Integracja pozioma: Różnice pomiędzy wersjami
m (Infobox5 upgrade) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 4 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
| Linia 3: | Linia 3: | ||
Zastosowanie integracji poziomej jest odpowiednie dla [[przedsiębiorstwo|przedsiębiorstw]], które zajmują bardzo silną pozycję konkurencyjną, w niekoniecznie stabilnym sektorze. Firmy, które nie mają [[zbyt]] dużych środków finansowych, dążące do poprawy oraz rozbudowy profilu swojej działalności, mogą zastosować strategię integracji poziomej. | Zastosowanie integracji poziomej jest odpowiednie dla [[przedsiębiorstwo|przedsiębiorstw]], które zajmują bardzo silną pozycję konkurencyjną, w niekoniecznie stabilnym sektorze. Firmy, które nie mają [[zbyt]] dużych środków finansowych, dążące do poprawy oraz rozbudowy profilu swojej działalności, mogą zastosować strategię integracji poziomej. | ||
Integracja pozioma sprowadza się również do połączenia lub wykupu innego przedsiębiorstwa lub włączenie innej organizacji z tego samego sektora. | Integracja pozioma sprowadza się również do połączenia lub wykupu innego przedsiębiorstwa lub włączenie innej organizacji z tego samego sektora. | ||
W Polsce [[strategia]] integracji poziomej jest stosowana przede wszystkim przez firmy zagraniczne, które zajmują miejsce inwestorów strategicznych w [[prywatyzacja|prywatyzowanych]] przedsiębiorstwach państwowych. | W Polsce [[strategia]] integracji poziomej jest stosowana przede wszystkim przez firmy zagraniczne, które zajmują miejsce inwestorów strategicznych w [[prywatyzacja|prywatyzowanych]] przedsiębiorstwach państwowych. | ||
Przykładem zastosowania integracji poziomej jest na przykład kupno poznańskiej "Goplany" oraz kaliskich "Winiar" przez [[koncern]] Nestlé <ref> Machaczka J., Podstawy zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2005, s. 98-99.</ref>. | Przykładem zastosowania integracji poziomej jest na przykład kupno poznańskiej "Goplany" oraz kaliskich "Winiar" przez [[koncern]] Nestlé <ref> Machaczka J., Podstawy zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2005, s. 98-99.</ref>. | ||
| Linia 16: | Linia 15: | ||
* zmniejszenie niestabilności otoczenia firmy | * zmniejszenie niestabilności otoczenia firmy | ||
* zmniejszenie zagrożeń organizacji ze strony mniejszych konkurentów rynkowych | * zmniejszenie zagrożeń organizacji ze strony mniejszych konkurentów rynkowych | ||
<google>n</google> | |||
==Krytyczne czynniki integracji poziomej== | ==Krytyczne czynniki integracji poziomej== | ||
| Linia 57: | Linia 58: | ||
[[Opcja strategiczna]] integracji poziomej występuje w postawie agresywnej oraz konkurencyjnej firmy. | [[Opcja strategiczna]] integracji poziomej występuje w postawie agresywnej oraz konkurencyjnej firmy. | ||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Otoczenie bliższe]]}} — {{i5link|a=[[Pozycja konkurencyjna]]}} — {{i5link|a=[[Bariery mobilności wewnątrzsektorowej]]}} — {{i5link|a=[[Analiza ASTRA]]}} — {{i5link|a=[[Sektorowa analiza strategiczna]]}} — {{i5link|a=[[Konkurencyjność]]}} — {{i5link|a=[[Metody analizy strategicznej]]}} — {{i5link|a=[[Zarządzanie innowacjami]]}} — {{i5link|a=[[Restrukturyzacja]]}} }} | |||
==Przypisy== | ==Przypisy== | ||
<references /> | <references /> | ||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
<noautolinks> | <noautolinks> | ||
* Bieniek-Majka M. | * Bieniek-Majka M. (2011), ''[https://yadda.icm.edu.pl/yadda/element/bwmeta1.element.ekon-element-000171267867 Korzyści i bariery tworzenia grup producentów owoców i warzyw]'', Roczniki Ekonomiczne Kujawsko-Pomorskiej Szkoły Wyższej w Bydgoszczy, nr 4 | ||
* Bugdol M. (2006), ''Wartości organizacyjne: szkice z teorii organizacji i zarządzania'', Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków | * Bugdol M. (2006), ''Wartości organizacyjne: szkice z teorii organizacji i zarządzania'', Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków | ||
* Knoblauch L. | * Knoblauch L. (2003), ''Integracja pozioma wśród producentów żywca wieprzowego w Polsce północno-wschodniej'', Wieś i Rolnictwo, nr 3 | ||
* Koźmiński A., Piotrowski W. (red.) (2010), ''Zarządzanie teoria i praktyka'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa | * Koźmiński A., Piotrowski W. (red.) (2010), ''Zarządzanie teoria i praktyka'', Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa | ||
* Lisiński M. (2004), ''Metody planowania strategicznego'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa | * Lisiński M. (2004), ''Metody planowania strategicznego'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa | ||
* | * Machaczka J. (2005), ''Podstawy zarządzania'', Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków | ||
* Nowak A. (2011), ''Integracja pozioma producentów rolnych jako przejaw innowacji'', Współczesne Zarządzanie, nr 3 | * Nowak A. (2011), ''Integracja pozioma producentów rolnych jako przejaw innowacji'', Współczesne Zarządzanie, nr 3 | ||
* Porter M. | * Porter M. (1994), ''Strategia konkurencji'', Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa | ||
* Toborek-Mazur J. (2010), ''Holding jako podmiot rachunkowości'', Wolters Kluwer, Warszawa | * Toborek-Mazur J. (2010), ''Holding jako podmiot rachunkowości'', Wolters Kluwer, Warszawa | ||
</noautolinks> | </noautolinks> | ||
Aktualna wersja na dzień 00:18, 10 sty 2024
Integracja pozioma (horyzontalna) polega na przejęciu firmy przez inne przedsiębiorstwo odznaczające się tym samym profilem pod względem technologicznym oraz działające już na danym terenie. Połączenia tego typu są wynikiem nie tylko dążenia firmy do szybkiego zwiększenia udziału w rynku, ale także z możliwości efektywniejszego wykorzystania zasobów finansowych firmy. Daje ona również możliwość uzyskania korzyści skali oraz efektów synergicznych[1]
Zastosowanie integracji poziomej jest odpowiednie dla przedsiębiorstw, które zajmują bardzo silną pozycję konkurencyjną, w niekoniecznie stabilnym sektorze. Firmy, które nie mają zbyt dużych środków finansowych, dążące do poprawy oraz rozbudowy profilu swojej działalności, mogą zastosować strategię integracji poziomej. Integracja pozioma sprowadza się również do połączenia lub wykupu innego przedsiębiorstwa lub włączenie innej organizacji z tego samego sektora. W Polsce strategia integracji poziomej jest stosowana przede wszystkim przez firmy zagraniczne, które zajmują miejsce inwestorów strategicznych w prywatyzowanych przedsiębiorstwach państwowych. Przykładem zastosowania integracji poziomej jest na przykład kupno poznańskiej "Goplany" oraz kaliskich "Winiar" przez koncern Nestlé [2].
Motywy stosowania integracji poziomej
- poprawa sytuacji finansowej przedsiębiorstwa
- zwiększenie zdolności kredytowej
- zwiększenie udziału rynkowego
- obniżenie kosztów jednostkowych firmy
- poprawa zyskowności
- uzyskanie lepszej pozycji przetargowej względem dostawców i odbiorców
- zmniejszenie niestabilności otoczenia firmy
- zmniejszenie zagrożeń organizacji ze strony mniejszych konkurentów rynkowych
Krytyczne czynniki integracji poziomej
"Badania S.Ghoshali L. Grattona wykazały, że w integracji poziomej czynnikami krytycznymi są:
- integracja operacyjna, której służy technologia i infrastruktura,
- integracja intelektualna, której fundamentem jest wiedza,
- integracja społeczna, której podstawą są więzi społeczne występujące między pracownikami,
- integracja emocjonalna, powstająca w procesie kształtowania się identyfikacji z organizacją i jej celami".[3]
Metody realizacji integracji poziomej
Integracja pozioma jest jedną z kluczowych strategii zarządzania, która pozwala przedsiębiorstwom na wzmocnienie swojej pozycji na rynku poprzez połączenie się lub współpracę z innymi firmami działającymi na tym samym poziomie procesu produkcyjnego lub dystrybucji. Metody realizacji integracji poziomej obejmują fuzje i przejęcia, licencje i franchising oraz alianse strategiczne.
Fuzje i przejęcia są jednym z najbardziej popularnych sposobów realizacji integracji poziomej. Proces fuzji polega na połączeniu dwóch niezależnych przedsiębiorstw w jeden organizm, podczas gdy proces przejęcia polega na nabyciu jednego przedsiębiorstwa przez drugie. Kluczowymi krokami i etapami połączenia dwóch firm są analiza strategiczna, negocjacje, integracja kultury organizacyjnej oraz integracja operacyjna. Wyzwaniem w przypadku fuzji i przejęć jest integracja kultury organizacyjnej, która może prowadzić do konfliktów i oporu ze strony pracowników. Ważne jest również dokładne oszacowanie synergii i potencjalnych korzyści finansowych wynikających z połączenia. Przykładem udanej fuzji w kontekście integracji poziomej jest połączenie firm Kraft Foods i Heinz, które doprowadziło do powstania potężnego przedsiębiorstwa spożywczego.
Kolejną metodą realizacji integracji poziomej są licencje i franchising. Licencje polegają na udzieleniu innemu podmiotowi prawa do wykorzystania określonych technologii, patentów lub znaków towarowych w zamian za opłatę licencyjną. Franchising natomiast to metoda, w której przedsiębiorstwo udziela franczyzobiorcy prawa do prowadzenia własnego sklepu lub firmy według określonych standardów i zasad. W przypadku licencji i franchisingu istnieją różnice dotyczące stopnia kontroli i zaangażowania, a także korzyści i ograniczenia wynikające z wykorzystania tych metod. Zarządzanie relacjami z licencjobiorcami i franczyzobiorcami jest kluczowe dla sukcesu integracji poziomej. Przykładem firmy, która osiągnęła sukces dzięki wykorzystaniu licencji i franchisingu w kontekście integracji poziomej, jest sieć restauracji McDonald's.
Alianse strategiczne są kolejną metodą realizacji integracji poziomej. Polegają na współpracy między dwoma lub więcej przedsiębiorstwami w celu realizacji określonych celów strategicznych. Wybór odpowiednich partnerów strategicznych jest kluczowy, a proces negocjacji i zawierania umów aliansowych wymaga precyzyjnego planowania i zarządzania. Zarządzanie relacjami w ramach aliansów strategicznych jest istotne dla utrzymania trwałej współpracy. Przykładem udanego aliansu strategicznego w kontekście integracji poziomej jest współpraca między firmami Renault i Nissan w branży samochodowej.
Wyzwania stojące przed integracją poziomą
Jednym z najważniejszych wyzwań związanych z integracją poziomą są konflikty kulturowe. Analiza różnic kulturowych między połączonymi firmami oraz strategie zarządzania konfliktami kulturowymi są kluczowe dla skutecznego procesu integracji poziomej. Przykładem konfliktu kulturowego i jego wpływu na integrację poziomą jest nieudana fuzja między firmami Daimler-Benz i Chrysler w branży motoryzacyjnej. Minimalizowanie konfliktów kulturowych w procesie integracji poziomej wymaga odpowiednich metod i narzędzi.
Integracja systemów i procesów to kolejne wyzwanie związane z integracją poziomą. Harmonizacja systemów informatycznych oraz zarządzanie integracją systemów i procesów są kluczowe dla sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa po połączeniu. Warto zauważyć, że integracja systemów i procesów może być bardziej skomplikowana w przypadku fuzji lub przejęcia firm działających w różnych branżach. Przykładem problemów związanych z integracją systemów i procesów w kontekście integracji poziomej jest nieudana fuzja między firmami Hewlett-Packard i Compaq.
Utrata wartości synergii to kolejne ryzyko związane z integracją poziomą. Analiza korzyści synergii wynikających z integracji oraz strategie minimalizowania ryzyka utraty wartości synergii są kluczowe dla osiągnięcia sukcesu integracji poziomej. Przykładem niepowodzenia związane z utratą wartości synergii w procesie integracji poziomej jest połączenie firm AOL i Time Warner.
Integracja pozioma w metodach analitycznych
Metoda SWOT
- Analiza szans i zagrożeń - czynniki zewnętrzne
- Analiza silnych i słabych stron - czynniki wewnętrzne
- Określenie pozycji strategicznej i wybór strategii organizacji
Metoda SPACE
W analizie pozycji strategicznej firmy metodą SPACE wyróżniamy cztery postawy:
- I Postawa agresywna
- II Postawa zachowawcza
- III Postawa defensywna
- IV Postawa konkurencyjna
Opcja strategiczna integracji poziomej występuje w postawie agresywnej oraz konkurencyjnej firmy.
| Integracja pozioma — artykuły polecane |
| Otoczenie bliższe — Pozycja konkurencyjna — Bariery mobilności wewnątrzsektorowej — Analiza ASTRA — Sektorowa analiza strategiczna — Konkurencyjność — Metody analizy strategicznej — Zarządzanie innowacjami — Restrukturyzacja |
Przypisy
- ↑ Toborek-Mazur J., (2010). Holding jako podmiot rachunkowości, Wydawnictwo Wolters Kluwer Polska, Warszawa
- ↑ Machaczka J., Podstawy zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2005, s. 98-99.
- ↑ Bugdol M., (2006). Wartości organizacyjne: szkice z teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków
Bibliografia
- Bieniek-Majka M. (2011), Korzyści i bariery tworzenia grup producentów owoców i warzyw, Roczniki Ekonomiczne Kujawsko-Pomorskiej Szkoły Wyższej w Bydgoszczy, nr 4
- Bugdol M. (2006), Wartości organizacyjne: szkice z teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków
- Knoblauch L. (2003), Integracja pozioma wśród producentów żywca wieprzowego w Polsce północno-wschodniej, Wieś i Rolnictwo, nr 3
- Koźmiński A., Piotrowski W. (red.) (2010), Zarządzanie teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
- Lisiński M. (2004), Metody planowania strategicznego, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
- Machaczka J. (2005), Podstawy zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków
- Nowak A. (2011), Integracja pozioma producentów rolnych jako przejaw innowacji, Współczesne Zarządzanie, nr 3
- Porter M. (1994), Strategia konkurencji, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
- Toborek-Mazur J. (2010), Holding jako podmiot rachunkowości, Wolters Kluwer, Warszawa
Autor: Anna Klafczyńska, Sylwia Bierowiec
