Europejska nagroda jakości

Europejska Fundacja Zarządzania Jakością (EFQM) opracowała model doskonałości, który opisuje europejskie podejście do systemu zarządzania jakością (rys. 2). Składa się on z dziewięciu obszarów [Model... 2004, s. 13-24]:

• przywództwo - tworzenie i komunikowanie wizji, wartości, zasad etycznych, zaangażowanie w doskonalenie organizacji, współpraca z przedstawicielami społeczeństwa,
• pracownicy - planowanie i doskonalenie zasobów ludzkich, identyfikacja i utrwalanie poziomu wiedzy i kompetencji, angażowanie pracowników, komunikacja, motywacja,
• polityka i strategia - metody budowy strategii, uwzględnienie przyszłych potrzeb, podejmowanie decyzji na podstawie faktów, wdrażane w organizacji,
• partnerstwo i zasoby - zarządzanie relacjami z dostawcami, zarządzanie finansami, infrastrukturą, technologią, informacjami i wiedzą,
• procesy - projektowanie i doskonalenie procesów, projektowanie oraz wytwarzanie wyrobów w oparciu o potrzeby i oczekiwania klientów, rozwijanie relacji z klientami,
• zadowolenie pracowników - dokonywanie pomiarów skuteczności motywacji, zadowolenia klientów, osiągnięć pracowników, zaangażowania,
• zadowolenie klientów - stosowanie mierników postrzegania organizacji przez klientów i wskaźników wyników działalności,
• otoczenie - badanie wizerunku, społeczna odpowiedzialność, zmniejszanie uciążliwości produktów dla otoczenia, kontakty z władzami,
• kluczowe wyniki działalności - wyniki finansowe i rynkowe.

Rys. 2. Model doskonałości EFQM

Źródło: (Model... 2004, s. 12)

W przeprowadzonych badaniach A. Hughes i D. N. Halsall wykazali, że poziom zaawansowania systemu zarządzania jakością w organizacji mierzony punktacją stosowaną w modelu EFQM nie wykazuje istotnej korelacji ze stopniem realizacji czternastu zasad Deminga, uważanych za podstawę wdrażania TQM. Wyniki badań pokazały, iż przedsiębiorstwa, które uzyskały małą liczbę punktów (200-450 pkt.) spełniają te zasady w podobnym stopniu jak liderzy (powyżej 600 pkt.). Z tego powodu organizacje mimo osiągania wyróżnień w Europejskiej Nagrodzie Jakości nie są w stanie przezwyciężyć barier rozwoju (A. Hughes, D. N. Halsall 2002, s. 255).

Znamienne jest także, iż w żadnym z elementów, ani nawet w nazwach kryteriów szczegółowych nie występuje słowo jakość. Niektórzy autorzy tłumaczą ten brak przyjęciem za tożsame pojęć TQM i filozofia doskonałości biznesu (U. Nabitz, G. Quagila, P. Wangen 1999, s. 118-120).

Kolejnym zarzutem, podobnie jak w modelu Nagrody im. M. Baldridge'a, jest nieoznaczenie powiązań pomiędzy elementami. Należy także zauważyć, że dostosowanie rozwoju organizacji do modelu prezentowanego przez nagrody jakości może spowodować orientację na osiągnięcie określonej konfiguracji maksymalnie zbliżonej do proponowanego ideału, bez uwzględniania realiów rynkowych, branży i charakteru firmy.

Omawiany model w sposób bardzo oględny traktuje problem ciągłego doskonalenia, redukcji marnotrawstwa i kosztów jakości, skupiając się głównie na wynikach ekonomicznych. Stało się to jednym z zarzutów W. Edwardsa Deminga, który stwierdził, iż przesadnie orientuje się on na rezultaty pomijając istotne kwestie związane z zarządzeniem jakością (A. Sims 1992, s. 134). Inny zarzut sformułował P. Crosby, który zauważa, iż w modelu wykorzystano źle zdefiniowane i nieaktualne elementy (A. Sims 1992, s. 127). Może to spowodować, że organizacje zamiast doskonalić się i rozwijać uwzględniając aktualne trendy, będą dostosowywać działalność do statycznego i zbyt wolno aktualizowanego modelu (L. A. Wilson, R. F. Durant 1994, s. 139). Uwagę zwraca także niezdefiniowanie relacji pomiędzy elementami modelu, co znacznie utrudnia wdrożenie. Jakkolwiek omawiany model jest doskonalony przez Narodowy Instytut Standardów i Technologii, to jednak zmiany te odnoszą się głównie do punktacji kryteriów, nie zaś jego istoty (Criteria... 2005, s. 4 i nast.).

TL;DR

Artykuł opisuje model Europejskiej Nagrody Jakości, który składa się z dziewięciu obszarów. Model ten ma na celu ocenę jakości zarządzania organizacją. Filary modelu są podzielone na potencjał organizacji i efekty organizacji. Artykuł omawia również etapy osiągania sukcesu w ramach nagrody jakości oraz podkreśla zbieżność polskiej Nagrody Jakości z europejskimi wymaganiami, choć nie są one identyczne.

Europejska nagroda jakości — artykuły polecane

Nagroda im. Malcolma Baldridge'a — Polska Nagroda Jakości — System zarządzania jakością — Istota zarządzania przez jakość — Zarządzanie jakością — Nagroda im. Deminga — Identyfikacja systemu zarządzania jakością — Strategiczny system informacyjny — Jakość życia a TQM

Bibliografia

• Biazzo S., Bernardi G., Process management practices and quality systems standards: Risks and opportunities of the new ISO 9001 certification, Business Process Management Journal, 2/2003, Emerald Group Publishing, Bradford 2003
• Conti T., How to conceptually harmonize ISO 9000 Certification, Levels of Excellence Recognition and Real Improvement, Total Quality Management, July-August 2004, Routledge, Londyn 2004
• Criteria for Performance Excellence, Baldridge National Quality Program, American Society for Quality, Milwaukee 2005
• Dalu R. S., Deshmukh S. G., Multi-attribute decision model for assessing components of total quality management, Total Quality Management, 6/2002, Routledge, Londyn 2002
• Hughes A., Halsall D. N., Comparison of the 14 deadly diseases and the business excellence model, Total Quality Management, 2/2002, Carfax Publishing Company, Londyn 2002
• Lisiecka K., Kreowanie jakości, prace naukowe Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego, Katowice 2002
• Mani T. P., Murugan N., Rajendran C., Classical approach to contemporary TQM: an integrated conceptual TQM model as perceived in Tamil classical literature, Total Quality Management, 5/2003, Roudledge, Londyn 2003
• Model doskonałości EFQM, European Foundation for Quality Management, Bruksela 2004
• Nabitz U., Quagila G., Wangen P., EFQM's new excellence model, Quality Progress, Oct 1999, American Society for Quality, Milwaukee 1999
• PN-EN ISO 9001:2000, Systemy zarządzania jakością - Wymagania, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa 2001
• Silvestro R., The manufacturing TQM and service quality literatures: synergistic or conflicting paradigms?, International Journal of Quality & Reliability Management, 3/1998, Emerald Group Publishing, Bradford 1998
• Sims A., Debate: Does the Baldridge Award really work?, Harvard Business Review, 1/1992, Harvard Business School Publication, Watertown 1992
• Stabryła A. (1997), Podstawy zarządzania firmą, Antykwa, Kluczbork
• Standing G. L., Vokurka R. J., Building quality strategy using the process from national and international quality awards, Total Quality Management & Business Excellence, 8/2003, Routledge, Londyn 2003
• Urbaniak M. (2004), Zarządzanie Jakością: teoria i praktyka, Difin, Warszawa
• Wawak S. (2007), Analiza i doskonalenie systemów zarządzania jakością w urzędach gminnych, praca doktorska, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków
• Zarządzanie jakością - wybrane zagadnienia, pod red. W. Nierzwickiego, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 1999

Autor: Sławomir Wawak