organizację, która przede wszystkim stara się utrzymać wysokie morale i zadowolenie pracowników.
- Podejście celowe - polega na skoncentrowaniu się na stopniu, w jakim dana organizacja osiąga założone cele.
- Podejście uwzględniające strategicznych zwolenników - jest skoncentrowane na grupach zainteresowanych przede wszystkim sukcesem organizacji. Według tego podejścia skuteczność to zakres zaspokajania przez organizację potrzeb i oczekiwań wszystkich grup.
Każdy z wymienionych modeli koncentruje się na różnych aspektach funkcjonowania organizacji. Podejście od strony zasobów koncentruje się na nakładach, podejście celowe - na rezultatach, podejście od strony procesów wewnętrznych zajmuje się głównie procesami transformacji, wreszcie podejście uwzględniające strategicznych zwolenników sprzężeniem zwrotnym[2].
Skuteczne zarządzanie
Skuteczne zarządzanie to takie, które przynosi dobrą pracę zatrudnionym i zysk właścicielom, tego typu sprawność nazywamy ekonomicznością. Często też uważa się, że skuteczne zarządzanie to takie, poprzez które o organizacji dobrze się pisze i mówi w kontekście jej sprawności i korzyści dla społeczeństwa. Najczęściej jednak można się spotkać z poglądem, który głosi, iż skuteczne zarządzanie to dążenie do przetrwania firmy i utrzymanie jej w dobrej kondycji finansowej. J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, na podstawie badań T.J. Petersa i R.H. Wartermana sformułowali osiem zasad, charakteryzujących skuteczne zarządzanie w doskonałych firmach.
- Skłonność do działania: raczej zrobić coś - cokolwiek, niż poddać zagadnienie kolejnym cyklom analiz i sprawozdań komitetów.
- Trzymanie się blisko klienta, poznanie jego preferencji i ich zaspokojenie.
- Autonomia i przedsiębiorczość; rozbicie koncernu na wiele małych filialnych przedsiębiorstw oraz zachęcanie ich do samodzielności i konkurencyjności.
- Wydajność dzięki ludziom: wytworzenie u wszystkich pracowników świadomości, że ich możliwie dobra praca ma zasadnicze znaczenie i że będą mieli udział w korzyściach wynikających z sukcesu firmy.
- Bezpośredni kontakt, motywacja przez wartość - naleganie, aby kierownicy trzymali się blisko podstawowej działalności firmy.
- Trzymanie się swojej specjalności: pozostanie w dziedzinie, na której firma zna się najlepiej.
- Prosta struktura, nieliczny sztab, niewiele szczebli zarządzania, niewiele ludzi na wyższych szczeblach.
- Jednoczesna dyscyplina i swoboda; tworzenie klimatu, w którym oddaniu podstawowym wartościom firmy towarzyszy tolerancja wobec wszystkich pracowników, którzy przyjmują te wartości za swoje[3].
Przypisy
- ↑ Gilbert Daniel R., Stoner James A. F., Freeman Edward R., Kierowanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2011, s. 24.
- ↑ Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2013, s. 98.
- ↑ Kisielnicki J., Zarządzanie organizacją. Zarządzanie nie musi być trudne, Wyższa Szkoła Handlu i Prawa, Warszawa 2004, s. 18-19.
Bibliografia
- Griffin R. (2017), Podstawy zarządzania organizacją, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
- Kisielnicki J. (2004), Zarządzanie organizacją. Zarządzanie nie musi być trudne. Zarządzanie - istota i proces, Wyższa Szkoła Handlu i Prawa, Warszawa
- Stoner J., Freeman R., Gilbert D. (2011), Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
- Szafrański M. (2006), Skuteczność działań w systemach zarządzania jakością, przedsiębiorstw. Badania i ocena, Skuteczność działań
- Zieleniewski J. (1969), Organizacja i zarządzanie, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa
- Żerańska M. (1999), Skuteczne zarządzanie przedsiębiorstwem, Cechy sprawnego zarządzania, (4-6)
Autor: Łucja Kuboń
