Controlling operacyjny
| Controlling operacyjny |
|---|
| Polecane artykuły |
Controlling operacyjny nastawiony jest na regulację wewnętrznych procesów potrzebnych do kontroli i sterowania zyskiem przedsiębiorstwa w krótkim okresie. Decyzje te dotyczą bieżącej działalności przedsiębiorstwa. Do głównych zadań controllingu operacyjnego należą:
- sterowanie wynikiem,
- planowanie płynności,
- kontrola rentowności,
- poprawa wykorzystania istniejących zasobów.
Proces controllingu operacyjnego polega na przekształceniu najważniejszych planów strategicznych w plany operacyjne. Plany te muszą być odpowiednio dopasowane do części z których składa się przedsiębiorstwo. Cały ten proces odbywa się w tzw. procesie budżetowania.
Elementy systemu controllingu operacyjnego
W skład controllingu operacyjnego wchodzą:
- system sprawozdawczości wewnętrznej,
- kontrola budżetowa,
- planowanie operacyjne (budżetowanie).
Kontrola operacyjna ma postać zazwyczaj kontroli budżetowej i polega na porównywaniu w krótkim czasie wyników działalności jednostek organizacyjnych z wynikami założonymi w budżecie (planie operacyjnym). Następnie analizuje się odchylenia wartości rzeczywistych od pożądanych badanych mierników przedsiębiorstwa.
Rola planowania operacyjnego
Planowanie operacyjne ma charakter planowania wykonawczego w porównaniu z planowaniem strategicznym. Polega na określeniu celów pośrednich w stosunku do celów określonych w planowaniu strategicznym. Planowanie operacyjne uwzględnia:
- pojedyncze zdarzenia lub działania,
- małą liczbę zmiennych,
- osiągnięcie założonych celów i wykonania zadań,
- bilansujący i odtwórczy charakter czynności planistycznych,
- małą agregację informacji,
- krótki horyzont planowania.
Projektowanie systemu controllingu operacyjnego
Szczegółowy proces projektowania controllingu operacyjnego:
- Określenie czasu, zakresu i pola controllingu.
- Przygotowanie - cele i plany operacyjne.
- Wybór parametrów, mierników bazy planistycznej.
- Zabezpieczenia informacyjno - organizacyjne (zbiór danych, ich selekcja, przetwarzanie i szybki przepływ informacji).
- Określenie procedury ustalania odchyleń parametrów sterujących.
- Ustalenie zasad i struktur procesu decyzyjnego.
- Weryfikacja funkcjonowania systemu.
- Podjęcie decyzji dotyczącej wdrożenia systemu.
- Określenie szczegółowego harmonogramu czasowego i finansowego realizacji poszczególnych etapów projektowania.
Controlling operacyjny jest nastawiony na zapewnienie informacji niezbędnych do sterowania przebiegiem procesów gospodarczych. Informacje te dotyczą przede wszystkim teraźniejszej działalności przedsiębiorstwa, wykonania zadań oraz wykorzystania zasobów. Controlling operacyjny i controlling strategiczny składają się na jeden, ściśle ze sobą powiązany i zintegrowany system.
Metody i techniki wspomagające controlling operacyjny
W controllingu operacyjnym stosuje się szeroką gamę metod i technik zwiększających jego skuteczność. Poniżej przedstawiono wybrane metody, nastawione na działania krótkookresowe, które w znacznym stopniu przyczyniają się do realizacji jego założeń.
- Metoda ABC (Activity Based Costing)
- Analiza "4P", "4C", "7P"
- Analiza obszarów sprzedaży
- Analiza rabatów
- Analiza rozwoju trendu
- Analiza rynkowa
- Analiza ryzyka
- Analiza łańcucha wartości
- Analiza wąskich gardeł
- Analiza wielkości sprzedaży
- Analiza XYZ
- Budżetowanie i analiza przyczyn odchyleń
- Diagram Ishikawy - W skrócie, jest to diagram przyczyn i skutków
- Just in Time
- Krótkookresowy rachunek wyników
- Optymalizacja wielkości produkcji
- Optymalizacja wielkości zamówień
- BEP (Break Even Point) - Próg rentowności
- Rachunek kosztów bezpośrednich
- Yield Management - Zarządzanie zyskiem. Jest to dostosowywanie cen usług do popytu w danym czasie.
- Kanban
- Wielkoblokowy rachunek marż pokrycia kosztów - Rachunek ten jest podstawą dla konstruowania mierników oceny stopnia realizacji zadań w centrach odpowiedzialności (Szerzej patrz marża).
Bibliografia
- Chmielowiec-Lewczuk M., Kowalak R., Markowski P., Nieplowicz M., Nita B., Nowak E., Nowak M., Piechota R., Sysło M., Wierzbiński M. (2004), Controlling w działalności przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa, s. 21-25
- Lew G. (2004), Controlling przedsiębiorstw handlowych, Difin, Warszawa, s. 16
- Marciniak S. (2004), Controlling filozofia projektowanie, Difin, Warszawa, s. 13-14, 120-121
- Nesterak J. (2015) Controlling zarządczy - projektowanie i wdrażanie, Wolters Kluwer, Warszawa
- Nesterak, J. Controllingowy rachunek marż pokrycia w centrach odpowiedzialności.
- Niedbała B., Sierpińska M. (2003) Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa
- Rapacz, A., & Jaremen, D. E. (2013). Management instruments in the process focused on improving the results of organizations functioning in economic crisis–based on the research of opinions presented by managers of tourist enterprises/Instrumenty zarządzania w procesie poprawy rezultatów działania organizacji w czasie kryzysu gospodarczego–w świetle badań opinii menedżerów przedsiębiorstw turystycznych. Management, 17(1), 291-304.
Autor: Magdalena Węgrzyn, Bartłomiej Szewczyk
