Strategia koalicji (negocjacje)

Strategia koalicji (negocjacje)
Polecane artykuły

Celowe jest zasygnalizowanie wybranych problemów i zasad budowania koalicji [1] , wychodząc od stwierdzenia, iż "negocjacje wielostronne mogą się znacząco różnić od negocjacji dwustronnych pod jednym, ważnym względem: strony mogą zawiązywać koalicje" [[[Negocjacje]] 2003, s. 29]. Najogólniej pojęcie to oznacza: "...związek, porozumienie służące osiągnięciu wspólnego celu [Słownik 1988, s. 943]. Inaczej: "...dwie lub więcej stron, które współpracują ze sobą w celu osiągnięcia wspólnie pożądanego rezultatu, który jest satysfakcjonujący z punktu widzenia interesów koalicji, a nie pozostałych uczestników negocjacji" [J.T. Polzer i inni 1998]. W interpretacji C. Duponta [1994] cele koalicji zostały zawężone do krótkoterminowych, dotyczących specyficznych kwestii, dla odróżnienia jej od formalnego aliansu.

"Koalicje umożliwiają stronom słabszym zebrać wystarczająco duże siły, by wysuwać własne propozycje lub przynajmniej blokować te, które są dla nich niemożliwe do zaakceptowania....Wyzwaniem w negocjacjach wielostronnych jest panowanie nad koalicjami, powodowanie ich rozłamu lub umacnianie jedności, w zależności od naszych własnych interesów" [[[Negocjacje]] 2003, s. 29].

Spośród różnych typologii koalicji (np. zwycięskie i blokujące, trwałe i nietrwałe, itp. - szerzej zob. np. [C. Dupont 1994]), istotny jest ich podział ze względu na przyczynę powstania (genezę) na dwa rodzaje [Negocjacje 2003, s. 29-30]:

  • naturalne - sojusze stron o szerokim zakresie wspólnych interesów (trudne do rozbicia)
  • celowe - strony o różnych poglądach na wiele spraw jednoczą się, by wspierać lub blokować jedną wspólną sprawę (bardziej podatne na rozłamy)

Budowania koalicji w negocjacjach jest działaniem trudnym i złożonym, przenikającym cały ich proces - zob. Tabela 1.

Istotną kwestią jest ustalenie właściwej kolejności rozmów z poszczególnymi partnerami. J.K. Sebenius [2004] stwierdza, że zgodnie ze standardowymi zasadami, rozpoczynając złożone negocjacje należy najpierw pozyskać sojuszników i ustalić kolejność rozmów z partnerami wewnętrznymi. Jako bardziej efektywne zaleca natomiast inne podejście, niejako "od tyłu", tj. rozpoczęcie od oczekiwanego rezultatu negocjacji, a następnie, podążając wstecz, zastanowienie się w jaki sposób można go osiągnąć, według następujących faz:

  • opracowanie "mapy" aktualnie i potencjalnie zaangażowanych stron, ich interesów i alternatyw,
  • oszacowanie stopnia trudności i kosztów oraz korzyści osiągnięcia porozumienia z każdą z nich,
  • identyfikacja kluczowych relacji między partnerami: kto na kogo wpływa, lub mu ulega, czy jest coś winien, itp.,
  • skoncentrowanie się na partnerze, którego najtrudniej będzie przekonać, stanowiącym wariant ostateczny, lub o kluczowym znaczeniu dla zawarcia kontraktu, odpowiadając przy tym na pytanie o to, z którym spośród pozostałych partnerów (ich grupą) należy ewentualnie dojść do porozumienia w pierwszej kolejności, aby zwiększyć szanse zaakceptowania warunków przez docelowego partnera,
  • powtarzanie tego postępowania w odniesieniu do kolejnych partnerów, tak długo, aż znajdzie się najbardziej obiecująca spośród dostępnych możliwości [2].

Tabela 1. Proces budowania koalicji

Zadania ogólne Czynności szczegółowe
Zbadanie rozkładu wpływów

(rozpoznanie kogo trzeba przekonać i jak tego dokonać)

  • identyfikowanie osób i grup, na które trzeba wpłynąć,
  • analiza sieci wpływów,
  • identyfikowanie zwolenników, przeciwników i osób, które chce się przekonać,
  • ocena interesów osób, które chce się przekonać,
  • ocena sił napędzających i powstrzymujących,
  • identyfikowanie alternatyw osób, na które chce się wpłynąć,
Kształtowanie postrzegania interesów

(wywieranie wpływu na przekonania innych osób odnośnie do tego, czego chcą) zmiana motywacji,

  • formułowanie decyzji,
  • wykorzystanie wpływu społecznego,
  • negocjacje "coś za coś",
Kształtowanie postrzegania alternatyw

(wywieranie wpływu na przekonania innych dotyczące dostępnych im opcji)

  • wprowadzanie nowych opcji,
  • ustalanie porządku działań,
  • wyeliminowanie opcji nie podejmowania żadnych działań,
Uzyskanie akceptacji dla trudnych decyzji

(zwiększenie prawdopodobieństwa, że zostaną one przyjęte)

  • zadbanie o uczciwy i sprawiedliwy przebieg podejmowania decyzji,
  • zaangażowanie we wspólne diagnozowanie,
  • dawanie tego, o co proszą,
Przekonywanie na odległość

(wywieranie wpływu poprzez masowe działania perswazyjne)

  • budowanie wiarygodnych kanałów komunikacji,
  • zogniskowanie informacji i powtarzanie,
  • dopasowanie środka przekazu do wiadomości,
  • budowanie osobistej wiarygodności.

Źródło: opracowanie własne na podstawie [Watkins 2005, s. 123 - 144]

Podstawowe problemy, związane z działaniem koalicji to [3]:

  • dominacja jednego z uczestników,
  • wzajemne pretensje (zazdrość),
  • występowanie konfliktowych celów,
  • rozbieżne strategie,
  • drobne nieporozumienia,
  • nadmierna formalizacja działań,
  • zbyt wiele spotkań (przy trwałych koalicjach),
  • opóźnienia w realizacji zadań

Koalicje nie stanowią zatem idealnej formy współdziałania, kształtowanej poprzez negocjacje wielostronne.

Przypisy

  1. Biorąc pod uwagę ograniczone rozmiary artykułu i obszerność tego zagadnienia, stanowiącego dobrze ugruntowany przedmiot badań - zob. np. [C. Dupont 1994], [M. Vanover 1993] i [J.T. Polzer i inni 1998].
  2. Autor zauważa, że jest to postępowanie analogiczne do logiki zarządzania projektami, tj, rozpoczynanie od pożądanego stanu końcowego. Pomyślnie zrealizowany projekt jest porównywalny do porozumienia kreującego wartość, opartego na trwałej koalicji [J.K. Sebenius 2004].
  3. Zob. [W. Vanover 1993], gdzie przedstawiono ponadto 20 wskazówek skutecznego działania koalicji. Zasady tego rodzaju podano także w [C. Dupont 1994] i [J.T. Polzer 1998].

Bibliografia

  • Crump L., Multiparty Negotiation and the Management of Complexity, "International Negotiation" 2003, vol. 8, no. 1.
  • Crump L., Glendon A.I., Towards a Paradigm of Multiparty Negotiation, "International Negotiation" 2003, vol. 8, no. 2.
  • Kamiński J., Negocjowanie. Techniki rozwiązywania konfliktów, Poltext, Warszawa 2003.
  • Kramer R.M, The More the Merrier?. Social Psychological Aspects of Multiparty Negotiations in Organizations, [w:] Bies * Lewicki R.J., Saunders D.M., Barry B., Minton J.W., Zasady negocjacji. Kompendium wiedzy dla trenerów i menedżerów, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005.
  • Olekalns M., Brett J.M., Weingart L.R., Phases, Transitions and Interruptions: Modeling Processes in Multi-party Negotiations, "The International Journal of Conflict Management" 2003, vol. 14, no. 3-4.
  • Polzer J.T., Mannix E.A., Neale M.A., Interest Alignment and Coalitions in Multiparty Negotiation, "Academy of Management Journal" 1988, vol. 41, no. 1.
  • Rządca R., Negocjacje w interesach, PWE, Warszawa 2003.
  • Watkins M., Sztuka negocjacji w biznesie. Innowacyjne podejście prowadzące do przełomu, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2005.

Autor: Andrzej Kozina