Strategia koalicji (negocjacje): Różnice pomiędzy wersjami
Z Encyklopedia Zarządzania
(LinkTitles.) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 14 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
Celowe jest zasygnalizowanie wybranych problemów i zasad budowania koalicji <ref>Biorąc pod uwagę ograniczone rozmiary artykułu i obszerność tego zagadnienia, stanowiącego dobrze ugruntowany [[przedmiot badań]] - zob. np [C. Dupont 1994], [M. Vanover 1993] i [J.T. Polzer i inni 1998].</ref> | |||
Celowe jest zasygnalizowanie wybranych problemów i zasad budowania koalicji <ref>Biorąc pod uwagę ograniczone rozmiary artykułu i obszerność tego zagadnienia, stanowiącego dobrze ugruntowany [[przedmiot badań]] - zob. np | |||
, wychodząc od stwierdzenia, iż "[[negocjacje wielostronne]] mogą się znacząco różnić od negocjacji dwustronnych pod jednym, ważnym względem: strony mogą zawiązywać koalicje" [[[Negocjacje]] 2003, s. 29]. Najogólniej pojęcie to oznacza: "...związek, porozumienie służące osiągnięciu wspólnego [[klasyfikacja celów i funkcji|celu]] [Słownik 1988, s. 943]. Inaczej: "...dwie lub więcej stron, które współpracują ze sobą w celu osiągnięcia wspólnie pożądanego rezultatu, który jest satysfakcjonujący z punktu widzenia interesów koalicji, a nie pozostałych uczestników negocjacji" [J.T. Polzer i inni 1998]. W interpretacji C. Duponta [1994] [[cele]] koalicji zostały zawężone do krótkoterminowych, dotyczących specyficznych kwestii, dla odróżnienia jej od formalnego aliansu. | , wychodząc od stwierdzenia, iż "[[negocjacje wielostronne]] mogą się znacząco różnić od negocjacji dwustronnych pod jednym, ważnym względem: strony mogą zawiązywać koalicje" [[[Negocjacje]] 2003, s. 29]. Najogólniej pojęcie to oznacza: "...związek, porozumienie służące osiągnięciu wspólnego [[klasyfikacja celów i funkcji|celu]] [Słownik 1988, s. 943]. Inaczej: "...dwie lub więcej stron, które współpracują ze sobą w celu osiągnięcia wspólnie pożądanego rezultatu, który jest satysfakcjonujący z punktu widzenia interesów koalicji, a nie pozostałych uczestników negocjacji" [J.T. Polzer i inni 1998]. W interpretacji C. Duponta [1994] [[cele]] koalicji zostały zawężone do krótkoterminowych, dotyczących specyficznych kwestii, dla odróżnienia jej od formalnego aliansu. | ||
"Koalicje umożliwiają stronom słabszym zebrać wystarczająco duże siły, by wysuwać własne propozycje lub przynajmniej blokować te, które są dla nich niemożliwe do zaakceptowania....Wyzwaniem w negocjacjach wielostronnych jest panowanie nad koalicjami, powodowanie ich rozłamu lub umacnianie jedności, w zależności od naszych własnych interesów" [[[Negocjacje]] 2003, s. 29]. | "Koalicje umożliwiają stronom słabszym zebrać wystarczająco duże siły, by wysuwać własne propozycje lub przynajmniej blokować te, które są dla nich niemożliwe do zaakceptowania....Wyzwaniem w negocjacjach wielostronnych jest panowanie nad koalicjami, powodowanie ich rozłamu lub umacnianie jedności, w zależności od naszych własnych interesów" [[[Negocjacje]] 2003, s. 29]. | ||
Spośród różnych typologii koalicji (np. zwycięskie i blokujące, trwałe i nietrwałe, itp. - szerzej zob. np | Spośród różnych typologii koalicji (np. zwycięskie i blokujące, trwałe i nietrwałe, itp. - szerzej zob. np [C. Dupont 1994]), istotny jest ich podział ze względu na przyczynę powstania (genezę) na dwa rodzaje [Negocjacje 2003, s. 29-30]: | ||
* naturalne - sojusze stron o szerokim zakresie wspólnych interesów (trudne do rozbicia) | * naturalne - sojusze stron o szerokim zakresie wspólnych interesów (trudne do rozbicia) | ||
* celowe - strony o różnych poglądach na wiele spraw jednoczą się, by wspierać lub blokować jedną wspólną sprawę (bardziej podatne na rozłamy) | * celowe - strony o różnych poglądach na wiele spraw jednoczą się, by wspierać lub blokować jedną wspólną sprawę (bardziej podatne na rozłamy) | ||
Budowania koalicji w [[negocjacje|negocjacjach]] jest działaniem trudnym i złożonym, przenikającym cały ich [[proces]] - zob. Tabela 1. | Budowania koalicji w [[negocjacje|negocjacjach]] jest działaniem trudnym i złożonym, przenikającym cały ich [[proces]] - zob. Tabela 1. | ||
Istotną kwestią jest ustalenie właściwej kolejności rozmów z poszczególnymi partnerami. J.K. Sebenius [2004] stwierdza, że zgodnie ze standardowymi zasadami, rozpoczynając złożone negocjacje należy najpierw pozyskać sojuszników i ustalić kolejność rozmów z partnerami wewnętrznymi. Jako bardziej efektywne zaleca natomiast inne podejście, niejako "od tyłu", tj. rozpoczęcie od oczekiwanego rezultatu negocjacji, a następnie, podążając wstecz, zastanowienie się w jaki sposób można go osiągnąć, według następujących faz: | Istotną kwestią jest ustalenie właściwej kolejności rozmów z poszczególnymi partnerami. J.K. Sebenius [2004] stwierdza, że zgodnie ze standardowymi zasadami, rozpoczynając złożone negocjacje należy najpierw pozyskać sojuszników i ustalić kolejność rozmów z partnerami wewnętrznymi. Jako bardziej efektywne zaleca natomiast inne podejście, niejako "od tyłu", tj. rozpoczęcie od oczekiwanego rezultatu negocjacji, a następnie, podążając wstecz, zastanowienie się w jaki sposób można go osiągnąć, według następujących faz: | ||
* opracowanie "mapy" aktualnie i potencjalnie zaangażowanych stron, ich interesów i alternatyw, | * opracowanie "mapy" aktualnie i potencjalnie zaangażowanych stron, ich interesów i alternatyw, | ||
* oszacowanie stopnia trudności i [[koszt]]ów oraz korzyści osiągnięcia porozumienia z każdą z nich, | * oszacowanie stopnia trudności i [[koszt]]ów oraz korzyści osiągnięcia porozumienia z każdą z nich, | ||
* [[identyfikacja]] kluczowych relacji między partnerami: kto na kogo wpływa, lub mu ulega, czy jest coś winien, itp., | * [[identyfikacja]] kluczowych relacji między partnerami: kto na kogo wpływa, lub mu ulega, czy jest coś winien, itp., | ||
* skoncentrowanie się na partnerze, którego najtrudniej będzie przekonać, stanowiącym [[wariant]] ostateczny, lub o kluczowym znaczeniu dla zawarcia [[kontrakt]]u, odpowiadając przy tym na pytanie o to, z którym spośród pozostałych partnerów (ich grupą) należy ewentualnie dojść do porozumienia w pierwszej kolejności, aby zwiększyć [[szanse]] zaakceptowania warunków przez docelowego partnera, | * skoncentrowanie się na partnerze, którego najtrudniej będzie przekonać, stanowiącym [[wariant]] ostateczny, lub o kluczowym znaczeniu dla zawarcia [[kontrakt]]u, odpowiadając przy tym na pytanie o to, z którym spośród pozostałych partnerów (ich grupą) należy ewentualnie dojść do porozumienia w pierwszej kolejności, aby zwiększyć [[szanse]] zaakceptowania warunków przez docelowego partnera, | ||
* powtarzanie tego postępowania w odniesieniu do kolejnych partnerów, tak długo, aż znajdzie się najbardziej obiecująca spośród dostępnych możliwości <ref>Autor zauważa, że jest to postępowanie analogiczne do logiki [[zarządzanie projektami|zarządzania projektami]], tj, rozpoczynanie od pożądanego stanu końcowego. Pomyślnie zrealizowany [[projekt]] jest porównywalny do porozumienia kreującego [[wartość]], opartego na trwałej koalicji [J.K. Sebenius 2004].</ref>. | * powtarzanie tego postępowania w odniesieniu do kolejnych partnerów, tak długo, aż znajdzie się najbardziej obiecująca spośród dostępnych możliwości <ref>Autor zauważa, że jest to postępowanie analogiczne do logiki [[zarządzanie projektami|zarządzania projektami]], tj, rozpoczynanie od pożądanego stanu końcowego. Pomyślnie zrealizowany [[projekt]] jest porównywalny do porozumienia kreującego [[wartość]], opartego na trwałej koalicji [J.K. Sebenius 2004].</ref>. | ||
<google>n</google> | |||
'''Tabela 1. [[Proces]] budowania koalicji''' | '''Tabela 1. [[Proces]] budowania koalicji''' | ||
| Linia 40: | Linia 25: | ||
| Zbadanie rozkładu wpływów | | Zbadanie rozkładu wpływów | ||
(rozpoznanie kogo trzeba przekonać i jak tego dokonać) | (rozpoznanie kogo trzeba przekonać i jak tego dokonać) | ||
| | | | ||
* identyfikowanie osób i grup, na które trzeba wpłynąć, | * identyfikowanie osób i grup, na które trzeba wpłynąć, | ||
* analiza sieci wpływów, | * analiza sieci wpływów, | ||
| Linia 51: | Linia 36: | ||
(wywieranie wpływu na przekonania innych osób odnośnie do tego, czego chcą) | (wywieranie wpływu na przekonania innych osób odnośnie do tego, czego chcą) | ||
[[zmiana]] motywacji, | [[zmiana]] motywacji, | ||
| | | | ||
* formułowanie decyzji, | * formułowanie decyzji, | ||
* wykorzystanie wpływu społecznego, | * wykorzystanie wpływu społecznego, | ||
| Linia 58: | Linia 43: | ||
| Kształtowanie postrzegania alternatyw | | Kształtowanie postrzegania alternatyw | ||
(wywieranie wpływu na przekonania innych dotyczące dostępnych im opcji) | (wywieranie wpływu na przekonania innych dotyczące dostępnych im opcji) | ||
| | | | ||
* wprowadzanie nowych opcji, | * wprowadzanie nowych opcji, | ||
* ustalanie porządku działań, | * ustalanie porządku działań, | ||
| Linia 65: | Linia 50: | ||
| Uzyskanie akceptacji dla trudnych decyzji | | Uzyskanie akceptacji dla trudnych decyzji | ||
(zwiększenie prawdopodobieństwa, że zostaną one przyjęte) | (zwiększenie prawdopodobieństwa, że zostaną one przyjęte) | ||
| | | | ||
* zadbanie o uczciwy i sprawiedliwy przebieg [[podejmowanie decyzji|podejmowania decyzji]], | * zadbanie o uczciwy i sprawiedliwy przebieg [[podejmowanie decyzji|podejmowania decyzji]], | ||
* zaangażowanie we wspólne diagnozowanie, | * zaangażowanie we wspólne diagnozowanie, | ||
| Linia 72: | Linia 57: | ||
| Przekonywanie na odległość | | Przekonywanie na odległość | ||
(wywieranie wpływu poprzez masowe działania perswazyjne) | (wywieranie wpływu poprzez masowe działania perswazyjne) | ||
| | | | ||
* budowanie wiarygodnych [[dystrybucja informacji|kanałów komunikacji]], | * budowanie wiarygodnych [[dystrybucja informacji|kanałów komunikacji]], | ||
* zogniskowanie informacji i powtarzanie, | * zogniskowanie informacji i powtarzanie, | ||
| Linia 78: | Linia 63: | ||
* budowanie osobistej wiarygodności. | * budowanie osobistej wiarygodności. | ||
|} | |} | ||
Źródło: opracowanie własne na podstawie [Watkins 2005, s. 123 - 144] | Źródło: opracowanie własne na podstawie [Watkins 2005, s. 123-144] | ||
Podstawowe problemy, związane z działaniem koalicji to <ref>Zob | Podstawowe problemy, związane z działaniem koalicji to <ref>Zob [W. Vanover 1993], gdzie przedstawiono ponadto 20 wskazówek skutecznego działania koalicji. Zasady tego rodzaju podano także w [C. Dupont 1994] i [J.T. Polzer 1998].</ref>: | ||
* dominacja jednego z uczestników, | * dominacja jednego z uczestników, | ||
* wzajemne pretensje (zazdrość), | * wzajemne pretensje (zazdrość), | ||
| Linia 91: | Linia 76: | ||
Koalicje nie stanowią zatem idealnej formy współdziałania, kształtowanej poprzez [[negocjacje wielostronne]]. | Koalicje nie stanowią zatem idealnej formy współdziałania, kształtowanej poprzez [[negocjacje wielostronne]]. | ||
==TL;DR== | |||
Artykuł omawia budowanie koalicji w negocjacjach wielostronnych. Koalicje są związkiem stron służącym osiągnięciu wspólnych celów. W budowaniu koalicji ważne jest ustalenie kolejności rozmów z partnerami. Istnieją różne problemy związane z działaniem koalicji, takie jak dominacja jednego uczestnika czy konfliktowe cele. Koalicje nie są idealną formą współpracy. | |||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Partnerstwo strategiczne a negocjacje]]}} — {{i5link|a=[[Negocjacje wielostronne - strategie]]}} — {{i5link|a=[[Negocjacje]]}} — {{i5link|a=[[Fazy negocjacji]]}} — {{i5link|a=[[Analiza diagnostyczna]]}} — {{i5link|a=[[Metodyka społeczna Checklanda]]}} — {{i5link|a=[[Plan zarządzania interesariuszami]]}} — {{i5link|a=[[Dynamika grupowa]]}} — {{i5link|a=[[Kształtowanie zespołu]]}} }} | |||
==Przypisy== | ==Przypisy== | ||
| Linia 96: | Linia 86: | ||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
* Crump L., Multiparty Negotiation | <noautolinks> | ||
* Crump L., Glendon A. | * Crump L., Glendon A. (2003), ''Towards a Paradigm of Multiparty Negotiation'', International Negotiation, vol, 8, no, 2 | ||
* Kamiński J., Negocjowanie. Techniki rozwiązywania | * Crump L., Glendon A. (2003), ''Towards a Paradigm of Multiparty Negotiation'', International Negotiation, vol, 8, no, 2 | ||
* Kamiński J. (2003), ''Negocjowanie. Techniki rozwiązywania konfliktów'', Poltext, Warszawa | |||
* Olekalns M., Brett J | * Lewicki R., Saunders D., Barry B., Minton J. (2018), ''Zasady negocjacji'', Dom Wydawniczy Rebis, Poznań | ||
* Polzer J | * Olekalns M., Brett J., Weingart L. (2003), ''Phases, Transitions and Interruptions: Modeling Processes in Multi-party Negotiations'', The International Journal of Conflict Management, vol. 14, no. 3-4 | ||
* Rządca R., Negocjacje w interesach, | * Polzer J., Mannix E., Neale M. (1988), ''Interest Alignment and Coalitions in Multiparty Negotiation'', Academy of Management Journal, vol, 41, no 1 | ||
* Watkins M., Sztuka negocjacji w biznesie. Innowacyjne podejście prowadzące do przełomu, | * Rządca R. (2003), ''Negocjacje w interesach'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa | ||
* Watkins M. (2005), ''Sztuka negocjacji w biznesie. Innowacyjne podejście prowadzące do przełomu'', Helion, Gliwice | |||
</noautolinks> | |||
{{a|[[Andrzej Kozina]]}} | {{a|[[Andrzej Kozina]]}} | ||
[[Kategoria:Negocjacje]] | [[Kategoria:Negocjacje]] | ||
[[en:coalition strategy (negotiations)]] | [[en:coalition strategy (negotiations)]] | ||
{{#metamaster:description|Tworzenie koalicji w negocjacjach: Dowiedz się, jak budować sojusze, rodzaje koalicji i problemy. Przeczytaj o procesie i kolejności rozmów z partnerami.}} | |||
Aktualna wersja na dzień 01:07, 22 gru 2023
Celowe jest zasygnalizowanie wybranych problemów i zasad budowania koalicji [1] , wychodząc od stwierdzenia, iż "negocjacje wielostronne mogą się znacząco różnić od negocjacji dwustronnych pod jednym, ważnym względem: strony mogą zawiązywać koalicje" [[[Negocjacje]] 2003, s. 29]. Najogólniej pojęcie to oznacza: "...związek, porozumienie służące osiągnięciu wspólnego celu [Słownik 1988, s. 943]. Inaczej: "...dwie lub więcej stron, które współpracują ze sobą w celu osiągnięcia wspólnie pożądanego rezultatu, który jest satysfakcjonujący z punktu widzenia interesów koalicji, a nie pozostałych uczestników negocjacji" [J.T. Polzer i inni 1998]. W interpretacji C. Duponta [1994] cele koalicji zostały zawężone do krótkoterminowych, dotyczących specyficznych kwestii, dla odróżnienia jej od formalnego aliansu.
"Koalicje umożliwiają stronom słabszym zebrać wystarczająco duże siły, by wysuwać własne propozycje lub przynajmniej blokować te, które są dla nich niemożliwe do zaakceptowania....Wyzwaniem w negocjacjach wielostronnych jest panowanie nad koalicjami, powodowanie ich rozłamu lub umacnianie jedności, w zależności od naszych własnych interesów" [[[Negocjacje]] 2003, s. 29].
Spośród różnych typologii koalicji (np. zwycięskie i blokujące, trwałe i nietrwałe, itp. - szerzej zob. np [C. Dupont 1994]), istotny jest ich podział ze względu na przyczynę powstania (genezę) na dwa rodzaje [Negocjacje 2003, s. 29-30]:
- naturalne - sojusze stron o szerokim zakresie wspólnych interesów (trudne do rozbicia)
- celowe - strony o różnych poglądach na wiele spraw jednoczą się, by wspierać lub blokować jedną wspólną sprawę (bardziej podatne na rozłamy)
Budowania koalicji w negocjacjach jest działaniem trudnym i złożonym, przenikającym cały ich proces - zob. Tabela 1. Istotną kwestią jest ustalenie właściwej kolejności rozmów z poszczególnymi partnerami. J.K. Sebenius [2004] stwierdza, że zgodnie ze standardowymi zasadami, rozpoczynając złożone negocjacje należy najpierw pozyskać sojuszników i ustalić kolejność rozmów z partnerami wewnętrznymi. Jako bardziej efektywne zaleca natomiast inne podejście, niejako "od tyłu", tj. rozpoczęcie od oczekiwanego rezultatu negocjacji, a następnie, podążając wstecz, zastanowienie się w jaki sposób można go osiągnąć, według następujących faz:
- opracowanie "mapy" aktualnie i potencjalnie zaangażowanych stron, ich interesów i alternatyw,
- oszacowanie stopnia trudności i kosztów oraz korzyści osiągnięcia porozumienia z każdą z nich,
- identyfikacja kluczowych relacji między partnerami: kto na kogo wpływa, lub mu ulega, czy jest coś winien, itp.,
- skoncentrowanie się na partnerze, którego najtrudniej będzie przekonać, stanowiącym wariant ostateczny, lub o kluczowym znaczeniu dla zawarcia kontraktu, odpowiadając przy tym na pytanie o to, z którym spośród pozostałych partnerów (ich grupą) należy ewentualnie dojść do porozumienia w pierwszej kolejności, aby zwiększyć szanse zaakceptowania warunków przez docelowego partnera,
- powtarzanie tego postępowania w odniesieniu do kolejnych partnerów, tak długo, aż znajdzie się najbardziej obiecująca spośród dostępnych możliwości [2].
Tabela 1. Proces budowania koalicji
| Zadania ogólne | Czynności szczegółowe |
| Zbadanie rozkładu wpływów
(rozpoznanie kogo trzeba przekonać i jak tego dokonać) |
|
| Kształtowanie postrzegania interesów
(wywieranie wpływu na przekonania innych osób odnośnie do tego, czego chcą) zmiana motywacji, |
|
| Kształtowanie postrzegania alternatyw
(wywieranie wpływu na przekonania innych dotyczące dostępnych im opcji) |
|
| Uzyskanie akceptacji dla trudnych decyzji
(zwiększenie prawdopodobieństwa, że zostaną one przyjęte) |
|
| Przekonywanie na odległość
(wywieranie wpływu poprzez masowe działania perswazyjne) |
|
Źródło: opracowanie własne na podstawie [Watkins 2005, s. 123-144]
Podstawowe problemy, związane z działaniem koalicji to [3]:
- dominacja jednego z uczestników,
- wzajemne pretensje (zazdrość),
- występowanie konfliktowych celów,
- rozbieżne strategie,
- drobne nieporozumienia,
- nadmierna formalizacja działań,
- zbyt wiele spotkań (przy trwałych koalicjach),
- opóźnienia w realizacji zadań
Koalicje nie stanowią zatem idealnej formy współdziałania, kształtowanej poprzez negocjacje wielostronne.
TL;DR
Artykuł omawia budowanie koalicji w negocjacjach wielostronnych. Koalicje są związkiem stron służącym osiągnięciu wspólnych celów. W budowaniu koalicji ważne jest ustalenie kolejności rozmów z partnerami. Istnieją różne problemy związane z działaniem koalicji, takie jak dominacja jednego uczestnika czy konfliktowe cele. Koalicje nie są idealną formą współpracy.
| Strategia koalicji (negocjacje) — artykuły polecane |
| Partnerstwo strategiczne a negocjacje — Negocjacje wielostronne - strategie — Negocjacje — Fazy negocjacji — Analiza diagnostyczna — Metodyka społeczna Checklanda — Plan zarządzania interesariuszami — Dynamika grupowa — Kształtowanie zespołu |
Przypisy
- ↑ Biorąc pod uwagę ograniczone rozmiary artykułu i obszerność tego zagadnienia, stanowiącego dobrze ugruntowany przedmiot badań - zob. np [C. Dupont 1994], [M. Vanover 1993] i [J.T. Polzer i inni 1998].
- ↑ Autor zauważa, że jest to postępowanie analogiczne do logiki zarządzania projektami, tj, rozpoczynanie od pożądanego stanu końcowego. Pomyślnie zrealizowany projekt jest porównywalny do porozumienia kreującego wartość, opartego na trwałej koalicji [J.K. Sebenius 2004].
- ↑ Zob [W. Vanover 1993], gdzie przedstawiono ponadto 20 wskazówek skutecznego działania koalicji. Zasady tego rodzaju podano także w [C. Dupont 1994] i [J.T. Polzer 1998].
Bibliografia
- Crump L., Glendon A. (2003), Towards a Paradigm of Multiparty Negotiation, International Negotiation, vol, 8, no, 2
- Crump L., Glendon A. (2003), Towards a Paradigm of Multiparty Negotiation, International Negotiation, vol, 8, no, 2
- Kamiński J. (2003), Negocjowanie. Techniki rozwiązywania konfliktów, Poltext, Warszawa
- Lewicki R., Saunders D., Barry B., Minton J. (2018), Zasady negocjacji, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań
- Olekalns M., Brett J., Weingart L. (2003), Phases, Transitions and Interruptions: Modeling Processes in Multi-party Negotiations, The International Journal of Conflict Management, vol. 14, no. 3-4
- Polzer J., Mannix E., Neale M. (1988), Interest Alignment and Coalitions in Multiparty Negotiation, Academy of Management Journal, vol, 41, no 1
- Rządca R. (2003), Negocjacje w interesach, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
- Watkins M. (2005), Sztuka negocjacji w biznesie. Innowacyjne podejście prowadzące do przełomu, Helion, Gliwice
Autor: Andrzej Kozina
