Procesowe podejście do controllingu

Procesowe podejście do controllingu
Polecane artykuły
Mapa drogowa Metoda BPM Implementacja strategii Proces System ERP Kluczowe czynniki sukcesu wdrożenia systemu informatycznego Koncepcje controllingu Proces gospodarczy Wdrożenie

Controlling jest narzędziem niezwykle potrzebnym w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Nie inaczej jest w organizacji procesowej, gdzie jest ukierunkowanie na klienta i priorytet wartości dodanej. W takiej sytuacji potrzebne jest narzędzie do sprawnego sterowania procesami aby osiągnąć zadowolenie klienta procesu. Controlling definiowany bywa jako "element systemu zarządzania, tworzący i koordynujący: planowanie, kontrole, zaopatrzenie w informację" (E. Skrzypek, M. Hofman 2010, s. 124).

Controlling w podejściu procesowym oznacza, że osiągnięcie zysku nie wynika z poniesionych kosztów i osiągniętych przychodów, lecz wskazuje, że zysk przedsiębiorstwa wynika z realizacji procesów, które to generują koszty oraz przychody. Controlling w ujęciu procesowym jest dostosowany do realizowanych procesów w przedsiębiorstwie, wspomagające je i kształtując. Konstrukcja controllingu procesowego przedstawiona jest na schemacie.

Zasady controllingu procesów

Controlling w podejściu procesowym opiera się na 5 zasadach takich jak:

• Orientacja na cele - w tej kwestii controlling procesów jest odpowiedzialny za zgodność celów poszczególnych procesów z istniejącymi celami strategicznymi organizacji,
• Orientacja na przyszłość - controlling procesów ma za zadanie dostarczać dokładnych informacji o aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa oraz o kierunkach rozwoju,
• Orientacja na rynek - w tym przypadku controlling procesów powinien tworzyć informację odnośnie rentowności konkretnych rynków, obecnych i nowych produktów, kanałów dystrybucji,
• Orientacja na klienta - tutaj controlling ma za zadanie dokonywać analizy rentowności aktualnych oraz nowych klientów,
• Orientacja na wąskie gardła - zadaniem controllingu jest identyfikacja wąskich gardeł i opracowanie sposobu na ich eliminacje (H. Vollmuth 1996, s. 17-20)

Obszar działania controllingu procesów

Uznaje się, że controlling procesów spełnia podstawowe funkcję zarządzania takie jak: planowanie, informowanie, kontrola, sterowanie. Ponadto inicjuje i ocenia efektywność programów bądź projektów celem usprawnienia oraz rozwoju procesów. Obszar działania obejmuje:

• Pomoc podczas zmian procesów, które nie tworzą wymaganej wartości dodanej poprzez usprawnienie koordynacji przebiegu procesów, zmniejszenie zapętleń procesów,
• Pomoc przy usprawnieniu procesów, które tworzą wymaganą wartość dodaną. Pomoc ta obejmuje skrócenie czasu trwania etapów procesu, zmniejszenie wykorzystywanych zasobów,
• Pomoc w związku z projektowaniem i wdrażaniem nowych procesów generujących wysoką wartość dodaną,
• Pomoc podczas opracowywania i wdrażania kompleksowych systemów dotyczących pomiaru efektywności procesu,
• Regularne wykrywanie i redukowanie zbędnych kosztów procesów,
• Efektywne planowanie zasobów (W. Horowski, Ł. Kononowicz 2002, nr 5, s. 34-37).

Cele controllingu procesów

Odnosząc się do zasad i obszaru działania controllingu procesowego, wyróżnia się również cele, do których zalicza się:

• Skrócenie czasu realizacji procesu,
• Obniżenie kosztów procesu,
• Poprawa jakości procesów.

Sprawność działania controllingu procesów

Aby controlling procesów mógł sprawnie funkcjonować w przedsiębiorstwie, niezbędne jest przekształcenie systemu rachunkowości zarządczej na potrzeby controllingu procesów. Obejmuje to gromadzenie danych z punktu widzenia procesów a nie jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa. Działanie takie pozwoli traktować poszczególne procesy jako centra kosztów lub centra zysków.

Bibliografia

• E. Nowak, Controlling w działalności przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2004, s. 32
• E. Skrzypek, M. Hofman, Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie. Identyfikowanie, pomiar, usprawnianie, Wolters Kluwer Business, Warszawa 2010, s. 124-130
• W. Horowski, Ł. Kononowicz, Strategia podnoszenia wartości przedsiębiorstwa w zarządzaniu procesami [w:] Controlling i Rachunkowość Zarządcza, 2002, nr 5, s. 34-37

Autor: Grzegorz Handzel