Referencje

Z Encyklopedia Zarządzania

Referencje to inaczej mówiąc opinia o pracowniku. Posługiwanie się nimi oznacza akceptowanie idei spójności zachowań czyli każda informacja dotycząca zachowań przeszłych pozwala przewidywać zachowania przyszłe.

Pracodawca bez zgody i wiedzy pracownika nie może udzielać o nim informacji innym podmiotom. Pracodawca nie ma obowiązku wystawienia referencji pracownikom, którzy odchodzą z pracy, jednak brak posiadania takich referencji często dyskwalifikuje ich podczas szukania nowej pracy. Osoba, która zostanie pominięta procesie rekrutacji przez pracodawcę z powodu nie posiadania referencji może ubiegać się swych praw z powodu dyskryminacji i naruszenia dóbr (Szewczyk H. 2011, s. 237)

TL;DR

Referencje to opinie o pracowniku, które mogą być wystawiane przez pracodawcę. Pracodawca nie może udzielać referencji bez zgody pracownika, ale ich brak może utrudnić znalezienie nowej pracy. Referencje mogą być wystawiane w formie zestawień informacji biograficznych, zestawień osiągnięć zawodowych lub poprzez rozmowy. Referencje mogą być nierzetelne, dlatego warto skontaktować się z poprzednim pracodawcą w celu potwierdzenia informacji. Referencje w formie ustnej są bardziej wiarygodne i obiektywne.

Zastosowanie

Referencje z reguły wystawia bezpośredni przełożony danego kandydata. Powinny zawierać nazwę zakładu pracy, dane osoby wystawiającej opinię, dane kontaktowe tej osoby, nazwę stanowiska, opis obowiązków kandydata oraz ocenę opisową w jaki sposób z nich się wywiązywał. Powyższa idea spójności zachowań powinna być stosowana ostrożnie, przynajmniej z czterech następujących powodów:

  • jeśli pracownik nie posiadał określonych kompetencji w przeszłości, to może je zdobyć gdy ma niezbędne zalety i dostęp do odpowiednich doświadczeń
  • istniejące kompetencje mogą być nieznane przełożonemu, a więc nie bierze on ich pod uwagę
  • trudno jest stwierdzić czy zachowania opisane w referencjach dadzą się uogólnić na inne sytuacje, gdyż każde zachowanie indywidualne zależy od samej jednostki i od kontekstu
  • środki rekomendowane przy konstruowaniu i ocenie ćwiczeń wzorcowych kładą akcent na subiektywność ocen. Rekomendacje nie zawsze są uwzględniane jeśli chodzi o referencje.
  • niekiedy przełożony mówi: Napisz sobie co chcesz, a ja ci podpiszę.

Jeśli natomiast utrzymuje się, że przeszłość pracownika pozwala zebrać trafne informacje dotyczące jego kompetencji, to wtedy mogą być wykorzystane trzy interesujące na warianty:

  • zestawienia informacji biograficznych
  • zestawienia osiągnięć zawodowych
  • rozmowy

Zestawienia informacji biograficznych - podstawowa idea tych zestawień polega na tym, że ogół danych biograficznych jest przetwarzany z wykorzystaniem analizy czynnikowej, co pozwala pogrupować kompetencje, działalności związane z czasem wolnym, uczestnictwo lub jego brak w grupach i stowarzyszeniach itp. w taki sposób, aby ustalić kompetencje, które je uzasadniają. Do sporządzenia tego zestawienia potrzebne jest zebranie informacji dotyczących badanej populacji, jak i stopnia jej powodzenia zawodowego. Chodzi tu o dane dotyczące np. działalności, dokonywanych wyborów, zainteresowań zawodowych czy pozazawodowych (sport, nauka i badania, wypoczynek, podróże itp.). Analiza powyższych informacji służy do klasyfikowania dziedzin i odpowiedzi, identyfikowania kompetencji oraz ustalenia tych, które są związane z powodzeniem zawodowym na określonym stanowisku pracy. Na tej podstawie jesteśmy w stanie skonstruować kwestionariusz zawierający reprezentatywne pytania dla różnych kompetencji związanych z powodzeniem zawodowym.

Zestawienia osiągnięć zawodowych - w tym zestawieniu dostarcza się kandydatom listę kompetencji wymaganych na danym stanowisku, wraz z definicjami, i każdorazowo prosi się o opisanie jednego z ich poprzednich osiągnięć. Powyższa analiza ma dowodzić, iż kandydaci posiadają rozpatrywaną kompetencję. Treść odpowiedzi jest następnie przedmiotem analizy i dokładnej oceny.

Rozmowy - przebiegają one według ścisłego planu, przygotowanego w taki sposób, aby ocenić specyficzne kompetencje kandydata. Kiedy wykorzystuje się wcześniej ustalone pytania dotyczące przebiegu dotychczasowego życia osobistego i zawodowego jak i również takie przypadki sytuacyjne, które proponują kandydatom konkretne sytuacje zawodowe, oraz prosi się o przedstawienie, jaką strategię przyjęliby dla ich rozwiązania. Oceny wynikające z powyższej rozmowy mają większą przydatność niż swobodna rozmowa, której plan jest niesprecyzowany i daje nam ogólne informacje o kandydacie.

Istnieje wiele szans, że referencje dane przez różnych ludzi będą odmienne, z różnych powodów, trudnych do rozwikłania. Powinniśmy pamiętać także, że nie tylko dobre referencje pomogą nam otrzymać daną posadę, ale także liczy się "efekt początkowy" według którego pierwsze wrażenie jest decydujące i odgrywa ono również pewną rolę.

Nierzetelne referencje

Należy również brać pod uwagę, że czasami referencje mogą być nierzetelnie wystawione. Zdarza się, że pracodawca wystawia pracownikowi bez zarzutów, który prawidłowo i rzetelnie wykonywał powierzone mu zadania złą opinię, aby znalezienie nowej pracy było dla niego trudniejsze. Niekiedy sytuacja jest odwrotna - pracownik z małymi umiejętnościami otrzymuje pozytywne referencje od swojego przełożonego. Szukając pracowników należy wziąć pod uwagę obie ewentualności. Niechętny stosunek pracownika do pokazania referencji, powinien być sygnałem alarmowym dla pracodawcy (Sidor-Rządkowska M. 2010, s 131-132)

Referencje w formie ustnej

W związku z tym, że referencje pisemne mogą być nierzetelne, warto zagwarantować przyszłemu pracodawcy możliwość skontaktowania się z pracodawcą, który zatrudniał rekruta na poprzednim stanowisku. Zaletą ustnych referencji jest ich wysoka wiarygodność (możliwość weryfikacji pozycji) oraz obiektywizm (możliwość uzyskania negatywnych informacji). (Ciesielski M. 2007, s. 56)


Referencjeartykuły polecane
SelekcjaRozmowa kwalifikacyjnaProste narzędzia analizy dokumentów kandydatówTesty psychologiczneAssessment centerDevelopment centresWywiadZasady rekrutacjiKompetencje miękkie

Bibliografia

  • Armstrong M. (2011), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer, Warszawa
  • Ciesielski M. (2007), Jak wynegocjować najlepsze warunki pracy?, Wolters Kluwer, Warszawa
  • Flisiuk B. (2017), Nowoczesne zarządzanie zasobami ludzkimi w projektach B+R, współfinansowanie z funduszy unijnych, budżetu Pań-stwa i środków własnych, Zeszyty naukowe Politechniki Śląskiej, nr 1972
  • Levy-Leboyer C. (1997), Kierowanie kompetencjami. Bilanse doświadczeń zawodowych, Poltext, Warszawa
  • Pocztowski A. (1998), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Oficyna Wydawnicza ANTYKWA, Kraków
  • Sidor-Rządkowska M. (2010), Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy, Wolters Kluwer, Warszawa
  • Szewczyk H. (2011), Ochrona dóbr osobistych a podstawowe formy kontroli pracowników, Ruch prawniczy, ekonomiczny i socjologiczny, nr 3
  • Wieczorek-Szymańska, A. (2012), Metody pomiaru kompetencji pracowników w organizacji. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, nr 30


Autor: Edyta Kusek, Joanna Poparda