Procesowe podejście do controllingu
Controlling jest narzędziem niezwykle potrzebnym w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Nie inaczej jest w organizacji procesowej, gdzie jest ukierunkowanie na klienta i priorytet wartości dodanej. W takiej sytuacji potrzebne jest narzędzie do sprawnego sterowania procesami aby osiągnąć zadowolenie klienta procesu. Controlling definiowany bywa jako "element systemu zarządzania, tworzący i koordynujący: planowanie, kontrole, zaopatrzenie w informację" (E. Skrzypek, M. Hofman 2010, s. 124).
Controlling w podejściu procesowym oznacza, że osiągnięcie zysku nie wynika z poniesionych kosztów i osiągniętych przychodów, lecz wskazuje, że zysk przedsiębiorstwa wynika z realizacji procesów, które to generują koszty oraz przychody. Controlling w ujęciu procesowym jest dostosowany do realizowanych procesów w przedsiębiorstwie, wspomagające je i kształtując. Konstrukcja controllingu procesowego przedstawiona jest na schemacie.
Zasady controllingu procesów
Controlling w podejściu procesowym opiera się na 5 zasadach takich jak:
- Orientacja na cele - w tej kwestii controlling procesów jest odpowiedzialny za zgodność celów poszczególnych procesów z istniejącymi celami strategicznymi organizacji,
- Orientacja na przyszłość - controlling procesów ma za zadanie dostarczać dokładnych informacji o aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa oraz o kierunkach rozwoju,
- Orientacja na rynek - w tym przypadku controlling procesów powinien tworzyć informację odnośnie rentowności konkretnych rynków, obecnych i nowych produktów, kanałów dystrybucji,
- Orientacja na klienta - tutaj controlling ma za zadanie dokonywać analizy rentowności aktualnych oraz nowych klientów,
- Orientacja na wąskie gardła - zadaniem controllingu jest identyfikacja wąskich gardeł i opracowanie sposobu na ich eliminacje (H. Vollmuth 1996, s. 17-20)
Obszar działania controllingu procesów
Uznaje się, że controlling procesów spełnia podstawowe funkcję zarządzania takie jak: planowanie, informowanie, kontrola, sterowanie. Ponadto inicjuje i ocenia efektywność programów bądź projektów celem usprawnienia oraz rozwoju procesów. Obszar działania obejmuje:
- Pomoc podczas zmian procesów, które nie tworzą wymaganej wartości dodanej poprzez usprawnienie koordynacji przebiegu procesów, zmniejszenie zapętleń procesów,
- Pomoc przy usprawnieniu procesów, które tworzą wymaganą wartość dodaną. Pomoc ta obejmuje skrócenie czasu trwania etapów procesu, zmniejszenie wykorzystywanych zasobów,
- Pomoc w związku z projektowaniem i wdrażaniem nowych procesów generujących wysoką wartość dodaną,
- Pomoc podczas opracowywania i wdrażania kompleksowych systemów dotyczących pomiaru efektywności procesu,
- Regularne wykrywanie i redukowanie zbędnych kosztów procesów,
- Efektywne planowanie zasobów (W. Horowski, Ł. Kononowicz 2002, nr 5, s. 34-37).
Cele controllingu procesów
Odnosząc się do zasad i obszaru działania controllingu procesowego, wyróżnia się również cele, do których zalicza się:
- Skrócenie czasu realizacji procesu,
- Obniżenie kosztów procesu,
- Poprawa jakości procesów.
Sprawność działania controllingu procesów
Aby controlling procesów mógł sprawnie funkcjonować w przedsiębiorstwie, niezbędne jest przekształcenie systemu rachunkowości zarządczej na potrzeby controllingu procesów. Obejmuje to gromadzenie danych z punktu widzenia procesów a nie jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa. Działanie takie pozwoli traktować poszczególne procesy jako centra kosztów lub centra zysków.
| Procesowe podejście do controllingu — artykuły polecane |
| Mapa drogowa — Metoda BPM — Implementacja strategii — Proces — System ERP — Kluczowe czynniki sukcesu wdrożenia systemu informatycznego — Koncepcje controllingu — Proces gospodarczy — Wdrożenie |
Bibliografia
- Nowak E. (red.) (2011), Controlling w działalności przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
- Skrzypek E., Hofman M. (2010), Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie. Identyfikowanie, pomiar, usprawnianie, Wolters Kluwer, Warszawa
- W. Horowski, Ł. Kononowicz, Strategia podnoszenia wartości przedsiębiorstwa w zarządzaniu procesami [w:] Controlling i Rachunkowość Zarządcza, 2002, nr 5, s. 34-37
Autor: Grzegorz Handzel
