Outsourcing kontraktowy

Outsourcing kontraktowy
Polecane artykuły
Outsourcing strategiczny Etapy outsourcingu - analiza wewnętrzna Etapy outsourcingu - Przekazanie zadań usługodawcy Przedsiębiorstwo jako wiązka kontraktów Outsourcing Sukces przedsiębiorstwa - determinanty Outsourcing kapitałowy Niekompletność kontraktów Insourcing

Outsourcing kontraktowy to rezygnacja z samodzielnej realizacji określonej funkcji i powierzenie jej wykonawstwa niezależnemu podmiotowi gospodarczemu na podstawie określonej umowy o charakterze długoterminowym. W przypadku, gdy zlecone zadania wykonywane były dotychczas we własnym zakresie konsekwencją takiej decyzji jest likwidacja wszystkich elementów w firmie związanych z realizowaniem wydzielanej funkcji.

Warunkiem dokonania outsourcingu w takiej formie jest jednak występowanie ustabilizowanej oferty rynkowej usług we wskazanym zakresie ze strony niezależnych podmiotów gospodarczych. Ważne jest także, aby ich oferta była konkurencyjna zarówno jakościowo, jak również cenowo w porównaniu z analogicznym zakresem działalności realizowanym samodzielnie przez przedsiębiorstwo (M. Trocki, 2001, s. 90).

Współpraca z niezależnym partnerem rynkowym oferującym wskazane usługi musi zarazem umożliwiać oddziaływanie na zleceniobiorcę. Jedno z założeń prezentowanej formy współpracy wskazuje bowiem, że powinien on działać zgodnie z interesem strategicznym zleceniodawcy.

Zalety

Wśród zasadniczych zalet takiego rozwiązania należy wyróżnić przede wszystkim:

• możliwość dokonania wyboru przyszłego partnera, który w największym stopniu będzie zaspokajał wymagania jakościowe i cenowe zarówno firmy macierzystej, jak również jej klientów,
• brak zaangażowania w realizację zadań i ograniczenie odpowiedzialności za ich wykonanie co umożliwia skupienie uwagi na podstawowej działalności przedsiębiorstwa zlecającego,
• dostęp do wiedzy i innowacyjnych rozwiązań stosowanych przez usługodawcę, które można wykorzystać w obrębie funkcji pozostających w zakresie działalności zleceniodawcy,
• mniejsza niepewność dotycząca prawidłowej realizacji zleconych zadań,
• możliwość pozyskania partnera specjalizującego się w wybranym sektorze rynku, który na bazie zdobytych doświadczeń i coraz lepszej znajomości branży wypracowuje odpowiednią strategię logistyczną cechującą się możliwością dostosowania do indywidualnych oczekiwań klientów w sektorze,
• większa elastyczność organizacji dzięki redukcji stopnia złożoności jej struktury.

Wady

Obiektywna ocena prezentowanego rozwiązania wymaga również wskazania głównych jego wad, do których należą:

• ograniczone możliwości nadzorowania realizacji zadań w obrębie wydzielanej funkcji,
• utrudnienia planowania strategicznego działalności przez zleceniodawcę,
• zagrożenie wystąpienia konfliktów dotyczących zarządzania w miejscach graniczących zakresów odpowiedzialności,
• niewielki wpływ na kształtowanie cen usług w zakresie wydzielonej działalności,
• możliwość utracenia w dłuższym okresie nieodtwarzalnego zasobu, jakim jest "know - how" zapewniającego firmie mocną pozycję wśród kooperujących partnerów na skutek zbyt wąsko zdefiniowanego zakresu kluczowych kompetencji,
• zwolnienia pracowników likwidowanej sfery działalności wynikające przede wszystkim z zaspokojenia potrzeb personalnych w pozostałych obszarach działalności przedsiębiorstwa (wada ta dotyczy jednak tylko takich sytuacji, kiedy prezentowana forma outsourcingu stanowi formę restrukturyzacji firmy).

Obowiązki firmy wydzielającej i kontraktora

• Przedsiębiorstwo decydujące się na wydzielenie kontraktowe odpowiada za właściwe przekazanie procesu do struktur kontraktora, w szczególności za usystematyzowanie procesu, przekazanie stosownych procedur, określenie kosztów oraz sformułowanie zasad przyszłej współpracy.

• Przedsiębiorstwo pełniące funkcję kontraktora (usługodawcy) zobowiązane jest do w pełni samodzielnego działania i stabilnego prowadzenia wydzielonego procesu po zakończeniu fazy przenoszenia go do nowej organizacji. Usługodawca winien posiadać dostęp do niezbędnych technologii i zasobów know-how umozliwiających bezproblemowe świadczenie usług na najwyższym poziomie.

Kryteria oraz proces wyboru dostawcy w outsourcingu kontraktowym

• Dominującym czynnikiem wyboru jest pozycja outsourcera na rynku oraz oferowana przez niego cena usługi. Występująca duża konkurencja dostawców korzystnie wpływa na cenę oraz wzmacnia jej pozycje w kryteriach wyboru. Jakość i względy użytkowe przekładają się na reputacje oraz referencje wykonawcy. Pod uwagę bierze się także dopasowanie oferty i usług do unikatowego zapotrzebowania zamawiającego i łatwość wzajemnej komunikacji. W dalszej kolejności ocenia się międzynarodową obecność usługodawcy. Na końcu rozpatruje się szczegółowe warunki oferty wykonawcy, ponieważ w każdym przypadku podlegają one negocjacji i mogą ulec zmianie zgodnie z dziedziną, którą zainteresowany jest użytkownik.
• Podczas negocjacji umowy powinno się m.in. ustalić kary pieniężne za nienależyte wykonanie usługi, zasady przestrzegania przepisów prawnych, wyznaczyć audyt nad dostawcą, określić poziom zaangażowania konsultantów, podział pracy pomiędzy podwykonawców (przy outsourcingu kilku podmiotów).

• Mając na celu kolaboracjię należy wybrać rodzaj partnerstwa, który odgrywa decydującą role w sposobie prowadzenia współpracy. Dostawca powinien być postrzegany jako biznesowy partner. Dążenie do osiągnięcia tego celu wymaga przygotowania kontraktu dostosowanego do aktualnych potrzeb oraz odpowiedniego dobrania partnerów co w przyszłości zaowocuje brakiem problemów. Warto zwrócić uwagę, że w Polsce nie ma jeszcze odpowiedniego benchmarkingu usług outsourcingowych, który porównywałby jakość świadczonych usług dostarczanych przez poszczególnych outsourcerów. [M. Kłos, 2017, s. 152-153]

Outsourcing kontraktowy a kapitałowy

Tab. Porównanie głównych cech outsourcingu kontraktowego i outsourcingu kapitałowego

Outsourcing kontraktowy	Outsourcing kapitałowy
konkretna cześć przedsiębiorstwa macierzystego zostaje wydzielona do realizacji zadań dla zupełnie niezależnego podmiotu	wydziela się część przedsiębiorstwa macierzystego w celu przekazania spółce-córce
pracownicy zostają zwolnieni lub przeniesieni do innych projektów	pracownicy zostają przeniesieni do spółki-córki
majątek jest zwykle sprzedany, zlikwidowany albo wykorzystany w innej działalności	majątek jest przekazany do spółki-córki
następuje zmiana struktury organizacyjnej wiążąca się z likwidacją obecnych komórek organizacyjnych w wyniku czego utworzone zostają powiązania kontraktowe z podmiotem zewnętrznym	zauważamy wydzielenie i przejęcie komórek organizacyjnych przez spółkę-córkę co skutkuje powstaniem powiązań kapitałowych

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [M. Kłos, 2017, s. 56-57], [M. Trocki, 2001, s. 59]

Bibliografia

• Banachowicz E.(1999), Czynniki warunkujące sukces rozwiązania outsourcingowego, Materiały na konferencję: Outsourcing. Usprawnianie funkcjonowania firmy poprzez obsługę zewnętrzną, Institute for International Research, Warszawa
• Bartoszewicz A. (2016), Outsourcing audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych – ujęcie praktyczne Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia nr 6/2016 (84), cz. 1
• Jarka S.(2011), Stan i perspektywy rozwoju outsourcingu w Polsce, Zeszyty Naukowe Szkoły Główne j Gospodarstwa Wiejskiego–Ekonomika i Organizacja Gospodarki Żywnościowej, 93, 149-158.
• Kalinowska K. (2010), Outsourcing jako metoda zarządzania przedsiębiorstwem, Zeszyty Naukowe, (3), 52.
• Kłos M. (2017), Outsourcing w polskich przedsiębiorstwach, Wydawnictwo CeDeWu Sp. z o.o., Warszawa
• Trocki M. (2001), Outsourcing: metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej, PWE, Warszawa
• Trocki M. (1995) Wydzielanie komórek organizacyjnych ze struktury przedsiębiorstwa, "Przegląd organizacji" nr 2.

Autor: Tomasz Małkus, Bartosz Bałut