Sektorowa analiza strategiczna

Analiza sektorowa zajmuje się badaniem otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa oraz oceną atrakcyjności sektora, w którym firma działa lub do którego zamierza wejść.

Zakres analizy sektorowej

Analiza sektorowa ma udzielić odpowiedzi na następujące kwestie:

• jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora, jakie szanse i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze,
• które sektory dla funkcjonujących w nim przedsiębiorstw dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju, łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny, jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa, aby zmniejszać ryzyko i zwiększać efekty strategii,
• jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania przedsiębiorstwa i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów (G. Gierszewska, M. Romanowska 1997, s. 82).

W wyraźnie szerszy sposób ujmuje zakres analizy sektorowej T. Pierścionek. Stwierdza on, że analiza sektorowa syntetyzuje najważniejsze składniki otoczenia, a przede wszystkim otoczenie rynkowe, konkurencyjne, prawne, ekonomiczne, a także społeczne i polityczne. Włącza on również w obszar analizy sektorowej agregatową ocenę zasobów przedsiębiorstw, które należą do danego sektora (Z. Pierścionek 1997, s. 158).

Metody analizy sektorowej

Analiza luki strategicznej jest jedną z metod analizy sektorowej, która polega na identyfikacji różnicy między aktualną pozycją przedsiębiorstwa a jego pożądaną pozycją w sektorze. Założeniem tej metody jest zrozumienie przestrzeni, w której przedsiębiorstwo działa, oraz określenie, jakie zmiany i działania są potrzebne, aby osiągnąć pożądane cele. W ramach analizy luki strategicznej należy przeprowadzić analizę wewnętrzną i zewnętrzną, aby zidentyfikować mocne strony, słabe strony, szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstwa. Następnie należy opracować strategie, które pozwolą na zmniejszenie luki strategicznej i osiągnięcie pożądanej pozycji w sektorze. Głównymi zaletami analizy luki strategicznej są identyfikacja obszarów do poprawy, koncentracja na konkurencyjnych mocnych stronach oraz dostosowanie strategii do zmieniającego się otoczenia. Wady tej metody to trudność w precyzyjnym określeniu pożądanej pozycji oraz konieczność uwzględnienia wielu czynników zewnętrznych.

Koncepcja pięciu sił Portera to kolejna metoda analizy sektorowej, która pomaga zrozumieć atrakcyjność sektora i wpływające na nią czynniki. Według Portera, pięć kluczowych sił wpływających na atrakcyjność sektora to: rywalizacja wewnątrz sektora, zagrożenie ze strony nowych konkurentów, zagrożenie ze strony substytutów, siła nabywcza klientów oraz siła dostawców. Analiza tych sił pozwala na ocenę atrakcyjności sektora i identyfikację czynników, które mogą wpływać na konkurencyjność przedsiębiorstwa. Metoda pięciu sił Portera może być stosowana w analizie sektorowej poprzez ocenę wpływu poszczególnych sił na dany sektor, identyfikację czynników, które mogą wpływać na te siły, oraz opracowanie strategii, które pozwolą przedsiębiorstwu wykorzystać korzystne czynniki i zminimalizować negatywny wpływ sił konkurencyjnych.

Metoda punktacji ważonej jest narzędziem oceny atrakcyjności sektora, które polega na przypisywaniu punktów różnym czynnikom i ich ważeniu. Proces punktacji ważonej rozpoczyna się od wyboru czynników, które są istotne dla danego sektora. Następnie, każdemu czynnikowi przypisuje się punkty w skali od 1 do 10, w zależności od jego wpływu na atrakcyjność sektora. Ważność poszczególnych czynników jest określana poprzez przypisanie im odpowiednich wag. Suma punktów pomnożonych przez wagi czynników daje wynik, który wskazuje na atrakcyjność sektora. Głównymi zaletami metody punktacji ważonej są prostota i elastyczność, umożliwiające dostosowanie metody do specyfiki danego sektora. Wady tej metody to subiektywność oceny i trudność w ustaleniu odpowiednich wag dla czynników.

Mapa grup strategicznych jest narzędziem analizy sektorowej, które pomaga w identyfikacji i zrozumieniu różnych grup przedsiębiorstw działających w danym sektorze. Grupy strategiczne są zbiorem przedsiębiorstw, które podobnie konkurują na rynku, mają podobne cechy i strategie. Analiza mapy grup strategicznych polega na identyfikacji podobieństw i różnic między grupami, zrozumieniu ich pozycji konkurencyjnej oraz ocenie korzyści związanych z przynależności do danej grupy. Korzyści wynikające z analizy mapy grup strategicznych to lepsze zrozumienie konkurencji w sektorze, identyfikacja potencjalnych partnerów biznesowych oraz możliwość opracowania skuteczniejszych strategii konkurencyjnych.

Krzywa doświadczenia to metoda analizy sektorowej, która opisuje zależność między kosztami produkcji a czasem lub ilością produkcji. Założeniem tej metody jest fakt, że im więcej jednostek produktu jest produkowanych, tym niższe są koszty produkcji. Krzywa doświadczenia opisuje, jakie oszczędności można osiągnąć w wyniku zdobywania doświadczenia i skali produkcji. Osiągnięcie większej skali produkcji wpływa na konkurencyjność przedsiębiorstwa poprzez obniżenie kosztów produkcji, co może prowadzić do zwiększenia udziału w rynku i większych zysków. Krzywa doświadczenia może być stosowana w analizie sektorowej do oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa w kontekście kosztów produkcji oraz do identyfikacji możliwości osiągnięcia przewagi konkurencyjnej poprzez zdobycie większej skali produkcji.

Wykorzystanie sektorowej analizy w zarządzaniu strategicznym

Główne korzyści dla przedsiębiorstwa z przeprowadzenia sektorowej analizy strategicznej to lepsze zrozumienie sektora i konkurencji, identyfikacja korzyści konkurencyjnych oraz opracowanie skuteczniejszych strategii biznesowych. Sektorowa analiza strategiczna umożliwia przedsiębiorstwu ocenę atrakcyjności sektora, identyfikację zagrożeń i możliwości rozwoju, oraz dostarcza informacji potrzebnych do podejmowania strategicznych decyzji.

Sektorowa analiza strategiczna pomaga przedsiębiorstwu zrozumieć otoczenie konkurencyjne poprzez identyfikację czynników wpływających na atrakcyjność sektora, analizę konkurencji w sektorze oraz ocenę zagrożeń i możliwości rozwoju. Przedsiębiorstwo może uwzględnić te czynniki w procesie podejmowania strategicznych decyzji, takich jak inwestycje, rozwój produktów i ekspansja na nowe rynki.

Sektorowa analiza strategiczna pomaga przedsiębiorstwu ocenić potencjalne zagrożenia, takie jak konkurencja, regulacje rządowe czy zmiany technologiczne, oraz możliwości rozwoju, takie jak rosnący popyt na nowe produkty czy otwarcie nowych rynków. Przedsiębiorstwo może na tej podstawie opracować strategie, które pozwolą mu wykorzystać korzyści konkurencyjne i zminimalizować negatywny wpływ czynników zewnętrznych.

Przedsiębiorstwa wykorzystują wyniki sektorowej analizy w procesie podejmowania strategicznych decyzji. Na przykład, na podstawie analizy sektora motoryzacyjnego przedsiębiorstwo może zdecydować o inwestycji w badania i rozwój, aby wprowadzić innowacyjne rozwiązania technologiczne. Na podstawie analizy sektora usług finansowych przedsiębiorstwo może podjąć decyzję o rozszerzeniu swojej oferty o nowe produkty, takie jak usługi fintech.

Sektorowa analiza strategiczna przyczynia się do lepszego zarządzania przedsiębiorstwem poprzez dostarczanie informacji potrzebnych do podejmowania strategicznych decyzji. Wyniki analizy sektora mogą być wykorzystane do opracowania skutecznych strategii rozwoju, które pozwolą przedsiębiorstwu osiągnąć przewagę konkurencyjną i zwiększyć swoją rentowność. Sektorowa analiza strategiczna umożliwia przedsiębiorstwu lepsze zrozumienie sektora, identyfikację korzyści konkurencyjnych oraz ocenę zagrożeń i możliwości rozwoju.

Sektorowa analiza strategiczna — artykuły polecane

Portfelowa analiza strategiczna — Identyfikacja i ocena zagrożeń i szans — Analiza ASTRA — Macierz ADL — Metody analizy strategicznej — Metoda normalizacji ilorazowej — Analiza strategiczna — Analiza sytuacji przedsiębiorstwa — Macierz McKinsey

Bibliografia

• Gierszewska G., Romanowska M. (2017), Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Pierścionek Z. (2001), Strategie rozwoju firmy. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

Autor: Krzysztof Woźniak