Koordynacja
Koordynacja to zapewnienie spójności działań na wszystkich szczeblach zarządzania, utrzymywania i ulepszania trybu działania przedsiębiorstw (organizacji) oraz zapewnienia jego ciągłości [1]. Koordynacja jest mechanizmem odpowiedzialnym za odkrywanie i niwelowanie konfliktów. Służy nie tylko ustaleniu zależności służbowych, hierarchii czy formalnemu scaleniu organizacji, lecz także ułatwia komunikację, przepływ wiedzy (M. Morawski, J. Niemczyk, K. Perechuda, E. Stańczyk-Hugiet 2010).
TL;DR
Koordynacja jest kluczowym elementem zarządzania organizacją. Jest odpowiedzialna za zapewnienie spójności działań i niwelowanie konfliktów. Koordynacja może być realizowana poprzez harmonizację, równowagę, ubezpieczenie i zarządzanie. Istnieje wiele narzędzi koordynacji, takich jak hierarchia, cele i plany, reguły i procedury. Koordynacja może być nieformalna, programowana bezosobowa, indywidualna lub grupowa. Ważne jest utrzymanie stałej wymiany informacji. Koordynacja ma wiele zalet, takich jak dynamika przedsiębiorstwa, harmonia i efektywniejsze wykorzystanie zasobów.
Koordynacja jako funkcja zarządzania
Organizacja jest przedmiotem zarządzania, w którym ludzie oraz wykonywane przez nich działania są w ciągłej współzależności wzajemnych powiązań. Koordynacja służy do zapewnienia synchronizacji i interakcji różnych części organizacji. Koordynacja jest procesem dystrybucji działań w czasie, zapewniającym interakcję różnych organów przedsiębiorstwa realizacji zadań, które przed nim stoją. Koordynacja określa, kto, co, jak i kiedy współdziała, w jakiej kolejności przenosi własne wyniki pracy na innych uczestników i wykorzystuje ich wyniki. Koordynacja zapewnia integralność, trwałość organizacji. Im wyższy stopień podziału pracy i ściślejsza współzależność jednostek, tym większa potrzeba koordynacji. W małych organizacjach zapewnienie koordynacji pracy nie jest trudne. W dużych organizacjach o wysokim stopniu specjalizacji i podziale obowiązków osiągnięcie wymaganego poziomu koordynacji wymaga pewnych wysiłków ze strony najwyższego kierownictwa. Oczywiście, jeśli działalność przedsiębiorstwa jest rozproszona na dziesiątki jednostek z tysiącami pracowników, wówczas potrzeba koordynacji wzrasta niezmiernie[2].
Głównym zadaniem funkcji koordynacyjnej jest osiągnięcie spójności w pracy wszystkich części organizacji poprzez ustanowienie między nimi racjonalnej komunikacji, której charakter może być bardzo różny, ponieważ zależy od skoordynowanych procesów.
Główne priorytety koordynacji:
- harmonizacja,
- równowaga,
- ubezpieczenie,
- możliwość zarządzania.
Szerokie spektrum narzędzi koordynacji obejmuje:
- koordynację za pomocą hierarchii (struktury),
- koordynację przez formułowane jednorazowo cele, zadania i plany,
- koordynację z wykorzystaniem funkcjonujących w sposób ciągły reguł i procedur.
Koordynacja prowadzona jest w oparciu o informacje za pośrednictwem struktur organizacyjnych, a także poprzez tworzenie grup roboczych, systemów informatycznych, wyznaczenie koordynatora. Koordynacja za pośrednictwem systemów informatycznych wiąże się z wymianą informacji wewnątrz, pomiędzy jednostkami, przy użyciu sieci komputerowej. Taki system informacyjny umożliwia dystrybucję raportów elektronicznych, kart do głosowania i innych dokumentów. Problemy związane z zapewnieniem efektywnej koordynacji działań wszystkich jednostek organizacyjnych są bezpośrednio związane z poziomem rozwoju komunikacji, potrzebą utrzymania stałej wymiany informacji [3].
Z natury działania koordynacyjne są następujące:
- zapobiegawcze, tj. mające na celu przewidywanie problemów i trudności,
- eliminowanie, tj. mające to na celu wyeliminowanie przerw występujących w systemie,
- regulacyjne, tj. istniejący system pracy,
- stymulujące, tj. poprawiające wydajności systemu lub istniejącej organizacji nawet w przypadku braku konkretnych problemów.
Działania koordynacyjne są realizowane za pomocą określonych mechanizmów, między innymi takich jak nieformalna, niezaprogramowana, programowana bezosobowa lub programowana indywidualna i programowana koordynacja grupowa. Aby wdrożyć koordynację, przedsiębiorstwa mogą stosować jedno lub więcej z tych podejść (mechanizmów).
Ciekawą grupę narzędzi koordynacji stanowią te które zwiększają potencjał koordynacji. Dublują one często już istniejące mechanizmy, uzupełniają je, podnosząc w ten sposób wydajność działania. Efekty takie uzyskamy dzięki (M. Morawski, J. Niemczyk, K. Perechuda, E. Stańczyk-Hugiet 2010):
- zapewnieniu bezpośredniego kontaktu pomiędzy osobami biorącymi udział w określonych procesach,
- wprowadzaniu osób lub instytucji pełniących role przekraczające granice działów (biorących udział w różnych projektach),
- wprowadzaniu osób lub instytucji pełniących role integrujące wtedy, gdy zadania przekraczają granice działów'
- wprowadzaniu sztabów.
Zamiast projektować i wdrażać różnorodne mechanizmy koordynowania, można przyjąć odmienne podejście. Należy po prostu obniżyć wymagania dotyczące poziomu wymaganej koordynacji. Można to zrobić w następujący sposób (M. Morawski, J. Niemczyk, K. Perechuda, E. Stańczyk-Hugiet 2010):
- tworząc autonomiczne jednostki, przez zwiększenie zakresu odpowiedzialności i delegacje zadań,
- tworząc tzw. swobodne zasoby, do których mają dostęp uprawnione do tego osoby,
- wprowadzając rozwiązania procesowe zamiast rozwiązań funkcjonalnych'
- zmniejszając głębokość specjalizacji zawodowej.
Nieformalna, niezaprogramowana koordynacja
Jest często przeprowadzana dobrowolnie, nieformalnie, bez wcześniejszego planowania przez przedsiębiorstwo, ponieważ prawie niemożliwe jest przewidzenie, zaprogramowanie lub połączenie wszystkich działań. Dlatego organizacje w pewnym stopniu polegają na dobrowolnej koordynacji ze strony swoich pracowników. Nieformalna koordynacja opiera się na wzajemnym zrozumieniu, wspólnych postawach i psychologicznych stereotypach dyktujących potrzebę skoordynowanej pracy i interakcji. Szeroki podział pracy powoduje pojawienie się pewnych problemów produkcyjnych, ekonomicznych i społecznych, do rozwiązania którego użyta jest nieformalna koordynacja. Istnieje jednak szereg warunków, których przestrzeganie powinno poprawić skuteczność dobrowolnej koordynacji. Warunki takie to w szczególności:
- pracownik musi znać swoje zadania,
- pracownik powinien jasno zrozumieć, czego się od niego wymaga,
- pracownik powinien czuć się częścią organizacji i uważać swoje zadania za własne [4].
Programowana bezosobowa koordynacja
Jeżeli nieformalna koordynacja nie stworzyła odpowiednie warunki lub też organizacja jest zbyt złożona, aby nieformalne sieci okazały się skuteczne, menedżer może zastosować standardowe metody i zasady pracy. Można zaoszczędzić dużo czasu, jeśli stworzy się sposób na rozwiązanie często powtarzających się problemów koordynacji w postaci procedury, planu lub kierunku działania. Przykład takiego podejścia może służyć jako terminy realizacji planów. Zaprogramowane metody bezosobowej koordynacji stosowane są w średnich i dużych przedsiębiorstwach oraz prawie wszystkich małych organizacjach.
Koordynacja indywidualna
Pracownicy nie zawsze rozumieją zadania i kierunki pracy w ten sam sposób. Wszyscy interpretują je tak, jak je widzą. Koordynacja z reguły jest prowadzona przez menedżera, któremu podporządkowane są co najmniej dwie jednostki. Ocenia sytuację i wykorzystuje swój wpływ, aby umożliwić jednostkom rozwiązanie wspólnego problemu. Jeśli to się nie powiedzie, wykorzystuje swoje uprawnienia i ustanawia procedurę dla przyszłych interakcji.
Zalety koordynacji
- zapewniona jest dynamika przedsiębiorstwa,
- powstaje harmonia wzajemnych powiązań strukturalnych,
- manewrowanie zasobami technologicznymi i zasobami pracy w przedsiębiorstwie odbywa się w związku ze zmianą lub udoskonaleniem zadań [5].
| Koordynacja — artykuły polecane |
| Struktura funkcjonalna — Wirtualizacja zarządzania kadrami — Controller — Empowerment — Centralizacja — Kultura organizacyjna w kontekście zarządzania jakością — Sukces przedsiębiorstwa - determinanty — Model organizacji — System zarządzania wiedzą |
Przypisy
- ↑ Alekseyeva M. M. Planirovaniye deyatel'nosti firmy: Uchebno-metodicheskoye posobiye, Finansovaya akademiya. - Moskva: Finansy i statistika, 2001. s. 12
- ↑ Pavlova L.N. Finansy predpriyatiy: Uchebnik dlya vuzov. - Moskva. Finansy, YUNITI, 2006. s. 27
- ↑ Pavlova L.N. Finansy predpriyatiy: Uchebnik dlya vuzov. - Moskva. Finansy, YUNITI, 2006. s. 34
- ↑ Alekseyeva M. M. Planirovaniye deyatel'nosti firmy: Uchebno-metodicheskoye posobiye, Finansovaya akademiya. - Moskva: Finansy i statistika, 2001. s. 43
- ↑ Pavlova L.N. Finansy predpriyatiy: Uchebnik dlya vuzov. - Moskva. Finansy, YUNITI, 2006. s. 66
Bibliografia
- Alekseyeva M. M. (2001) Planirovaniye deyatel'nosti firmy: Uchebno-metodicheskoye posobiye, Finansovaya akademiya. Finansy i statistika, - Moskva
- Dźwigoł, H. (2014) Menedżerowie przyszłości a zarządzanie strategiczne "Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska" z.70
- Morawski M., Niemczyk J., Perechuda K., Stańczyk-Hugiet E. (2010), Zarządzanie. Kanony i trendy, C.H. Beck, Warszawa
- Pavlova L.N.(2006) Finansy predpriyatiy: Uchebnik dlya vuzov. - Finansy, YUNITI, Moskva
- Urbaniak B. (2014), Zarządzanie różnorodnością zasobów ludzkich w organizacji, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 3-4
Autor: Uladzislau Leonau, Mateusz Surmacz
