Rola negocjacji

Rola negocjacji
Polecane artykuły

Negocjacje są jednym z obszarów działalności współczesnej firmy, wymagającym szeregu zmian w odpowiedzi na wyzwania stawiane kadrze kierowniczej przedsiębiorstw przez aktualne warunki ich funkcjonowania (w turbulentnym otoczeniu na rynku globalnym, przy dynamicznie rozwijającej się technologii informacyjnej) - zob. tablica 1.

Coraz częściej występują negocjacje wielostronne, prowadzone pomiędzy podmiotami funkcjonującymi w formie wspólnych przedsięwzięć, aliansów strategicznych, w złożonych sieciach między-organizacyjnych, strukturach wirtualnych, itp. "...Wszystkie przedsiębiorstwa funkcjonują dziś w skomplikowanej sieci powiązań, które tworzą się nitka za nitką, w toku negocjacji" [Ertel, 2005]. Istotnie wzrasta dynamika i zakres współdziałania, gdyż "...wszędzie odczuwana jest konieczność kooperacji... W skali globalnej kooperacja staje się kluczem do przeżycia gatunku ludzkiego. Współpraca nie oznacza końca konkurencji... Drogą od konkurencji do kooperacji są negocjacje" [Ury, 1995, s. 16-17].

Tablica 1. Zmiana roli negocjacji we współczesnych organizacjach

CECHA OD... DO...
Organizacje Hierarchicznych Sieciowych, opartych na relacjach
Relacje strategiczne Bycia "uprzejmym" Orientacji na jakość istotnych wzajemnych relacji w sieci
Transakcje Dotyczących wymiany Ukierunkowanych na tworzenie i zarządzanie łańcuchem wartości
Forma relacji Dominacji anonimowych i rywalizacyjnych Przewaga strategicznych, społecznych oraz zarządzania relacjami z partnerami
Wartości w negocjacjach Deklarowania doraźnych i przeciwnych Kreowania wspólnych, społecznych i długofalowych

Źródło: [Kahn, 2002]

W efekcie współczesne negocjacje charakteryzują następujące cechy:

  • znaczny zakres i tempo zmienności otoczenia negocjacyjnego,
  • istotne poszerzenie zakresu analizy sytuacji negocjacyjnej, zwłaszcza pod kątem wyboru potencjalnych partnerów,
  • konieczność prowadzenia równoległych i\lub jednoczesnych negocjacji z wieloma partnerami w grze rynkowej,
  • obiektywne trudności oszacowania realnej siły przetargowej partnerów,
  • potrzeba uwzględniania wielu różnorodnych, często ze sobą sprzecznych, interesów, celów i potrzeb stron, zarówno mierzalnych, jak i niematerialnych,
  • szczególna rola relacji pomiędzy stronami, z zwłaszcza ewentualnego partnerstwa strategicznego,
  • wzrost niepewności, lub ryzyka, zwłaszcza w zakresie wstępnych założeń, zachowań negocjatorów i przewidywanych efektów negocjacji,
  • kształtowanie większej ilości alternatywnych rozwiązań,
  • wzrastające i zmienne wymagania w zakresie kompetencji negocjatorów,
  • obiektywne trudności doboru strategii i technik negocjacyjnych,
  • zawieranie ograniczonych i\lub krótkotrwałych, czy wirtualnych kontraktów.

Cechy te składają się na znaczną złożoność i zmienność negocjacji, co z jednej strony znacznie poszerza możliwości działania firmy, z drugiej natomiast stawia znaczne wymagania przed menedżerami, odpowiedzialnym za prowadzenie negocjacji. Niezbędne staje się zatem metodyczne wzbogacenie procesu negocjacji o narzędzia pozwalające sprostać współczesnym wyzwaniom, a w szczególności opracowanie ich kompleksowego modelu i narzędzi szczegółowych w wystarczającym stopniu uwzględniających wymienione wyżej ich cechy, determinowane przez aktualne warunki działania firmy, wzmacniając tym samym jej potencjał negocjacyjny. "...Nietrudno znaleźć porady na temat przeprowadzania negocjacji angażujących dwie strony i niewiele spraw, ale tak proste negocjacje w realnym świecie zdarzają się rzadko" [Watkins, 2005, s. 9].

W nowszych opracowaniach coraz częściej spotyka się propozycje rozwiązań problemów wynikających z powyższego postulatu. Jako punkt wyjścia można np. przyjąć koncepcję D. Ertela [2005], który stwierdza, iż negocjacje mogą stanowić istotne źródło przewagi konkurencyjnej, "...choć wynik jednostkowych negocjacji może w niewielkim stopniu oddziaływać na ogólną sytuację firmy, to niezliczone procesy negocjacyjne, które odbywają się w typowym przedsiębiorstwie, wywierają w swojej masie ogromny wpływ na kształt jego strategii i osiągane rezultaty"; zaleca się zatem "przejście od sytuacyjnego do instytucjonalnego sposobu traktowania negocjacji" [Ertel, 2005].

Cytowany autor podkreśla, iż firmy, którym udało się uczynić z negocjacji swoją kompetencję, osiągały to poprzez wprowadzenie czterech zasadniczych zmian w praktyce i sposobie postrzegania procesów negocjacyjnych:

  1. budowanie kompleksowej infrastruktury negocjacyjnej, służącej zapewnieniu zgodności pomiędzy priorytetami poszczególnych negocjatorów a celami całej firmy,
  2. rozszerzenie zakresu mierników oceny negocjacji (poza standardowe porównywanie kosztu i ceny),
  3. doprowadzenie do jasnego rozróżnienia pomiędzy jednorazową transakcją a długofalowymi relacjami z partnerami,
  4. umożliwienie negocjatorom bezproblemowego zrywania pertraktacji, jeśli transakcja, będąca ich przedmiotem nie służy najlepiej interesowi całej firmy.

Bibliografia

  • Ertel D. (2005), Negocjacje jako źródło przewagi konkurencyjnej, [w:] Negocjacje i rozwiązywanie konfliktów, Harvard Business Review, Helion, Gliwice.
  • Kahn R.L. (2002), Organizational Theory, [w:] International Negotiation. Analysis, Approaches, Issues. A Publication of the Process of International Negotiations (PIN) Project, V.A. Kremenyuk (red.), Jossey-Bass Publishers, San Francisco-Oxford.
  • Ury W. (1995), Odchodząc od NIE, PWE, Warszawa.

Autor: Andrzej Kozina