Procesowe podejście do controllingu: Różnice pomiędzy wersjami
Z Encyklopedia Zarządzania
m (Infobox update) |
(LinkTitles.) |
||
| Linia 15: | Linia 15: | ||
[[Controlling]] jest narzędziem niezwykle potrzebnym w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Nie inaczej jest w organizacji procesowej, gdzie jest ukierunkowanie na klienta i priorytet wartości dodanej. W takiej sytuacji potrzebne jest narzędzie do sprawnego sterowania procesami aby osiągnąć [[zadowolenie klienta]] procesu. Controlling definiowany bywa jako "element systemu zarządzania, tworzący i koordynujący: [[planowanie]], kontrole, zaopatrzenie w informację" (E. Skrzypek, M. Hofman 2010, s. 124). | [[Controlling]] jest narzędziem niezwykle potrzebnym w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Nie inaczej jest w organizacji procesowej, gdzie jest ukierunkowanie na klienta i [[priorytet]] wartości dodanej. W takiej sytuacji potrzebne jest narzędzie do sprawnego sterowania procesami aby osiągnąć [[zadowolenie klienta]] procesu. Controlling definiowany bywa jako "element systemu zarządzania, tworzący i koordynujący: [[planowanie]], kontrole, [[zaopatrzenie]] w informację" (E. Skrzypek, M. Hofman 2010, s. 124). | ||
Controlling w podejściu procesowym oznacza, że osiągnięcie zysku nie wynika z poniesionych [[koszt]]ów i osiągniętych przychodów, lecz wskazuje, że [[zysk]] przedsiębiorstwa wynika z realizacji [[proces]]ów, które to generują [[koszty]] oraz [[przychody]]. Controlling w ujęciu procesowym jest dostosowany do realizowanych procesów w przedsiębiorstwie, wspomagające je i kształtując. Konstrukcja controllingu procesowego przedstawiona jest na schemacie. | Controlling w podejściu procesowym oznacza, że osiągnięcie zysku nie wynika z poniesionych [[koszt]]ów i osiągniętych przychodów, lecz wskazuje, że [[zysk]] przedsiębiorstwa wynika z realizacji [[proces]]ów, które to generują [[koszty]] oraz [[przychody]]. Controlling w ujęciu procesowym jest dostosowany do realizowanych procesów w przedsiębiorstwie, wspomagające je i kształtując. Konstrukcja controllingu procesowego przedstawiona jest na schemacie. | ||
| Linia 23: | Linia 23: | ||
Controlling w podejściu procesowym opiera się na 5 zasadach takich jak: | Controlling w podejściu procesowym opiera się na 5 zasadach takich jak: | ||
* Orientacja na [[cele]] - w tej kwestii controlling procesów jest odpowiedzialny za zgodność [[cel]]ów poszczególnych procesów z istniejącymi celami strategicznymi organizacji, | * Orientacja na [[cele]] - w tej kwestii controlling procesów jest odpowiedzialny za zgodność [[cel]]ów poszczególnych procesów z istniejącymi celami strategicznymi organizacji, | ||
* Orientacja na przyszłość - controlling procesów ma za zadanie dostarczać dokładnych informacji o aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa oraz o kierunkach rozwoju, | * Orientacja na przyszłość - controlling procesów ma za [[zadanie]] dostarczać dokładnych informacji o aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa oraz o kierunkach rozwoju, | ||
* Orientacja na [[rynek]] - w tym przypadku controlling procesów powinien tworzyć informację odnośnie rentowności konkretnych rynków, obecnych i nowych [[produkt]]ów, kanałów dystrybucji, | * Orientacja na [[rynek]] - w tym przypadku controlling procesów powinien tworzyć informację odnośnie rentowności konkretnych rynków, obecnych i nowych [[produkt]]ów, kanałów dystrybucji, | ||
* Orientacja na klienta - tutaj controlling ma za zadanie dokonywać analizy rentowności aktualnych oraz nowych [[klient]]ów, | * Orientacja na klienta - tutaj controlling ma za zadanie dokonywać analizy rentowności aktualnych oraz nowych [[klient]]ów, | ||
| Linia 29: | Linia 29: | ||
==Obszar działania controllingu procesów== | ==Obszar działania controllingu procesów== | ||
Uznaje się, że controlling procesów spełnia podstawowe funkcję zarządzania takie jak: planowanie, informowanie, [[kontrola]], sterowanie. Ponadto inicjuje i ocenia efektywność programów bądź [[projekt]]ów celem usprawnienia oraz rozwoju procesów. Obszar działania obejmuje: | Uznaje się, że controlling procesów spełnia podstawowe funkcję zarządzania takie jak: planowanie, informowanie, [[kontrola]], sterowanie. Ponadto inicjuje i ocenia [[efektywność]] programów bądź [[projekt]]ów celem usprawnienia oraz rozwoju procesów. Obszar działania obejmuje: | ||
* Pomoc podczas zmian procesów, które nie tworzą wymaganej wartości dodanej poprzez usprawnienie koordynacji przebiegu procesów, zmniejszenie zapętleń procesów, | * Pomoc podczas zmian procesów, które nie tworzą wymaganej wartości dodanej poprzez usprawnienie koordynacji przebiegu procesów, zmniejszenie zapętleń procesów, | ||
* Pomoc przy usprawnieniu procesów, które tworzą wymaganą wartość dodaną. Pomoc ta obejmuje skrócenie czasu trwania etapów procesu, zmniejszenie wykorzystywanych zasobów, | * Pomoc przy usprawnieniu procesów, które tworzą wymaganą [[wartość]] dodaną. Pomoc ta obejmuje skrócenie czasu trwania etapów procesu, zmniejszenie wykorzystywanych zasobów, | ||
* Pomoc w związku z projektowaniem i wdrażaniem nowych procesów generujących wysoką wartość dodaną, | * Pomoc w związku z projektowaniem i wdrażaniem nowych procesów generujących wysoką wartość dodaną, | ||
* Pomoc podczas opracowywania i wdrażania kompleksowych [[system]]ów dotyczących pomiaru efektywności procesu, | * Pomoc podczas opracowywania i wdrażania kompleksowych [[system]]ów dotyczących pomiaru efektywności procesu, | ||
| Linia 44: | Linia 44: | ||
==Sprawność działania controllingu procesów== | ==Sprawność działania controllingu procesów== | ||
Aby controlling procesów mógł sprawnie funkcjonować w przedsiębiorstwie, niezbędne jest przekształcenie systemu rachunkowości zarządczej na [[potrzeby]] controllingu procesów. Obejmuje to gromadzenie danych z punktu widzenia procesów a nie jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa. Działanie takie pozwoli traktować poszczególne procesy jako centra kosztów lub centra zysków. | Aby controlling procesów mógł sprawnie funkcjonować w przedsiębiorstwie, niezbędne jest przekształcenie systemu rachunkowości zarządczej na [[potrzeby]] controllingu procesów. Obejmuje to gromadzenie danych z punktu widzenia procesów a nie jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa. [[Działanie]] takie pozwoli traktować poszczególne procesy jako centra kosztów lub centra zysków. | ||
==Bibliografia:== | ==Bibliografia:== | ||
* E. Skrzypek, M. Hofman, ''[[Zarządzanie]] procesami w przedsiębiorstwie. Identyfikowanie, pomiar, usprawnianie,'' Wolters Kluwer Business, Warszawa 2010, s. 124-130 | * E. Skrzypek, M. Hofman, ''[[Zarządzanie]] procesami w przedsiębiorstwie. Identyfikowanie, [[pomiar]], usprawnianie,'' Wolters Kluwer Business, Warszawa 2010, s. 124-130 | ||
* E. Nowak, ''Controlling w działalności przedsiębiorstwa,'' PWE, Warszawa 2004, s. 32 | * E. Nowak, ''Controlling w działalności przedsiębiorstwa,'' PWE, Warszawa 2004, s. 32 | ||
* W. Horowski, Ł. Kononowicz, ''[[Strategia]] podnoszenia wartości przedsiębiorstwa w zarządzaniu procesami [w:] Controlling i Rachunkowość Zarządcza,'' 2002, nr 5, s. 34-37 | * W. Horowski, Ł. Kononowicz, ''[[Strategia]] podnoszenia wartości przedsiębiorstwa w zarządzaniu procesami [w:] Controlling i [[Rachunkowość]] Zarządcza,'' 2002, nr 5, s. 34-37 | ||
{{a|Grzegorz Handzel}} | {{a|Grzegorz Handzel}} | ||
[[Kategoria:Podejście procesowe]] | [[Kategoria:Podejście procesowe]] | ||
Wersja z 05:10, 21 maj 2020
| Procesowe podejście do controllingu |
|---|
| Polecane artykuły |
Controlling jest narzędziem niezwykle potrzebnym w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Nie inaczej jest w organizacji procesowej, gdzie jest ukierunkowanie na klienta i priorytet wartości dodanej. W takiej sytuacji potrzebne jest narzędzie do sprawnego sterowania procesami aby osiągnąć zadowolenie klienta procesu. Controlling definiowany bywa jako "element systemu zarządzania, tworzący i koordynujący: planowanie, kontrole, zaopatrzenie w informację" (E. Skrzypek, M. Hofman 2010, s. 124).
Controlling w podejściu procesowym oznacza, że osiągnięcie zysku nie wynika z poniesionych kosztów i osiągniętych przychodów, lecz wskazuje, że zysk przedsiębiorstwa wynika z realizacji procesów, które to generują koszty oraz przychody. Controlling w ujęciu procesowym jest dostosowany do realizowanych procesów w przedsiębiorstwie, wspomagające je i kształtując. Konstrukcja controllingu procesowego przedstawiona jest na schemacie.
Zasady controllingu procesów
Controlling w podejściu procesowym opiera się na 5 zasadach takich jak:
- Orientacja na cele - w tej kwestii controlling procesów jest odpowiedzialny za zgodność celów poszczególnych procesów z istniejącymi celami strategicznymi organizacji,
- Orientacja na przyszłość - controlling procesów ma za zadanie dostarczać dokładnych informacji o aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa oraz o kierunkach rozwoju,
- Orientacja na rynek - w tym przypadku controlling procesów powinien tworzyć informację odnośnie rentowności konkretnych rynków, obecnych i nowych produktów, kanałów dystrybucji,
- Orientacja na klienta - tutaj controlling ma za zadanie dokonywać analizy rentowności aktualnych oraz nowych klientów,
- Orientacja na wąskie gardła - zadaniem controllingu jest identyfikacja wąskich gardeł i opracowanie sposobu na ich eliminacje (H. Vollmuth 1996, s. 17-20)
Obszar działania controllingu procesów
Uznaje się, że controlling procesów spełnia podstawowe funkcję zarządzania takie jak: planowanie, informowanie, kontrola, sterowanie. Ponadto inicjuje i ocenia efektywność programów bądź projektów celem usprawnienia oraz rozwoju procesów. Obszar działania obejmuje:
- Pomoc podczas zmian procesów, które nie tworzą wymaganej wartości dodanej poprzez usprawnienie koordynacji przebiegu procesów, zmniejszenie zapętleń procesów,
- Pomoc przy usprawnieniu procesów, które tworzą wymaganą wartość dodaną. Pomoc ta obejmuje skrócenie czasu trwania etapów procesu, zmniejszenie wykorzystywanych zasobów,
- Pomoc w związku z projektowaniem i wdrażaniem nowych procesów generujących wysoką wartość dodaną,
- Pomoc podczas opracowywania i wdrażania kompleksowych systemów dotyczących pomiaru efektywności procesu,
- Regularne wykrywanie i redukowanie zbędnych kosztów procesów,
- Efektywne planowanie zasobów (W. Horowski, Ł. Kononowicz 2002, nr 5, s. 34-37).
Cele controllingu procesów
Odnosząc się do zasad i obszaru działania controllingu procesowego, wyróżnia się również cele, do których zalicza się:
- Skrócenie czasu realizacji procesu,
- Obniżenie kosztów procesu,
- Poprawa jakości procesów.
Sprawność działania controllingu procesów
Aby controlling procesów mógł sprawnie funkcjonować w przedsiębiorstwie, niezbędne jest przekształcenie systemu rachunkowości zarządczej na potrzeby controllingu procesów. Obejmuje to gromadzenie danych z punktu widzenia procesów a nie jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa. Działanie takie pozwoli traktować poszczególne procesy jako centra kosztów lub centra zysków.
Bibliografia:
- E. Skrzypek, M. Hofman, Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie. Identyfikowanie, pomiar, usprawnianie, Wolters Kluwer Business, Warszawa 2010, s. 124-130
- E. Nowak, Controlling w działalności przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2004, s. 32
- W. Horowski, Ł. Kononowicz, Strategia podnoszenia wartości przedsiębiorstwa w zarządzaniu procesami [w:] Controlling i Rachunkowość Zarządcza, 2002, nr 5, s. 34-37
Autor: Grzegorz Handzel
