Ekstremalne zarządzanie projektami
| Ekstremalne zarządzanie projektami |
|---|
| Polecane artykuły |
Projekt ekstremalny to złożone, samokorygujące się przedsięwzięcie o szybkim tempie pracy, podczas którego ludzie wchodzą w interakcje w celu znalezienia pożądanego rezultatu. Całość odbywa się w warunkach wysokiej niepewności, zmienności oraz stresu. Istnieje wiele zmiennych i niewiadomych, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, dotyczących projektu czy jednostki zlecającej. Jest to proces odkrywczy – zawartość końcowego produktu, a także ścieżka do niego prowadząca ewoluuje przez większość cyklu życia projektu.
Ekstremalne zarządzanie projektami jest więc sztuką ułatwiania oraz zarządzania przepływem myśli, emocji i interakcji w sposób generujący wartościowe wyniki w złożonych warunkach niepewności (D. DeCarlo 2004, s. 34-36).
Ekstremalny model zarządzania projektami (model xPM)
Ekstremalny model zarządzania projektami (model xPM – ang. eXtreme Project Management) polega na nieustannym powtarzaniu zamkniętych faz, do momentu osiągnięcia ostatecznego rezultatu. Planowanie polega na odkrywaniu nowych, niezbędnych do opracowania innowacyjnego produktu technologii oraz ich stosowaniu (P. Cabała 2018, s. 191). Każda faza uczy się od poprzednich, próbując przybliżyć się do akceptowalnego rozwiązania. Poniżej zostały wyszczególnione elementy ekstremalnego modelu zarządzania projektami oraz główne procesy charakterystyczne dla poszczególnych etapów (R. Wysocki 2018, s. 411-414):
- Definiowanie zakresu kolejnej fazy: poznawanie oraz tworzenie dokumentacji prawdziwych potrzeb klienta, negocjacje sposobów zaspokajania potrzeb, tworzenie opisu projektu, uzyskanie akceptacji kierownictwa w celu utworzenia planu projektu.
- Planowanie kolejnej fazy: definiowanie działań niezbędnych do realizacji przedsięwzięcia, szacowanie czasu i zasobów potrzebnych do ukończenia prac, szacowanie kosztu realizacji projektu, formułowanie oraz analiza wstępnego harmonogramu realizacji projektu, dokumentacja planu projektu, uzyskanie akceptacji kierownictwa w celu rozpoczęcia prac.
- Rozpoczynanie kolejnej fazy: rekrutacja menedżera projektu, wyznaczanie zasad funkcjonowania zespołu projektowego, finalizacja prac nad harmonogramem projektu, opracowanie procesu zarządzania zmianami zakresu projektu.
- Kontrola i monitorowanie kolejnej fazy: monitorowanie postępów prac i ryzyka, raportowanie o stanie realizacji projektu, identyfikowanie oraz rozwiązywanie problemów.
- Zamykanie kolejnej fazy: utworzenie typowych artefaktów projektowych (np. wyciągniete wnioski, ich zgodność z kryteriami sukcesu), udokumentowanie i zachowanie na potrzeby kolejnych wersji rozwiązania elementów nieuwzgędnionych dotychczas podczas żadnej z faz w banku zakresów.
- Decyzja dotycząca rozpoczęcia następnej fazy: ocena postępów prac nad akceptowalnym rozwiązaniem przez klienta (na podstawie zawartości banku zakresów, bieżącej wersji rozwiązania oraz historii pracy nad nim), podjęcie decyzji o rozpoczęciu następnej fazy, zamknięciu lub przerwaniu projektu (na podstawie spodziewanej wartości biznesowej rozwiązania pozwalającego osiągnąć cel).
- Zamykanie projektu: pozyskanie potwierdzenia klienta o spełnieniu wymagań projektu, planowanie i wdrażanie rezultatów, opracowanie końcowego sprawozdania z projektu.
Charakterystyczne cechy projektu ekstremalnego
Szybkie tempo
Za krytyczny czynnik sukcesu projektu ekstremalnego uznaje się czas trwania przedsięwzięcia – rezultaty powinny być osiągane najszybciej, jak tylko to możliwe. Zbyt wolne działania mogą stać się przyczyną niepowodzenia projektu.
Wysoka zmienność
Rozpoczynając projekt ekstremalny, nie jest znany jego cel ani rozwiązanie. Wraz z odkrywaniem nowych szczegółów, do projektu wprowadzane są częste zmiany. W wielu przypadkach zmiany mogą wymagać porzucenia dotychczasowego kierunku działań lub całego projektu – na podstawie dokonanych odkryć oraz wniosków powstaje zupełnie nowy projekt bądź obierany jest odmienny kierunek działania w następnych fazach.
Wysoki poziom niepewności
Pracując nad projektem ekstremalnym ciężko przewidzieć, jakie działania będą musiały zostać podjęte w celu zakończenia przedsięwzięcia, jaki będzie jego czas realizacji oraz całkowity koszt. Niejednokrotnie projekty są porzucane w trakcie realizacji, a tym samym kończą się niepowodzeniem (R. Wysocki 2018, s. 480-481).
Porównanie ekstremalnego i tradycyjnego zarządzania projektami
Tradycyjne zarządzanie projektami skupia się na kierowaniu tym, co znane. Przedsięwzięcia są powolne, stabilne, pozwalają na stworzenie uporządkowanego harmonogramu. Ich celem jest optymalizacja i wydajność – osiągnięcie z góry założonego rezultatu, przy jak najmniejszych odchyleniach od pierwotnego planu. Zespół projektowy przestrzega określonych reguł oraz zasad. Ekstremalne projekty wymagają natomiast zarządzania nieznanym, przez co są chaotyczne i nieprzewidywalne. Kluczowe znaczenie ma w nich szybkość oraz innowacyjność. Zespół projektowy skupia się nie na wydajności, ale na skuteczności. Nie ma w nim czasu na hierarchiczne podejmowanie decyzji – bardzo często członkowie zespołu projektowego podejmują natychmiastowe decyzje w świetle gwałtownie zmieniających się wymagań lub okoliczności (D. DeCarlo 2004, s. 4-6).
W tabeli 1 zostały przedstawione podstawowe różnice występujące między ekstremalnym, a tradycyjnym zarządzeniem projektami.
Tab. 1. Porównanie tradycyjnego i ekstremalnego zarządzania projektami
| Tradycyjne zarządzanie projektami | Ekstremalne zarządzanie projektami | |
|---|---|---|
| Cel projektu | Jasny | Niejasny |
| Wymagania i rozwiązanie | Jasne | Niejasne |
| Złożoność projektów | Niewielka | Duża |
| Kontrola | Centralizacja | Dystrybucja |
| Zorientowanie na | Przeszłość | Przyszłość |
| Koszty | Dokładnie określone | Nieznane |
| Poziom niepewności | Niski | Wysoki |
| Ryzyko | Niewielkie | Wysokie |
Źródło: opracowanie własne na podstawie (P. Cabała 2018, s. 186; D. DeCarlo 2004, s. 7-9; E. Sońta-Drączkowska, P. Wyrozębski 2018, s. 46-47).
Miary sukcesu w zarządzaniu projektami ekstremalnymi
Z uwagi na fakt, iż zarządzanie projektami ekstremalnymi w znacznym stopniu zorientowane jest na ludzi i klientów, sukces mierzy się w następujący sposób (D. DeCarlo 2004, s. 36-37):
- Klienci są zadowoleni z postępów prac oraz doraźnych rezultatów. Istnieje ogólne wrażenie, że projekt zmierza w dobrym kierunku pomimo zmiennych warunków otoczenia. Produkowane są rzeczy, które klienci mogą zobaczyć i poczuć (namacalne rezultaty).
- Klienci są zadowoleni z finalnego produktu projektu. Produkt spełnia wszystkie kryteria uzgodnione w trakcie trwania cyklu życia projektu.
- Korzyści (finansowe i niefinansowe) wynikające z przeprowadzenia projektu zostały osiągnięte.
- Członkowie zespołu projektowego odczuwają satysfakcję po zakończeniu projektu. Większość z nich podjęłaby się uczestnictwa w podobnym projekcie ponownie.
Zalety i wady ekstremalnego modelu zarządzania projektami
- Możliwość wczesnego zapoznania się z większą liczbą częściowych rozwiązań: podczas pracy rozważane są wszystkie możliwości uszeregowane wcześniej na liście zawierającej potencjalne rozwiązania prowadzące do stanu docelowego. Niejednokrotnie bywa tak, że jedna z opcji może zainspirować zespół do wypracowania kilku innych pomysłów, niebranych dotychczas pod uwagę na pierwotnej liście. Tworząc pomysły należy pamiętać, że poszukiwane rozwiązanie jest dotychczas nieznane.
- Możliwość pozostawienia wyboru różnych sposobów działania do ostatniej chwili: podczas realizacji ekstremalnych projektów analizowane jest bardzo dużo różnych, alternatywnych pomysłów rozwiązań. Ich lista powinna zostać utworzona i uszeregowana na etapie planowania. W następnych etapach zespół projektowy kolejno zgłębia rozwiązania z listy – tak długo, jak długo istnieje szansa na wniesienie wartościowego wkładu do projektu przez dany pomysł.
- Możliwość poszukiwania rozwiązań w całkowicie niewłaściwych miejscach: jeżeli podczas analizy rozwiązań z przygotowanej wcześniej listy wszystkie zostaną odrzucone, należy przerwać projekt i rozpocząć go na nowo (obierając zupełnie inny kierunek).
- Brak gwarancji użyteczności opracowanego rozwiązania: istnieje ryzyko, że opracowane rozwiązanie oraz sprecyzowanie celu prowadzącego do tego rozwiązania nie będzie miało wystarczającej wartości biznesowej lub okaże się zbyt kosztowne. Nie w każdym przypadku opracowanie rozwiązania będzie automatycznie oznaczać sukces projektu (R. Wysocki 2018, s. 481-482).
Zastosowanie ekstremalnego zarządzania projektami
Podejście ekstremalne może być stosowane w projektach cechujących się dużym ryzykiem oraz w takich, gdzie nie ma ściśle określone co, i w jaki sposób chce się osiągnąć. W wielu przypadkach celem projektu jest wyrażony w jakiejś formie pożądany stan docelowy - nie wiadomo jednak, czy uda się go kiedykolwiek osiągnąć. Większość takich przedsięwzięć to projekty badawczo-rozwojowe (R. Wysocki 2018, s. 407-408). Przykładem tej metody może być również Programowanie Ekstremalne.
Konkretne rodzaje modeli xPM
Obecnie istnieją dwa modele ekstremalnego zarządzania projektami:
- The Flexible Project Model (D. DeCarlo),
- Model INSPIRE (R. Wysocki).
Bibliografia
- Cabała P. (red.) (2018), Zarządzanie portfelem projektów w organizacji. Koncepcje i kierunki badań, Mfiles.pl, Kraków
- DeCarlo D. (2004), eXtreme Project Management: Using Leadership, Principles and Tools to Deliver Value in the Face of Volatility, Jossey-Bass, San Francisco
- Sońta-Drączkowska E., Wyrozębski P. (2018), Kreatywność w zarządzaniu projektami – sprzeczność czy konieczność?, „Zeszyty Naukowe Kolegium Zarządzania i Finansów”, nr 162
- Wysocki R. (2018), Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VII, Wydawnictwo Helion, Gliwice
Autor: Aleksandra Dziadkowiec
