System produkcyjny Toyoty

System produkcyjny Toyoty
Polecane artykuły
Zarządzanie przez jakość Lean management Just in time Lean production Jakość życia a TQM Kaizen Lean Six Sigma Istota zarządzania przez jakość Lean Enterprise

Podejście Toyoty do produkcji samochodów zrewolucjonizowało branże motoryzacyjną. Twórcą systemu produkcyjnego Toyoty był kierownik produkcji, Taichi Ohno. System produkcyjny Toyoty jest kluczowym elementem japońskiego systemu zarządzania. Podstawową regułą systemu produkcyjnego Toyoty, jest ciągłe zaangażowanie oraz chęć ciągłego podnoszenia jakość produkowanego wyrobu jak i przedsiębiorstwa.

TL;DR

Artykuł opisuje system produkcyjny Toyoty, który rewolucjonizował branżę motoryzacyjną. System ten oparty jest na eliminowaniu marnotrawstwa i ciągłym podnoszeniu jakości. Model 4P Toyoty składa się z filozofii, procesu, zaangażowania pracowników i partnerów oraz rozwiązywania problemów. Główne cele systemu to dostarczanie wysokiej jakości produktów i usług, rozwijanie potencjału pracowników, redukcja kosztów i elastyczność produkcji. Zasady systemu to między innymi honorowanie prawa, szacunek dla kultury i partnerów, rozwiązywanie problemów i tworzenie zaawansowanych technologii. Toyota Way, czyli filozofia pracy Toyoty, opiera się na wyzwaniach, ciągłym doskonaleniu, sprawdzaniu przyczyn problemów i pracy zespołowej. Wprowadzenie systemu Toyoty daje wiele korzyści, takich jak redukcja kosztów, poprawa produktywności i bezpieczeństwa pracy.

Geneza

System produkcyjny opracowany został po II wojnie światowej w japońskiej firmie Toyota. Jego celem jest zwiększanie wydajności produkcji dzięki eliminowaniu marnotrawstwa. System został zaproponowany i wdrożony przez Taiich Ohno. Ówczesny, raczkujący japoński przemysł samochodowy cierpiał z powodu niskiej wydajności.Produkcja masowa w Japonii nie mogła funkcjonować z kilku powodów. Nie było potrzebnych surowców, brak miejsca na wybudowanie wystarczająco dużych fabryk, czy też zatrudnianie pracownika na całe życie, był on nie do zastąpienia (taki był system kulturowy w Japonii). Ohno został zatrudniony w Toyocie w celu podniesienia poziomu wydajności do poziomu osiąganego w fabrykach Forda. Po analizie stwierdził on, że robotnicy w obu fabrykach pracują w takim samym wymiarze godzin, natomiast głównym źródłem niższej produkcji jest ich niższa wydajność pracy oraz wszechobecne marnotrawstwo. Od lat osiemdziesiątych dwudziestego wieku, system produkcji Toyoty jest najefektywniejszym systemem produkcyjnym jaki stworzono do tej pory.

Przez pojęcie marnotrawstwa Ohno rozumiał wiele aspektów, w tym:

• nadprodukcję,
• czas oczekiwania,
• problemy transportowe,
• mało wydajne przetwarzanie,
• poziom zapasów oraz
• wady wytwarzanych wyrobów.

Filozofią systemu stało się eliminowanie lub ograniczanie wpływu wymienionych czynników. W tym celu system został zreorganizowany pod kątem produkcji odchudzonej. Jego elementy obejmują zarówno aspekty kulturowe (autonomia produkcyjna), jak i techniczne (produkcja na czas, kanban oraz wyważanie produkcji). Wszystkie te aspekty są uważane za równie ważne i doskonale się uzupełniają. TPS okazał się jednym z najwydajniejszych systemów produkcyjnych w skali światowej, ale chociaż wiele największych przedsiębiorstw zaadoptowało go w tej czy innej formie, to jednak mało komu udało się powielić sukcesy firmy Toyota. Na początku lat 80. TPS osiągnął wysokie uznanie na arenie międzynarodowej. To właśnie w tym okresie Toyota wraz z innymi korporacjami Japońskimi operującymi w branży motoryzacyjnej zaczęła wygrywać konkurencyjną walkę z amerykańskim gigantami.

Model 4P Toyoty

Model 4P Toyoty składa się z następujących elementów:

• Filozofia (ang. Philosophy) - przedsiębiorstwo to narzędzie, służące do tworzenia wartości dodanej dla klientów, społeczeństwa, społeczności lokalnej i partnerów.
• Proces (ang. Process) - uzyskiwanie pożądanych rezultatów, takich jak długofalowa redukcja kosztów i poprawa jakości, poprzez przestrzeganie właściwych procesów przez liderów.
• Pracownicy i partnerzy (ang. People/partners) - Stawianie wyzwań pracownikom i partnerom firmy prowadzi do zwiększenia wartości organizacji. Dzięki temu zyskują oni szansę na rozwój umiejętności i zwiększania pewności siebie.
• Rozwiązywanie problemów (ang. Problem solving) - Nieustanne rozwiązywanie zasadniczych problemów to siła napędowa procesu uczenia się organizacji.

Cele

Cztery główne cele systemu produkcyjnego Toyoty:

• Dostarczanie produktów i usług najwyższej światowej jakości
• Rozwijanie potencjału pracowników poprzez wzajemne zaufanie i współpracę
• Redukowanie kosztów poprzez eliminowanie marnotrawstwa
• Stworzenie elastycznego systemu produkcyjnego

Zasady

Fundamentalne zasady Toyoty:

• I. Honorowanie języka oraz ducha prawa każdego kraju oraz podejmowanie otwartych i godziwych działań korporacyjnych tak, by firma stała się dobrym obywatelem świata,
• II. Respektowanie kultury i zwyczajów każdego kraju oraz współuczestnictwo i wkład w jego rozwój gospodarczy i społeczny poprzez działalność na rzecz społeczności lokalnych,
• III. Nieustanne podejmowanie działań na rzecz zapewnienia czystych i bezpiecznych produktów oraz poprawy jakości życia poprzez całość prowadzonych działań,
• IV. Tworzenie i rozwijanie zaawansowanych technologii oraz zapewnianie produktów i usług najwyższej jakości odpowiadających na potrzeby klientów na całym świecie,
• V. Tworzenie korporacyjnej kultury zachęcającej do indywidualnej kreatywności i propagującej wartości pracy zespołowej, przy jednoczesnym kreowania wzajemnego zaufania i poszanowania pomiędzy pracownikami i kierownictwem,
• VI. Dążenie do rozwoju w harmonii ze społecznością globalną poprzez innowacyjne metody zarządzania.
• VII. Współpraca z partnerami biznesowymi w badaniach i tworzeniu w celu osiągnięcia stabilnego, długoterminowego rozwoju i uzyskania wzajemnych korzyści, przy równoczesnym otwarciu na nowe relacje partnerskie.

Główne zasady systemu produkcyjnego Toyoty, opracowane przez Jeffrey K. Likera w swojej pracy:

1. Opieranie decyzji w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji - nawet kosztem krótkoterminowych wyników finansowych
2. Stworzenie ciągłego i płynnego procesu ujawniania problemów
3. Wykorzystywanie systemu ciągnięcia, aby uniknąć nadprodukcji
4. Wyrównywanie obciążenia pracą (Heijunka)
5. Stworzenie kultury przerywania procesów w celu rozwiązywania problemów, by od razu uzyskiwać właściwą jakość
6. Standardowe zadania jako podstawa ciągłej poprawy i upełnomocniania pracowników
7. Stosowanie kontroli wizualnej, aby żaden problem nie pozostał w ukryciu
8. Stosowanie wyłącznie niezawodnej, gruntownie sprawdzonej technologii służącej pracownikom i procesom
9. Wychowywanie liderów, którzy gruntownie rozumieją pracę, żyją ogólna koncepcją firmy i nauczają innych
10. Wykształcenie wyjątkowych ludzi i zespołów realizujących ogólną koncepcję firmy
11. Szacunek w odniesieniu do szerokiej sieci partnerów i dostawców oraz rzucanie im wyzwań i pomaganie im w doskonaleniu się
12. Angażowanie się osobiście, aby gruntownie zrozumieć sytuację (Genchi Genbutsu)
13. Podejmowanie decyzji powoli w drodze konsensusu i staranne rozważanie wszystkich możliwości, szybkie wdrażanie decyzji (Nemawashi)
14. Pozostanie organizacją ucząca się dzięki ciągłej refleksji (Hansei) i ciągłemu doskonaleniu (Kaizen)

Toyota jako koncern opracowała, stosowaną we wszystkich jednostkach biznesowych na świecie (fabryki, montownie, sieci dealerskie), własną korporacyjną filozofię pracy (zarządzania), określaną mianem Toyota Way. Na tę filozofię, budującą specyficzną kulturę organizacyjną, składają się dobrane wyznaczniki podejścia do pracy:

• Challenge, czyli stawianie przed pracownikami ciągłych wyzwań mających na celu poprawę środowiska pracy a także poszukiwanie pomysłowych rozwiązań
• Kaizen, tj, ciągłe doskonalenie
• Genchi Genbutsu, czyli sprawdzanie przyczyn danej sytuacji problemowej u źródeł jej powstania
• Wzajemny szacunek i praca zespołowa

Struktura korporacyjna Toyoty jest wysoce egalitarna. Silna identyfikacja indywidualnych pracowników z grupą jest jednym z elementów na którym kultura organizacyjna Toyoty została zbudowana. Harmonia w pracy ma także istotne znaczenie w budowaniu sukcesów Toyoty. Różnice pomiędzy poszczególnymi szczeblami w strukturze organizacyjnej zacierają się i nie są widoczne. Pracownicy najniższego szczebla w hierarchii współpracują ze sobą w imię wspólnego dobra korporacji. Silna identyfikacja pracowników z korporacją a także ciężka ich praca mająca na celu realizację głównych celów korporacji jest szczodrze wynagradzana przez firmę.

Efekt wprowadzenia Systemu produkcyjnego Toyoty

Z analizy wyników wprowadzenia systemy produkcyjnego Toyoty, uzyskano następujące wartości:

• W zakresie nadprodukcji:

1. redukcja rocznych kosztów zakupu - 10%
2. redukcja kapitału obrotowego - 15%
3. redukcja czasu obciążenia stanowiska - 28%

• W zakresie utrzymania zbędnych zapasów

1. redukcja wartości trzymanych z zapasów materiałów - 62%
2. redukcja powierzchni magazynowej - 90%
3. redukcja wielkości zapasów - 95%

• W zakresie poprawy metod wytwarzania

1. wzrost produktywności - 180%
2. wzrost wykorzystania zasobów - 15%
3. redukcja zatrudnienia - 66%
4. redukcja powierzchni produkcyjnej - 70%
5. redukcja czasu realizacji zamówienia - 97%
6. redukcja długości cyklu produkcyjnego - 86%
7. wzrost bezpieczeństwa pracy - 55%

Wprowadzenie systemu produkcyjnego Toyoty do innych przedsiębiorstw wymaga: 1/2 ludzi, 1/10 zapasów, 1/2 przestrzeni, 1/8 dostawców.

Bibliografia

• Beechler S., Bird A.(1991), Japanese Multinationals Abroad: Individual and Organizational Learning, Oxford University Press, Harvard
• Borkowski S., Ulewicz R., Zarządzanie produkcją - Systemy produkcyjne
• Cusumano M.(1991), The Japanese Automobile Industry: Technology and Management at Nissan and Toyota, Harvard University Press, Harvard
• Garratt B.(1987), The Learning Organization, Fontana, London
• Garvin D.A.(1993), Building a Learning Organization, "Harvard Business Review", lipiec-sierpień
• Hutchins D.(2014), Hoshin Kanri, strategiczne podejście do nieustannego doskonalenia, Wydawnictwo Wolters Kluwer, Warszawa
• James B.(1989), Trojan Horse: The Ultimate Japanese Challenge, Mercury, London
• Jayaram J. Das A. Nicolae M. (2010), Looking beyond the obvious: Unraveling the Toyota production system International Journal of Production Economics, Vol. 128 Nr.1
• Liker J. K., Meier D., Droga Toyoty Fieldbook - Praktyczny przewodnik wdrażania 4P Toyoty
• Mazur B. (2013), Zastosowanie zarządzania wyszczuplającego na przykładzie Toyota - Valenciennes (Francja), Przedsiębiorczość i zarządzanie, tom XIV, zeszyt 13, cz. II, s. 117
• Pomietlorz M., Istota koncepcji Lean Manufacturing
• Prońko J. Soboń A. Zamiar Z.(2008), Zarządzania produkcją, Wydawnictwo Uniwersytetu Humanistyczno-Przyrodniczego w Kielcach, Kielce
• Walentynowicz P.(2015), Zakres zastosowania Lean Management w przedsiębiorstwach produkcyjnych Konferencje KZZ 2015, zebrane artykuły.
• Wolniak R.(2013), Metody i narzędzia Lean production i ich rola w kształtowaniu innowacji w przemyśle Konferencje KZZ 2013, zebrane artykuły.
• Żebrucki Z., Kruczek M., Doskonalenie struktury łańcucha dostaw z wykorzystaniem koncepcji lean

Przypisy

Autor: Angelika Rutana, Dominika Porcja, Paulina Tkaczyk, Grzegorz Bandura