Negocjacje wielostronne

Negocjacje wielostronne
Polecane artykuły

W odpowiedzi na coraz to nowe wyzwania stawiane kadrze kierowniczej w aktualnych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstw (w turbulentnym otoczeniu na rynku globalnym przy dynamicznie rozwijającej się technologii informacyjnej) niezbędne jest ciągłe doskonalenie narzędzi zarządzania we wszystkich obszarach działalności firmy. W szczególności dotyczy to negocjacji pomiędzy podmiotami działającymi w sieciach między-organizacyjnych, zawierającymi alianse strategiczne, tworzącymi struktury wirtualne, itp. Istotnie zwiększa się skala i dynamika nie tylko konkurencji, ale także kooperacji. Coraz większego znaczenia nabiera partnerstwo strategiczne dla realizacji wspólnych przedsięwzięć. Wzrasta zarówno zakres, jak i stopień złożoności negocjacji, prowadzonych w warunkach znacznej zmienności otoczenia i ryzyka (a nawet niepewności) działania, dla realizacji różnorodnych celów. Coraz częściej zachodzi konieczność prowadzenia negocjacji z wieloma partnerami jednocześnie.

Pojęcie i cechy negocjacji wielostronnych

W tym przypadku mają oczywiście zastosowanie wszystkie (standardowe) interpretacje negocjacji dwustronnych [1]. Jednakże, gdy niezbędne jest prowadzenie negocjacji z więcej niż jednym (prosty warunek logiczny) partnerem jednocześnie, mamy do czynienia z odmienną jakościowo sytuacją (zob. Tabela 1) [2].

Szeroki schemat pojęciowe analizy rozważanych negocjacji obejmuje następujące "elementy konstrukcyjne" [L. Crump, A.I. Glendon 2003]:

  • pierwotne strony negocjacji i relacje między nimi,
  • stosunki kooperacyjne (koalicyjne) między uczestnikami (po tej samej stronie),
  • stosunki rywalizacyjne "wewnątrz jednej strony" (nie zachowującej się jednomyślnie),
  • relacje z tzw. trzecią stroną negocjacji (mediatorem lub arbitrem),
  • relacje ze stronami wspierającymi (agentami i doradcami).

Tabela 1. Porównanie negocjacji dwustronnych i wielostronnych

Cecha Negocjacje dwustronne Negocjacje wielostronne
Wzajemne zależności i relacje stron Jednoznaczne i proste, stosunkowo łatwe do zidentyfikowania i analizy Niejednoznaczne i skomplikowane, trudne do opisania i analizy
Warunki ewentualnego porozumienia Wymagana akceptacja obu stron przy podejmowaniu decyzji Akceptacja przez wszystkich uczestników nie zawsze jest niezbędna i\lub możliwa
Zachowania stron Wzajemne reakcje stron na swoje zachowania Zachowanie stron odnoszą się do znacznie szerszego i wielowymiarowego kontekstu
Charakter procesów Komunikacja, wymiana i\lub tworzenie wartości w ramach relacji dwustronnych Wysoka złożoność tych procesów
Możliwe strategie negocjacji Dwie podstawowe: współdziałania i współzawodnictwa (ewentualnie ich różne modyfikacje) Większa liczba możliwych strategii realizowanych przez strony

Źródło: opracowanie własne na podstawie [J. Kamiński 2003, s. 104].

Zwiększająca się liczba uczestników to czynnik rozstrzygający o znaczącym wzroście złożoności negocjacji. W efekcie zwiększa się zróżnicowanie celów i interesów stron, liczba możliwych interakcji pomiędzy nimi, stosowanych narzędzi (ofert i argumentów, strategii i technik), potencjalnych wyników negocjacji, itp.[3]. Występuje wiele współzależnych zmiennych, opisujących te czynniki. Pełne zidentyfikowanie i wyjaśnienie takich sytuacji często może być po prostu niemożliwe. Znaczna złożoność negocjacji wielostronnych da się opisać w kilku wymiarach (aspektach) - zob. Tabela 2.

Tabela 2. Wymiary złożoności negocjacji wielostronnych

Wymiar złożoności Charakterystyka
Informacyjna Występowanie znacznej liczby różnorodnych danych, charakteryzujących sytuację negocjacyjną (cele, interesy, stanowiska stron, zasoby, uwarunkowania negocjacji, itp.) oraz koniecznych do uwzględnienia w jej analizie, obiektywne i subiektywne trudności pozyskania i oceny użyteczności niezbędnych informacji oraz niebezpieczeństwo ich redundancji.
Obliczeniowa Znaczne trudności i ograniczenia procesów przetwarzania, interpretacji, weryfikacji i analizy tego rodzaju danych dla celów identyfikacji i kształtowania sytuacji negocjacyjnej, wysoki stopień skomplikowania i duża pracochłonność tych procesów.
Społeczna Duża liczba i różnorodność celów, potrzeb, poglądów, oczekiwań, nastawień, zachowań, itp. uczestników negocjacji oraz interakcji społecznych pomiędzy nimi, istotna rola procesów grupowych mogąca ograniczać racjonalność zachowań, takich jak np. syndrom grupowego myślenia, czy tzw. przesunięcie poziomu ryzyka.
Proceduralna Problemy związane z organizacją przebiegu negocjacji, tj. opracowaniem i wdrożeniem odpowiednich zasad, ustaleń i procedur, dotyczących: harmonogramu negocjacji, wyboru miejsca i organizacji przestrzeni, prowadzenia dyskusji, kolejności i czasu wypowiedzi, itp.
Strategiczna Obiektywne trudności opracowania typologii oraz doboru strategii prowadzenia negocjacji, a także konkretyzujących ją narzędzi (zwłaszcza ofert i argumentów oraz technik negocjacyjnych), ze względu na złożoność i wielowymiarowość sytuacji negocjacyjnej (konsekwencja poprzednich wymiarów).

Źródło: opracowanie własne na podstawie [R.M. Kramer 1991] i [Kamiński 2003, s. 101].

Przy możliwości i\lub konieczności podjęcia negocjacji wielostronnych niezbędne staje się zatem zastosowanie specyficznych narzędzi, przede wszystkim dobór strategii ich prowadzenia.

Przypisy

  1. Definiowane są jako interakcyjny proces decyzyjny, metoda kierowania konfliktem i osiągania porozumienia, specyficzna zależność wzajemna partnerów, proces komunikowania się, wymiany i tworzenia wartości - zob. m.in. [Kamiński 2003, s. 16-23], [Lewicki i inni 2005, s. 17 i n.] i [Rządca 2003, s. 23 i n.].
  2. Odmiennym przypadkiem złożonych negocjacji jest ich prowadzenie z więcej niż jednym partnerem niezależne (równoległe lub sekwencyjnie), czyli zwielokrotnienie standardowych negocjacji, co wymaga jednakże analizy związków pomiędzy poszczególnymi sytuacjami - zob. [M. Watkins 2005, s. 48-51].
  3. Nawet sama kategoria "strony" negocjacji jest trudna do jednoznacznego zdefiniowania, biorąc pod uwagę np. agentów, mediatorów, obserwatorów, itp.[L. Crump, A.I. Glendon 2003].

Bibliografia

  • Crump L., Glendon A.I., Towards a Paradigm of Multiparty Negotiation, "International Negotiation" 2003, vol. 8, no. 2.
  • Kamiński J., Negocjowanie. Techniki rozwiązywania konfliktów, Poltext, Warszawa 2003.
  • Kramer R.M, The More the Merrier?. Social Psychological Aspects of Multiparty Negotiations in Organizations, [w:] Bies * Lewicki R.J., Saunders D.M., Barry B., Minton J.W., Zasady negocjacji. Kompendium wiedzy dla trenerów i menedżerów, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005.
  • Rządca R., Negocjacje w interesach, PWE, Warszawa 2003.
  • Watkins M., Sztuka negocjacji w biznesie. Innowacyjne podejście prowadzące do przełomu, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2005.
  • Kozina, A. (2007). Teoria przedsiębiorstwa jako płaszczyzna charakterystyki negocjacji. Zeszyty Naukowe/Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, (753), 63-80.

Autor: Andrzej Kozina